营销体系建设方案计划.ppt

关于本报告 关于(yu)本报告－－本报告为演示报告，营销综括了从问题细节、体系内在逻辑、建(jian)设计划解决问题的营销方向等内容，但(dan)报告只阐述主要问题(ti)和结论。体系 目录 1. 营销战略构想 2. 营销组织改善 3. 营销管理流程 4. 业务流程 5. 考核激励 6. 财务改善 7. 行动计划 1. 营销战略构想 1.1 业(ye)务领(ling)域 1.2 价值链分析 1.3 营销战略描述 1.4 关键成功要素 1.5 营销战略规划 1.1 业务领域 1.1 业(ye)务领域定位－－目前的建设计划业(ye)务定位是视频制作设备提供商，以产品主导，营销在未来应该转(zhuan)变为：视频制作系统集成商，体系以服务主导，建设计划甚至提供视频节目采编播综合解决方案。营销 1.2 价值链分析 1.2价值链分析（单机）－－虽然在业务领域上我(wo)们强调系统集(ji)成，体系但单机仍然是建设计(ji)划未来***的根本，单机也是营销网络系统的基(ji)础。单机的体系价值链可分析如下： 1.2 价值链分析 1.2价值链分(fen)析（系统）－－系统集成是***未来的主要(yao)业务，必须发(fa)展(zhan)综合集(ji)成能力，建(jian)设计划通过给客(ke)户提供技术增值服务来创造差异化，这种集成能力贯穿于(yu)网络项目价值链的各环节。 1.3 营销战略描述 1.3***营销战略－－营销战略描述要回答的是：***在营销上要达成什(shen)么目标？关(guan)键的要素是什么？要(yao)确保组织目标实现在(zai)这些(xie)要素上要达成哪些目标？描述可以从以下六(liu)个方面展开(kai)： 1.3 营销战略描述 1.4 成功要素关键 1.4成功关键要素－－综合考虑***所处的行业、竞争现状、客户需求，以及***自身的状况，我们认为以下八个(ge)方面是***战略实现的关键成功要素。

1.4 成功要素关键 1.5 营销战略规划 1.5营销战略规划－－为(wei)实现(xian)***营销战略，近期的重点在组(zu)织功能(neng)完善与财务改善，中期的重点在品牌推广与组织流程再造(zao)，远期的重点在资本通道与价值链整合(he)。 2 营销组织改善 2.1 营销体系总体模式(shi) 2.2 营销组织框架 2.3 营销组(zu)织职责 2.4 营销组织关键岗位定义 2.1 营销体系总体模式(shi) 按照渠道策略的要求，***的总体渠道应采用区域直营模式(shi)： 2.2 营销组织框架 2.2 营销组织框架 设立的建议重点是： 以项目管理牵引***整体的市场响应速度和质量(liang)的提升，回(hui)归和升华***的创业精神，成立大项目部，统筹领导和组织大(da)项目。在各分公司以项目管理为主导，通过适时建立若干个直接面向大项目的项目组，强化***大项目的团队(dui)营销能力，集中***的优势资源，锁定能够为***带来80%效益的20%客户，凸现(xian)***的高端技术引领特(te)征； 项目组或根据***的用户特点(dian)划分：成立中央台、军委系统、政府部委(wei)等大项目组；或根据技术发展趋势划分：网络业(ye)务(wu)、媒体资产业务、宽带业务； 大项目部必须成为***吸纳高级营销人才的窗口。 设立的建议重点是： 以现在的广告策划(hua)部为(wei)基础，强化总部的市场推广功能，通(tong)过卓有成效的市场活动，协助分公司营销平台完成销售任务，并致力于(yu)产品品牌的(de)提(ti)升。

