B2B环境下电商平台供应链管理模式分析

本文认为当前阶段阿里巴巴建设供应链管理模式应做好以下工作：一是环境供应链管理(li)模式建设要遵循整体性、高效化以及信息化三大(da)构建原(yuan)则(ze)。下(xia)电二是商平供应链管理模式应包含阿里巴巴的客户关系管理体系。三是台供细化阿里(li)巴巴供应(ying)链体系建设内容。四是(shi)应链分散客服人员和技术人员地理分布。五是管理建立统一的供应链联盟。通(tong)过探索和研究阿里巴巴在B2B环境下供应链管理模式的模式构建方法，对(dui)其它企业有一定的(de)分析借鉴意义，进一步推动供应链理论和实践的环境发展。

商家对商家(B2B)是在互联网的基础(chu)上，融合金融和物流等行业(ye)组成一个虚拟的、没有实体的交易平台，该平台为商家提供交易信息和交易服务。B2B是目前我国电子商务市(shi)场中交易规模最(zui)大的(de)一种运营模式，2013年(nian)B2B电子商务交易额占所有电子商务交易总额的(de)50%以上，可见B2B在当前以及未来很长一段时间内都将是电子商务发展的主要模式。在电子商务时代，供应链的竞争也开(kai)始依靠电子商务，企业供应链管理需要创新发展，而融入B2B电子商务中的(de)供应链管理模式就是一种创新发展。

阿里巴巴是我国电子商务(wu)界的领军企业。阿里巴巴于(yu)1998年开(kai)始它的创业和发(fa)展历程，时至今日，阿里巴巴改变了人们的消费习(xi)惯和消费方式，创造了一个(ge)崭新的网购时代。阿里巴巴的商业神话基于我国电子商务的迅猛发展，与阿里巴巴同类(lei)型的电商企业也在快速成长中，如京东、唯品会、微信支付等，面对(dui)当前日益激烈的市场竞争(zheng)，供应链竞争是企业竞争的一个重要且关键环节，对阿里巴巴来说，应对未来市场竞争的一个对策就是对现有(you)的供应链管理模式进行完善和重构，以此来不断提高阿里巴巴的核心竞争力。

前文提到，B2B(Business-to-Business)融合金融和物流等行(xing)业，通过虚拟的、没有实体(ti)的交易平台为(wei)商家提(ti)供交易信息和交易服务(见图(tu)1)。B2B电子商务模式(shi)主要有：以中间市场为主的水平交易模式，这种模式是各行各业的商家集中在一个场所(suo)即中(zhong)间市场来交易，阿里巴巴是水平交易模式的(de)典型；垂直交易模式(shi)，這种模式分为上中下(xia)游，主体主要都是一个行业或者行业相关(guan)内的(de)，上中下游的(de)供应商、生产商、经销商形成一个完整的商品生(sheng)产过程。B2B在目前我国电子商务市场交易规模占主要份额，从2013-2015年这三年中，B2B保(bao)持着50%左右的增长率。

供应链是指(zhi)商品从原材料采购开始到最终成为消费者手上的商品需要经过的一系列(lie)涉及到制造商、供应商、零售商、分(fen)销商和最终消费者(zhe)的(de)环节(jie)衔接，这一系列的衔接由此连(lian)成一个整体的功能网链，形成供应链。供应链管理就是把链上各(ge)环节的企业看作(zuo)是一个整体，各个企业是这个整(zheng)体的部门，而对这个整体的管理(li)就是供应链管理。有效的供应链管(guan)理可以实(shi)现(xian)降低企业风险、缩短现金周转时(shi)间、增加盈利等目标。

因此，B2B供应链是建立在电子商务基础(chu)上(shang)，企业或者商家通(tong)过互联网交易平台来进行包括物(wu)流、信息流和资金流等过程(cheng)的采购、销售以及协调供应商、客户等业务。

电商平台供应链管(guan)理模式构建应能做到提高供应链系统的快速反应能力、提高供应链核心竞争力以及有效降低供应链运行成本三点要求。如何满足这三点要求？具体包括：

首先要构建(jian)合理的物流网格。物流网格组成要素主要有原材料、配送中心(xin)、供应商库房、零售商等。物流(liu)的多(duo)环节性和多分布性，决定了物流服务需(xu)要(yao)大量(liang)的运输和仓储资源，构建合理的物流网格可以将(jiang)这些资源进行合理配置，避免闲置或空载造成的浪费。此外，物流网格化还可(ke)以充分利用信息资源和其它如计算机等资源，使资源合理配置，进而减少对基础设施的投资，省去大量(liang)建设成本。

