运营项目有哪些？（教你做运营项目的几个维度）

房地产项目运营管理在国(guo)内管理实践的运营有教营项周期不长，整个项目运营管理本身还处于发展的项目初期，粗放是做运这个阶段的典型(xing)特点，结合众多房地产项目运营管理的运营有教营项实践经验(yan)和研究总结，我们提出在当前的项目国内房地产发展(zhan)阶段，项目运营管理应(ying)该从“管目标”、做(zuo)运“控进度”和“防风险”三大(da)层面发力。运营有教营项

一、项目管目标：承接经营计划管理，做运实现指标PDCA循环管理

项目的(de)年度经(jing)营计划(hua)需要基于公司战略导(dao)向和公司年度经营计划，遵循“战略规划—经营目标—年(nian)度经营计划”的项目分解逻辑，而后根据企业年度经(jing)营目标科学(xue)分解为(wei)经营指标和计划管理两大体系。做运

2.《年度经营目标责任(ren)书》编制与跟踪管理(li)

年(nian)初定目标：经(jing)营目标制定(ding)时，运营有(you)教营项总经办主任组织总经办依据各项目的项目总控计(ji)划与各项目的目标收益模型，制定城市(shi)公司年度经营目标(biao)初稿，做运提交总(zong)经理及分管(guan)副总，为经营目标设定(ding)提供参考。

年未指标(biao)考核：《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统(tong)计(ji)。年终，在城市公司对年度目标达成情况自查基(ji)础(chu)上，集团(tuan)本部相(xiang)关职能部门将对各年度指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至(zhi)最基层员工的年度收入。

3.设置“4+1”管理指标体系

（1）4大经营指标：按照房企管理指标的各自实践，我们最终总结归纳为(wei)四大类管理指(zhi)标：经营类、销售类、现(xian)金流和财务(wu)类指标（图2）。

经营类指标：此为最常用的管理指标，它具(ju)体包含施工面积、新开工面积、竣工面积和拆迁面积指标(biao)。经营类指标大(da)多以项目面积为核心，经营面(mian)积本身也是销售额、现金流和其他财务类指标的具体转(zhuan)化。销售类指标：具体包含销售面积、销售金额、回(hui)款金额、结算面(mian)积和结算金额指标。现金类(lei)指标：主要包含筹资(zi)活动金流量、投资活动净流量以及经营活动净流量。在这三类现金流指(zhi)标中，管(guan)控的难点在(zai)于经营活(huo)动的净流量，因为它与企业众多项目实(shi)际关键节点达成和项目运营情况休戚相(xiang)关，给管理和(he)预测带来很大挑战。财务类指标：按照财务维度，房企关注管理指标主要有主营业务收入、主营业务成本、毛利率、净利润、净利率、存货周转率以及资产负债率、净资产利润率等。它是其他所有指标的总归集。房企作为商业(ye)型(xing)机构，财务指标是每个房企关注之核心所在(zai)。

（2）1个项目开发计划：一般而言，在集(ji)团对项目运(yun)营不会首先全部规定集团的各大关键节点时(shi)间，而(er)是对最典型(xing)的拿地、开工、开盘、竣工和入伙时间先(xian)行确立，然后根据合理工期和预估最终前后排出项目运营的集团关键计划节(jie)点。这个节点就成为集团重点关注的项目运营节点。

4.目标与指标追踪，建立(li)运营视角的产销匹配

目标跟踪关键在于经营计划(hua)的(de)跟踪，在具体执行中，需要结合产销匹配的视角进行跟踪和分析。即根据生产进度，来分析存货指(zhi)标，根据存(cun)货指标分析可能的销售进度，根据销售进度来预估可能的回款进(jin)度，而回款进度最(zui)终又可以给生产进度指标以(yi)借鉴。

生产进度：核心在于围绕证照办理进度，而基于项目整体的关键节点则在于项目开工节点、开盘节点、交房(fang)节点。而交房节点的关键在于竣工备案的节点。

存货情况：关键在于对销售货量情况的统(tong)计(ji)和分析，强调数据(ju)统计的准确性和及时性(xing)。

销售进度：核心在于累计销售进度的统计，最好能及(ji)时、全面形成跨区域、多项目的年度、季度、月度和每天的(de)销售进度统计(ji)，具体执行方式(shi)以销售报告和短信形式体(ti)现，落地工具最(zui)好(hao)用信息化系统实现。另外在销售进度关键环节，针对首次去化率和产品业态销售分析进行。