3.3 信息管理流程(cheng) 3.3.1 信息管理－－客户等信息是公(gong)司最宝贵的资源之一，公司信息数据库的建立(li)和维护将主要由销售管理部牵头负责。建立完成的渠道信息数据库是客户信用、物流发货及销售统计(ji)、市场活动统计等诸多数据库的基础。 3.3 信息管理流程 3.3.2 信息反馈－－建立通畅的信息反馈渠道将使***在激烈的市(shi)场竞争中处于主动地位，信息反馈及其相关分析报告的产生流程： 3.3 信息管理流程 3.3.3 销售统计(ji)和预测－－销售预测建立的基础是办事处和大项目代(dai)表的客户销售信息、市场信息反馈、销售业绩统计和市场推广部的市场环境分析报(bao)告。准确的销售预测将对营销决策提供最有效的支持。 3.3 信息管(guan)理流程 3.3.4 技术信息传递－－技术传递是新(xin)产品技术推广培训和市场推广的基础，唯此才能培育一支(zhi)技术价值客户导向(xiang)的，职业化的营销队伍，系统高效率体现***的技术引领市场的(de)营销特(te)点。 4 营销业务流程(cheng)改进 4.1 网络项目业务流程 4.2 单机项目业(ye)务流程 4.3 售后服务业务流程 4.1 网络项目业务流程 4.1 网络项目业(ye)务(wu)流程 4.1.1 项目立项－－项目立项过程是销售人员接(jie)触和建立项目的最(zui)初过程营销计划，主要对(dui)大量的项目信息进行第(di)一步的衡量和筛选。

4.1 网络项目业务流程 4.1.2 项目招投标管理－－项目立项之(zhi)后，确定的项目组(zu)将围绕项目需求进行初步设计和(he)招投标工作。 4.1 网络项目业务流程 4.1.3 项目深化设计－－项目合同的签订仅仅意味着项目的真正开始，首先进行的工(gong)作就是项目的深化设计(ji)。 4.1 网络项目业务流程 4.1.4 项目实施－－作为系统工程的核心内容，项目实施的管理直接关系到项目的成败，对于***而(er)言，通过加(jia)强管理，科学实施，建立行业(ye)和地区内的典范工程将为今后系统工程类项目的进一步(bu)发展打下良好(hao)的基础。 4.1 网络项目业务流程－－项目验收 4.1.5 项目验收－－项目验收标志着项目的主体工作的结束，主要工程款项的支付也随之进行。 4.2 单机项目业务流(liu)程 4.2单机项目业务流程－－单机项目实(shi)际上具(ju)有网络项目开发的主要(yao)组织特征－－项目组方(fang)式。项目开发要逐步实现从客户关系导向向客户技术价值导向(xiang)的转化，体(ti)现***的技术领先精神。 4.3 售后服务业务流程 4.3 售后服务业务流程－－售后(hou)服务业务流程指***客户服务体系对客户服务承诺的系统实现过程(cheng)。 5. 考核激励 5.1 改(gai)进的原则 5.2 关键业(ye)绩指标 5.3 工作管理 5.4 队伍培训 5.1 改进的原则 5.1.1 考核改进原则－－***的人力资源管理功能较弱，难以进行(xing)系统的人力评价和考核，***需要的不是复杂的程(cheng)序和方法，而建立(li)关键的考核指(zhi)标，体现出组织对员工行为(wei)的期望。

5.4 队伍培训 5.4.1 业务员培训框架－－业务员(yuan)培训知识体系应该是立体的，培训讲师也来自于公(gong)司各相关部门，或者外聘专家。培训的目的是更好地开展业务，同时应避免培训与业务的时间冲突。 5.4 队伍培训 5.4.2 技术人(ren)员培训框架－－技术人员培训大(da)纲更加侧重于(yu)专业技能和知(zhi)识，以及技术推广的能力(li)，但同样需遵循实用性、计划性和分(fen)层分级的基本原则。 5.4 队(dui)伍培训 5.4.3 培训流程－－人力资源部是(shi)培训的责任部门，培训课程设计首先必须(xu)考虑来自基层的需要。技术、产品化、市场推广等各部门应有专人负责本部门培训课程的设计和培训计划的制定。 6. 财务改善 6.1 财务改善思路 6.2 现金流改善 6.3 应(ying)收款控制 6.4 异地库存管理(li) 6.5 费用控制(zhi) 6.1 财务改(gai)善思路 6.1.1 分析的框架－－销量增长需要更大(da)的(de)现金流，这取决于两个因素的平衡，财务资源和管理效率。如果我们不能获取更(geng)多的财务资源，提高管理效率就是研究的重点。 6.1 财务(wu)改(gai)善思路(lu) 6.1.2 管理效率的改善－－管理效率的综合指标权益资本报酬率取决于总(zong)资(zi)产周转率和销售净利率，管理效率的改善取决于该两项指标的改善。