其次，顾客价值是顾客对企业所有产品和服务的感知，它(ta)可(ke)以推动供应链不断发展和不断完善。因此，要正确感(gan)知顾客价值，顾客对供应商提出要(yao)求，供应商为了获得更大的竞争优势就会根据这(zhe)些要求进行不断改进供应链。

(二)电商平台供应链管理模式构建(jian)原则、策略和(he)方法

在B2B环境下，供应链管理模式建设都应遵循整体性原则、高效化原则以及信息化原则三大(da)构建原则。整体性原则是(shi)指供应链上所有企业有(you)着(zhe)统一的协调性(xing)，这种特性能够有(you)效实现简化、通畅的资金流、信息流和物(wu)流，使得供应链上的所有企业拧成一股力量，提升了整体竞争优势；高效化原则(ze)是指网络交易平台能(neng)够使物流更为高效，同时节(jie)约成(cheng)本；信息化原则是指供应链上(shang)的各企业通过网络平台分享和获取信息电商供应链，使得企业和企业之间的沟通、交流无(wu)障碍。只有严格遵循了这三大原则才能使企业在瞬息万变的互联网市场中，提高市场反应速度和灵敏度，以最低的成本获得最大的经济效益。

供应链的构造方法(fa)主要有三种，分别是顺流构造法(fa)、逆流构造法、顺流和逆流综合构造法。顺流构造方法从原材料出发(最上游的供应商)，由下至上(shang)设计供应链流程(cheng)，直(zhi)到最终消费者；逆流构造方法是从最终消费者的需求出(chu)发，构成从零售商到自身企业的一条(tiao)供应链。综合构造法根据供应商和市(shi)场需求特点来设计，是顺流构造方法和逆流(liu)构造(zao)方法(fa)的综合运用。

阿里巴巴是目前中国最大的网络公司。阿里巴巴于2014年在美国上市，成为谷歌后的全球第二大(da)网络公司。阿里巴巴旗下主要有淘宝、支付宝、聚划算、天猫、中国雅虎等知名(ming)公司，主要经营搜索引擎(雅虎)、C2C(淘宝、天猫和聚划算)、B2B(阿里(li)巴巴)和(he)电子金融(支付宝)四大业务。2015年，阿里巴巴总营业收入(ru)达到1107亿元，相比于2014年(nian)的525亿元，营收增长(chang)速度超过110%，平均每分钟有20万元左右的创收。截至2015年，阿里(li)巴巴注册用户超过8000万人，注册企业(ye)超过1000万个。但(dan)阿里巴巴淘宝、阿里妈妈、支付宝、阿里软件等未上市，只有B2B部分上市，本文对(dui)阿里巴巴供应(ying)链管理模式的(de)研究也(ye)主要是对B2B部分进行(xing)研究。

(二)阿里巴巴供应链管理(li)模式分析

资金流分析。资(zi)金流分为支付结算和交易环节两个(ge)过程，这两个环节在整个电子商务交易活动中(zhong)占有非常重要(yao)的地位和作用，它连接了商家和消费者，是(shi)电子商务交易活动得以顺利完成的重要保(bao)障。阿里巴巴建立了支付宝用于支付结算(suan)环节，支付宝是(shi)一个中间交(jiao)易平台，属于第三方担保，目前支付宝已成为电子商务的一个重要支付手段。支(zhi)付宝促进了阿里巴巴的资(zi)金流(liu)发展。

信息流分析。阿里(li)巴巴很早之前就高瞻远瞩的重点建设信息流，阿里巴巴汇集了很多网站的信息，使用户只需要通(tong)过阿里(li)交易平台就能(neng)够快速获取所需的且是最新、最及时的信息。此外，阿里巴巴还推出了“贸易通”聊天工具，用于(yu)企业和企业之(zhi)间的信息和贸易交流，顺畅的沟通和交流使得企业之间交(jiao)易顺利进行(xing)，对降低成本和提高效率都有帮助。随后，阿里巴巴又推出了会员制的“诚信通”，成(cheng)为会员(yuan)的企业或(huo)客户可(ke)以发布相关信息，进行线上和线下(xia)共(gong)同推广。

物流分析。传统物流模式受库存限制，而電子商务物流模式不受库存限制(zhi)，电子商务物流模式可以有效连接各配送点的(de)物流。当前物流主要有第三方物流、物流一体化、自营、物(wu)流联盟四种(zhong)经营模式。阿里巴巴采用第(di)三方物流模式，这种模式可以有(you)效降低阿里巴巴的部分成本，提(ti)高物流(liu)效率，使其能够集中更多的资金和(he)精力去(qu)发展其它业务。但是第三方物流模式也对阿里巴巴的发展产生了一定的负面影响，受制于他人。