回款进(jin)度：主要针对已签约未回笼(欠款)进行统计，并对预计(ji)回款进行规划。

利润完成进度：此指标的过(guo)程管控在于按照城市公司维度，对季度利润完成比率进行统计。

二、控进(jin)度：“七控”强化协同防范风险，实现开发目标过程监控

1.一控：集团关键节点，实现开发目标的(de)过程监控

集团(tuan)关键节点计划是房(fang)企用来设定、监督、控制项目开发计划推进(jin)情况的重要工具，通常可以看成是项目的重大里程碑事(shi)件。

2.二控：专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点

（1）价值链前端——项目利润影响大的重(zhong)要节点管控：多数为与设计(ji)相关的，因为设计决定了(le)80%的成本，同时在很大程度也决(jue)定了市场能否接受，例如：项目策划、方案设计。且方案设计的责任人很多企业(ye)都是(shi)放在集团总部或集(ji)团总部管控。

（2）价值链中端——专业(ye)能(neng)力较弱情况重要节点管控：招投标管理、初步设计、施工图设计等以及运作时间不长的公司、或者(zhe)项目总经(jing)理个人能力(li)相对较(jiao)弱的项目。

（3）价值链后端——影响(xiang)客户对项目体验的重要节点管控：比如景观设计、公共部位的精装修方案设计，针对项目品牌和企业品牌的管控。

总之(zhi)，对以上的(de)特别关注和管控，主要目的在于基于价值链前端进行(xing)利润管控，平衡项目前期的风险，而在执行中(zhong)避免价值链各环节出现明显的短板，提前规避或减轻风险。

3.三控：涉及(ji)多部门、跨层级协同频繁的关键节点

这是(shi)站在纵向(xiang)和横向协同的视角，对项目节点管控的另一种提法，因(yin)为涉及的(de)协同复杂，出问(wen)题(ti)的风险就相对较大，因此需(xu)要管控。典型的横向多部门协同的关(guan)键节点有“开盘、交房”，典型的纵向(xiang)协同的关键节点(dian)有“方案设计、单体设计”。有的企业会要求制定出关键节点的责任矩阵。

4.四控：项目关键路径上的重要工作项

项目开发周期直接关系到企业现金流和利润，因(yin)此企业在项目管控中(zhong)需要审核主项计划以此控制(zhi)项目开发(fa)周期。具体执行中要注意主项计划需要吻合公司经营指(zhi)标的要求，并(bing)且主项计划必须吻合客户的工期要求。

5.五控：与收入达成休戚相关的关键节点和专(zhuan)项计划

项目的关(guan)键节点(dian)指的是能够反映项目获取、设计、生产、销售和收入实现的(de)标志性时间，最典型影响资金收支的直接关键节点为“开工日(ri)期、开盘日期、竣工备案日期、交房日期”，大多(duo)房企都会对这(zhe)个节点进行集团(tuan)管控。

6.六控：受外部政府影响的证件管理

房地产项目建设、销售全程中(zhong)，涉及大(da)量的受政府职能部门控制的证件办理，这是房地产企业最不可控的。开发商不可控、不易控的证件主要是(shi)五证：国土使用(yong)权证、建(jian)设用地规划许可证(zheng)、工程规划许可证、施工许可证、预售许可(ke)证。对五证的管理，关键在于充分保障项目建设及销售的进度不受或少受(shou)外部约束的(de)严重影响。

7.七控——类似质量停止检查点的特殊管控点

公司为控制项目工程质量的(de)管控，当工程形象进度达到某个时点时，需要暂停施工，接受并通过组织内部的质量检查后才能(neng)继续施工，这个与工程进度密切相关(guan)的质量检查时间点称为“质量停止检查点”。目的是避免重大质量问题的发生，在现实中很多标杆企业特别(bie)重视对质(zhi)量的管控。

三、防风(feng)险：强化(hua)价值链前端管控、构建投资收益跟踪管理体系

1.事前组织监控——价值链前端的阶段性成果管理

“项目论证、土地获取、项目策划(hua)、方案设计、工程建设、营销管(guan)理、客户服务”是整个项目的七大环节，可以分解为(wei)典型的两大阶段，即利润规划区（投资策(ce)划、土地获取和项目策划）、利润实现区（方案设计(ji)、工程建设、销售管理、客户服务等）。

2.事中过(guo)程监控——构建投资收益过程跟踪体系

（2）建立定(ding)期回顾机制，构建投资收益跟踪体系

在(zai)项目初期设定了(le)项目的成功标尺后，后期就需要针对项目具(ju)体推进过程(cheng)进行投资收益的跟踪管理。这种机制在于保证(zheng)项目运(yun)营过程会始终围绕目标值，及早的纠偏和防范可能的风(feng)险，最终保证项目在结(jie)束时达到初期设定(ding)的目标。

（3）项目投资收益跟踪管理的回顾要点(dian)

在(zai)具体收益跟踪回顾内(nei)容上，房企需(xu)要(yao)针对成本执行、进(jin)度执行、销售回款、资金计划执行四大维度进行分析和汇报(bao)，这四大维度清晰地将项目投资收益进行各(ge)职能线的业务分解(jie)，最终综合形成项目收益的执行(xing)结果。四大报告的回顾频率，可根据企业管理精细度和执行力而定。