就***公司的销售系统而言，提高销售净利率意味着降低营业费(fei)用，对此，我们制订了销售系统流程改善计划以及各(ge)责任主体的考核方案。 6.1 财务改善思路 6.1.3 财务改善思路－－围绕导致现(xian)金流紧张的四大(da)原因，分别(bie)提出(chu)了改善的思(si)路，最后达成对财务资源的客观认(ren)识和合理使(shi)用，并主要(yao)通过财务效率的提高来改(gai)善现金流现状。 6.2 现金流改善 6.1.1 销量增(zeng)长模型介绍－－销量的增长取决(jue)于公司的财务资源和管理效率，如果我们假定管理效率很难在短期内提高，则销售增长(chang)率将主要取决于公(gong)司的一些财务指标，以下(xia)是一个(ge)销售增长预测模型，这并非理论，包括惠普等国(guo)外(wai)大企业都在(zai)采用。 6.2 现金流改善 6.2.2 销量增长与财务资源－－以2000年末公司财务报表(biao)显示的数据，根(gen)据不同的目标变量，假设模拟可以预测2001年销售收入的合理增长率。 6.2 现金流(liu)改善 6.2.3 加强现(xian)金预算－－为更好地地使用财务资源，预算(suan)是必须的，对***以现金需求预算表为最紧要。 6.3 应(ying)收款控制 6.3 应收款控制 6.3.2 信用管理(li)体系－－信用管理链可以描述为：6项环节(jie)、 3点控制、4大体系和2个(ge)中心。

6.3 应收款控制 6.3.2 信用(yong)管理体系－－信用管理的五大职能(neng)，对***来说，最重要的是应收账款管理和(he)逾期账款管理(li)。但基础工作是建立客(ke)户档案，这不仅对信用(yong)管理，而且对业务流程规范也是(shi)必须的。 6.3 应收款控制 6.3.2 信用管理体系－－信用管理的框架如下。 6.3 应收款控制 6.3.2 信用(yong)管理体(ti)系－－信用管理体系(xi)的组织构成与各(ge)部门主要职责。 6.3 应收款控制 6.3.3 信用部门设置－－信用管理经理(li)目前归属销售管理(li)部，对大(da)项目也承担信用管理职能，但大项目信用审批权在(zai)营销总裁。将来，信用管理(li)功能发育成熟后，信用管理将建(jian)立直属营销总裁的部门。 6.3 应收款控制 6.3.4 信用(yong)控制指标－－收款部门对分公(gong)司和办事处的考核，以及(ji)公司对收款部门的考核，除关(guan)键业绩指标考核外，可参照以下指标进行过程(cheng)控制。 6.3 应收款控制 6.3.5 分公司与办事(shi)处考核－－关键是把各项应收款的责任落实，按照谁赊帐、谁回收的原则。同时必须坚持综合考核的原则，回款并不是比销售额更次要在指标，两者应该并重。 6.4 异地库存管理 6.4 异地库存管理 6.4.2 库存管理改进建议－－严格控制(zhi)是异地库存改进的基(ji)本原则，如果能让分公司和办事处承担异地库存的责任，其占用将可大幅下降。

6.5 费用控制 6.5.1 费用失控的原因－－人员效率低、费用控制办法不合理、产品故障率高、客户关系主导的业务(wu)模式，这是费(fei)用高的四大原因，***应(ying)逐一解决。 6.5 费用控制 6.5.2 费用控制办法－－前面对组织流程改善的意见将有助于提高人员效率，在财务上，最重要的改进方(fang)面是费用拨付的办法。从(cong)长远看(kan)，则应提(ti)高产品质量，并改变以关系主导的业务模式。目前的费用拨付机制如下，缺点是能放不能收。 6.5 费用控制 6.5.2 费用控制(zhi)办法－－分(fen)公司或办事处对全年总费用支出负责，年初自行预算，每月申请下月费用，可适量超出预算，但全年超出费用在各自收益中抵扣。 7. 行(xing)动计划 7.1 2002年行动计划 7.2 2002年营销策略 7.3 后续研究课题(ti) 7.1 2002年行动(dong)计划(hua) 7.2 2002年营销策略 以下对营销策略的建议主要针对***现有营销活动中的弱点而提出，并非系统方案。 7.2 2002年营销策略 7.2 2002年营销策略 7.3 后续待研究课题 以下提(ti)出未来1-2年内***需要研究的课题，但(dan)在未上市(shi)前，我们建议以改善为主，不开展对组织及人员(yuan)、利益等(deng)调整过大的(de)项目。