除此之外，从阿里巴巴近些年的大动(dong)作可以看出(chu)，阿里巴巴非常重视供应链管理(li)建设工作(zuo)。2013年，阿里巴巴集团董事局主席马云对阿里巴巴供应链进行了大构建，全面整合供应链平台，目标是建成中国乃至全(quan)球最大的供应链服务(wu)平台。首先是开展供应(ying)链金融服务以改变传统银行的做法；紧接着，阿里巴巴重金收购新浪微博18%的股份以及高德地图28%的股份，通过供应链前端吸引用(yong)户；通过淘宝等B2C加(jia)强对商流的控制；通过支付宝、余额宝等网络金融强化对(dui)资金流的控制；启动(dong)菜鸟网络强化物流，整合多个(ge)快递企业，同时在全国各地进行圈地运动(dong)，投资日(ri)日顺和海尔等(deng)物流公司，并控制多达上万个的县级、乡级、村(cun)级物流配送点或服务点，布局阿里大物流。

(三)阿里巴巴集团供应链构建面临的(de)挑战

阿里巴巴自成立到现在，发(fa)展势头不可阻挡，建成中国乃至全球最大的供应链服务平台看起(qi)来指日可待。但是阿里巴巴整合供应链管理资源、重建供应链管理模式也并非一帆风顺，依然面临着巨大的挑战和(he)风险。

首先，阿里巴巴运用互联网思维来重建其供应链管理模式，这是(shi)一种创新发展，对(dui)阿里巴巴乃至我国的(de)供应链管理模式都会产生深远的影响。然而(er)有些问题不可忽视，阿里巴巴并非专业做(zuo)供应(ying)链方面业务，其供应(ying)链整合完全是(shi)靠大量的资金推动，这种非专业单纯依靠外力的构建方式本身(shen)就存在着一定的风险。而且目前中国很多企业和个人电子商务意识尚未成熟，做不到完全依靠网上作业，从这点来说，影响到了阿里巴巴电子商务运作的规模经济。

其次，阿里巴巴在(zai)重构供应链管理模式中是以(yi)第三方身份，即协调供应链管理资源者的身份出现的，物流资产并非全归阿里巴巴所有，阿里巴巴仅仅占有极小部分的资产，因此尽管阿里巴巴在供应链整合方面(mian)投入了大量资金，但(dan)是其所能获得的收益极少。商人最根本的追求是利益，阿里(li)巴巴也许会考虑到这点，寻找更佳的出(chu)路，而不仅仅是把钱投资于第三方物流。如(ru)此，阿里巴巴供应链管理重构之路又是疑惑重(zhong)重，充满变数。

(四)B2B环境下阿里巴巴构建(jian)供应链管理(li)模式(shi)的建(jian)议

1.遵循构建原则。供应链管理模式建设要遵循整体性、高效化以及信息化三大构建(jian)原则。无论是什么类型电子商务服务企业，甚至是对实力雄厚的阿里巴巴来说，在B2B环境下，都要严格遵循这三大原则，在这三大原则的基础上构建供应链模式才能更好优化资金流、物流、信息流等供应链的各方面，使供应链上(shang)的各企业能够顺畅沟通，提高市场反应速度和灵敏度，提升整体竞争优势，以最低的成本获得最大(da)的(de)经济效益。

2.纳入客户关系管理体系。供应链管理模式(shi)应包含阿里巴巴的(de)客户关系管(guan)理体系(xi)。企业之(zhi)间的竞争非常激烈，每一个(ge)环节都要做到精(jing)益求精。阿里巴巴要想在(zai)供应链管(guan)理竞争中拔得(de)头筹，除了大量投入资(zi)金外，还要在一些细节方面加强(qiang)，将客户关系管理(li)体系归入供应链管理模式中进行重点建设和管理，就是强化细节的体现。客户是电子商务企业发展的根本，与客户建立一种长期稳定的合作关系是客户关系(xi)管理体(ti)系的根(gen)本要求，满足客(ke)户不同需求以吸引和留住更多的客(ke)户电商供应链，可以有效提升整个供应链的竞争力。

3.细化供应链建设体系。细化阿里巴巴供应链体(ti)系建设内容。目前阿里巴巴致力(li)于整合供应链管理系统，但是供应(ying)链不是做的越大就越好，在做大的同时也要讲究细和精。因此阿里巴巴供应链体系应进一步划分，进行内(nei)部和外部供应链体系建(jian)设，内外都有、内外兼顾才能使企业获得(de)更好(hao)的发展。内部供应链系统(tong)建设主要以(yi)供应(ying)链计划(SCP)和企业资源计划(ERP)系统为核心，进行内部集成化(hua)供应链管理。ERP主要是集成管理阿里巴巴业务流程中涉及到采购、订单管理(li)等方方面面。SCP主要是对采购计划、作业计划以及各项决策业(ye)务的集成。外部供应(ying)链系统建设即通过电子商务联系供应链中的各企业。通过电子商务平台可以实现有(you)效的信息收集和反馈，进行相关计(ji)划和策略的合理安排，同时还可以有效连接企业内部之间(jian)和外部之(zhi)间的供应(ying)链关系。