权益资(zi)本报酬率 总 资 产 周 转 率 销 售 净 利 率 存 货 应 收 帐 款 ★ 其 他 资 产 销 售 成 本 率 营 业 费 用 其(qi) 他 费 用 现(xian)金流紧张 规模扩张快 运营费用高 回(hui)款速度慢 异地库存大 财务资源合理(li)使用 信用管理(li) 回款策略 异地库存控制办法(fa) 销售增长与财务资(zi)源 现金预算(suan)体系 费用预算体系 费用考核机制 财务管(guan)理效率提高 SGR－－预测销售收入增长率 E－－期初权益资本 D－－期初负债 S－－以前年度销售收入(ru) B－－盈利(li)保留比率 NP/S－－销售净利率 D/E－－负债与股东权益比率（可根据资产负债率推算） A/S－－资产/销售额比率（总资产周转率倒数） 注：总资产一般不取年末数，而(er)是过去一年资产占用的(de)平(ping)均值 b(NP/s)(1+D/E) (A/S)-[b(NP/s)(1+D/E)] SGR =项目金额 权益资本 11083万元 总(zong)负债 3758万元 销售收入 11774万元 净利润 2949万元 1 2 3 4 资产负债率目标 25.3% 25.3% 30.0% 25.0% 销售净利率目标 25% 25% 25% 30% 总资(zi)产周转率目标 0.93 1.00 0.90 0.90 预测销售增长率43% 50%45% 56% 本报告并不想对2002年的销量增长进行预测，介绍此模型的意义在于：在没有(you)新的(de)外部资金来源的情况下，一个销售额大幅增长的目标暗示(shi)了对于管理效率提高的(de)要求，但***的管理效率没有提高时，销量增长必然(ran)带来经营周转上的艰难。

现金预算表支付税金购置固定资产其他现金支(zhi)出 现(xian)金收支余额向银行(xing)借款归还银行借款管理费用支付财务(wu)费用支付经营费用 期末现金余额支付股利付现增发股票收现内销采购进口采购 减 ： 出(chu)口采购 可供使用的现金其他收现投资活动收现 加 ：货款回收 期初现金余额 合计 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 月(yue)份 6.3.1 应收帐款上升的原因－－在公司层面，有两个改善应收款的措施，一是引进信用管(guan)理机制，加强应收款的事前控制，以及事后(hou)回(hui)收的计划性；二是责任落实，加强对应收款的(de)考核。 应收款 年初结转的应收款大(da) 客(ke)户信用控制不严 缺少赊销事前控制 收款效果不好(hao) 片面强调销量(liang)的政(zheng)策★ 公(gong)司缺少信用管理体系★ 赊销权力太分散★ 客(ke)户自己状况差 公司没有规范的要求★ 产品质量不理(li)想★ 业务(wu)员投入精力少 为了老帐赊新帐★ 竞争压力大 销售任务压力大 业务员没有信用观念★ 没有建立客户档案 总部对收帐工作缺乏管理★ 公(gong)司没有对客户施加压力 收款缺乏策略★ 没有收款程序★ 没有收款制度 没(mei)有收款计划★ 没有专门岗位★ 注：带★者为重(zhong)要因素。下同。 6个环节 4大(da)体系 接触 1 洽谈 2 签约 3 发货 4 收款 5 清欠 6 客户筛选 1 信用政策 2 合同保(bao)障 3 账物跟踪 4 普通催收 5 危机处理 6 频繁沟通 实地考察 信用(yong)调查 信用形式 信用期限 信用额度 担保 抵押 保险 电话确认 信函提示 实地走访 分析征兆 保持压力 适度催收 诊断 追讨 奖惩 客户信息系(xi)统 客户信用分析系统(tong) 欠款监控系统 欠款追收系统 事前控制点 事中控制点 事后控制点 3点控制 2个中心 市场 开拓 客户 授信 客户档 案管理 逾期账 款追收 应(ying)收账 款管理 通过客户信息的深度分析，提供销售有价值的客(ke)户发展建议，并通常有一套自己的外部资讯渠道。

但国内的(de)信用环境，以及***的业务特点，这一职能不会产生明显的效果。 ***赊销的历史问题多、欠款额大(da)，账龄长，在逾期账款追收上投入(ru)的精力明显不够，必须根据不同客户的特征和欠款的风险阶段，为销售制(zhi)定有效的清欠策略，督促清欠。 ***的(de)客户档案基本为○，但客户档案是信用管理(li)的基础，除了建立客户数据库并动态更新外，还要设计信用调查表，即时、全面、真实地反映客户信用信息，这(zhe)需要一个较长的(de)过程。 从合同订立开始，应收账款管理也开(kai)始了，这是对(dui)回(hui)款过程的掌控、跟踪和指导。对***，最重要的是从赊销开始时就防患于未然。这一职能多(duo)是日常工作，但做到容易做好难，必须不断加强。 客户授信是信用管理的专业核心，投入也最大。根据客户类型和公司的资金水平，编制信用(yong)分析报告，并以此建议各客户的信用政策(ce)。由于(yu)增长和(he)竞争的影响，这一职能(neng)的压力和风险都会很大。 设置信用岗位 建(jian)立客户档案 确立信用总(zong)则 规定客(ke)户授信额度 逾期账款回收 赊销业务跟踪 客户信用重审 销售总裁 信用经理 财务部 销售管理部 办事处 分公司 规定目标责任 规定考核监督 规定组织编制 制订工作流程 制(zhi)订授信政策 制(zhi)订收款政策 制订标准表格 整理客(ke)户档案 收集客户信息 赊销业务跟踪 逾期账款回收 合同审核 回款监测 确立信用总则 档案备案 意见反馈 审批、核准 订单管理 信用管(guan)理 计划管理 销售管理部 配件管理 制订公司信用管理流程和制度，负责订单信用审核工作 建立客户信用档案，负责其信用额度的(de)计(ji)算、跟踪并及时更新 日常回款监测，制订回款策略，保(bao)证应收帐款的及时回收 在适当事后对逾期账款发展应急回款措施并组(zu)织(zhi)实施。

超出信用期限的客户数量、占赊销客户总量的百分比 超出信用期限的总欠款额，占期间内赊销总额的百分比 期间(jian)内，进入非常(chang)收款阶段的总欠款额，占总欠款额的百分比 期间内，进入非常收款阶段的(de)交易笔数(或者是客户数量)，占交易总数(或者赊销客户总量)的百分比 期间内，新(xin)增风险客户的数量，占赊销客户总量(liang)的百分比 期间内，出(chu)现(xian)争议的交易笔数/金额，占交易总数/金额的(de)百分比 期间内，收回销售月度回访记录的赊销客户，占赊销客户总量的(de)百分比 期间内，收款部门保持往来的客户，占客户总量的百分比 期间内，收款部门保持接触和分析的客户，占赊销客户总量的百分比 销售变现天数(shu)：赊销欠款平均总额/期间(jian)内的赊销额*期间的天数 应收账款周转天数，和账龄统计情况(kuang)综合考核 对分(fen)公司和办事处(chu)的考核不能(neng)仅仅是(shi)销售任务，还必须包括回款指标，以及利润额或销售增长(chang)等，要按照关键业绩指(zhi)标体系的规定综合考核。不能把销售额作为考核的(de)基础指(zhi)标，把回款作为机动指标(biao)，这样仍然会导致对(dui)销量的片面追求，而是应该按权重计算综合得分。分类考核 应收帐款分为单机和网络。对单机设备，重点工作在于及时(shi)收款，限制回款时间，公司不一定考核到每一笔订单，可以按当期合同回款率考核，但(dan)指标应远(yuan)高于(yu)60%。

网络工程(cheng)应收帐款的责任在各项目组，如果(guo)网络项目主要是分公司做(zuo)，则回款责任也在分公司，对网络应收款的重点是管理－－严格按照合同付款条件按月(yue)回(hui)款，按合同期限内回款率进行考核。考核的基础 虽然(ran)应收款控制的(de)重点在于责任的考核，但责任必须是合理的，这主要是指销售计划必须适当，必须保证业务员有(you)足够的空间考虑对客户的(de)信用控制，并有足够的精力去催款和回收逾期款项，不能为了上市，一味追求销量增长，而应该在预测市场的(de)基础(chu)上，综合考虑企业的(de)资源和效率来制订。否则即使考核体系完美无缺，业务员有心(xin)无力(li)，应收款仍然得不到有效管理。 6.4.1 异地库存大的原因－－分公司和办事处对异地库存不承担责任、总部为销售任务而控制不(bu)严、供货不及时，这三大原因导致了异地库存(cun)过大。 异地库存(cun) 样机 试用 其它，如九运会 办事处存货 配件变更(geng) 试用 总部控制不严格★ 销量任务(wu)压(ya)力★ 业务员不承担试用责任(ren)★ 业务员没控制 总部供货不及时(shi)★ 销售方案设计★ 正常(chang)经营需要 新(xin)产品推广(guang)需要 客户习性 办事处不承担存货责任★ 目前规定三个月以后开始增加基准(zhun)价，这实际上是纵容甚至鼓励异地库存(cun)。如果所有的设备都按3个月库存期限计算，平(ping)均的库存量将是销售额的(de)1/4，甚至远超过目前的水平，所以(yi)这(zhe)项政(zheng)策虽然对某些(xie)库存特别长的设备有约束，但对整个异地库存改善是没有帮助的。