4.人员安排。分散客服人(ren)员和技术人员地理分布。阿里巴巴总(zong)部位于浙江省杭州市，阿里巴巴的主要技术人员和客服人员也都集中(zhong)在杭州总部。而阿里巴巴的战略发展地图遍布全国各地乃至(zhi)全球各国、各地区，人员的集中和战略发展的分布不相符。因此在条件允许下，阿里巴巴可合理分散技术人员和客服人员的地理分布，如此既节约了(le)成本，又提高了技术服务水平和服务效率，增强对客户需求和市(shi)场需求的反应(ying)速度。同时(shi)，通过人员的(de)分散分布，可以提高对不同地区不同市场的信息调查准确度和(he)及时性(xing)，并能及时将这些有用的信息反馈给阿里巴巴管(guan)理(li)人员，便于管理人(ren)员根据不同地区不同的客户需求做出及(ji)时调整，提升公司的应变(bian)能力，使阿里巴巴逐渐扩大竞争优势。

5.建立统一的(de)供应链联盟。阿里巴巴目前虽已成为我国最大(da)的网络公司，但它(ta)还未停止发展和前进的脚步，其不断扩张、不断发展的战略目标显而易见。那么(me)随着(zhe)阿里巴巴的不(bu)断发展，其供应链所涉及(ji)的范围也将不断扩大。在越来越多的供应链成员中，如(ru)何有效进行联系、沟通和合作，这就需要建立一个联盟进行集成化管理。这个联盟成员包括各种各样的商家，以及商家各种(zhong)相关(guan)材料的供应商和其(qi)它相关(guan)机构等。同时，阿里巴巴也需要将自己企业的内部供应链系统和外部供应链系统(tong)进行有(you)机集成，使(shi)整个供应链体系发挥出最大作用，帮助阿里巴巴在日益激烈的竞争环境中获得(de)更大的竞争优势，继续领跑中国电子商务企业(ye)。

供应链竞争是企业竞争的一个重(zhong)要且关键环节，在(zai)当前竞争日(ri)益激烈的市場环境下，中国最大的电子商务公司——阿里巴巴也(ye)面临着严峻的挑战，阿里巴巴要想(xiang)获得不断发展，就需要对现有的供应(ying)链管理模式进行完善和重(zhong)构，以此来不断提高阿里巴巴集团的核心竞争力。

本文(wen)以阿里巴巴供应链管理模式为主要研究对象，首先介绍B2B供应链内涵，分析电商平台供应链管理模式构建思路、原则、策略和(he)方(fang)法，电商平台供应链管理模式构建应能做到提高供应链系统的快速反应能力、提高供应链核心竞争力以及有效降低供应(ying)链运行成本三点要求，满足这三点要求，就(jiu)要构建(jian)合理的物流网格和正确感知顾客价值。同时，遵循整体性、高效化、信息化三大(da)构建原则，遵循“顾客需(xu)求”为主和“新型协作”这(zhe)两个设计策略，综合运用(yong)顺流构造(zao)法、逆流构造法、顺流和逆流综合构造法三种主要构建方法。

然后，在理论分析的基础上，深入探讨阿里(li)巴巴供应链管理的发展现(xian)状和面临的挑战，阿里巴巴供应链整合是靠大量的资金推动，这种非专业单纯依靠外力的(de)构建方式存(cun)在着一定的风险。而且，阿里巴巴虽然在供应链整(zheng)合方面投入了大量资金，但是其所能获得的收益极少，这些都是阿里巴巴当前供应链管理所(suo)存在的问题。

针对这些问题，本文提出了阿里巴巴供应链管理模式建设的建议和意见(jian)：一是供应链管理模式(shi)建设要遵循整体(ti)性、高效化以及信息化三大构建原则(ze)。二是供应(ying)链管理模式应包含阿里(li)巴巴的客(ke)户关系管理体系，与客户建立一种长期稳定的合作关系。三是细化阿里巴巴供应链体系建设内容，进行内外部供应链建设，内部供应链系统建设主要以供应链计划(SCP)和企业(ye)资源计划(ERP)系统为核心，外部供应(ying)链系统建设即通过电子商务联系供应链中的各企业。四是分散客服人员和技术人员地理分布，提高技术服务水平和(he)服务(wu)效率，增(zeng)强对客户需求和市场需求的反应速度。五是建立(li)统一的供应链联盟。