办事处(chu)当然不会每笔单字都试用3个月，但可以通过新老库存调整来减少损失，对试用期超过3个月的(de)销售，公司并不会知道，只会看到办事处在3个(ge)月期限内的试用增(zeng)加，但总的库存占用并没有减少，实际(ji)上是办事处获得了三个月的(de)无偿融资，对公司则是库存周转率依然(ran)很低。 所以我们建议，原则上禁止试用(yong)，或者由办事处自(zi)己承担所有的(de)试用责任，对所有未实现销售的设备从到货后7天起，计算资金占用费，相应增加基准价。 异地库存存在的一个重要原(yuan)因，是区域营销平(ping)台缺乏有效的市场推广手段。销售到目前为止，一直沿用字幕机时代的单机销售模式(shi)。所以，总部必须革新营销模式，帮助区域营销平台建立具有系统效率的团队营销模式。 办事处屯货的一个重要原因，是希望能够更(geng)快地响(xiang)应客户的需求，所以，总公司对生产、销售组(zu)织流程进行改造，加快反应速度，会减少办事处(chu)屯货的现(xian)象。这也是严格控制异地库存但同时不对销售产生重大影响的前提条件。 因为行业习性(xing)和需要样机等原因，异地库存不可能完全被消(xiao)灭，但在管(guan)理上，总公司应使使异地库存处于有效控制，制订办事处及(ji)分公司库存定(ding)额，超过定额，即视同销售。 费用(yong) 人员费用高 分公司办事处费(fei)用高 售后费用高 公关费(fei)用高 人员效率低★ 分公(gong)司机构庞大★ 产品故障率高★ 行业习性与竞争压力(li) 技术人员无责任规定★ 关系主导的业务模式★ 不能提供技术价值 技术(shu)人员素质差异大 客户培训效果不(bu)好★ 客户对(dui)事故没有责任 分公(gong)司无费用责任★ 工作缺少考核★ 作业无规范流程 人员素质不高 缺少培训★ 收入水平低 经验没有共享 办事处设置局部不合理 费用控制能放不能收★ 公司总部 办事处 分公司 均值 旺季 淡季 按均值逐月拨付 花钱旺季，费用不够，临时申请 花钱淡季，费用可以节省，但允许全部花光 实际支出总是波动 花钱旺季，费用不够，临时申请 1.2 1.6 2.0 2.4 2.8 3.2 3.6 1月(yue) 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月(yue) 9月 10月 11月 12月 平均 年初预算 实际花费 当(dang)月实际支出高过预算时，总部提醒分公司或办事处，后者(zhe)在(zai)下月对费(fei)用支出自行(xing)控制。

年初时，分公司和办事处根据经验对全年费用进行分解形成预算，各月支(zhi)出与年初预算都有差距，但全年总费用会得到较好控制，但这取决(jue)于(yu)公司对费用(yong)责任的考核力度。管理流程改善业务流程改(gai)善异地库存管理办法建立客户档案部门职责界定/责任落实 使用现金预算表分公司/办事处考核办法 流程与制度改善 市场人员培训客户服务部设立信用管理岗位设立大项目部成立A类分公司功能强化 组织改善与功能强化(hua) 利益分配遗留问题 123456789101112 产品策略 区域策略 目前状(zhuang)况：***目前的产品相对比较单薄，定(ding)位为高技术产品，但优势不明显。在高端产品，***无法体现出性能、质(zhi)量优势；在低端产品难以(yi)抵挡竞争对手的价格攻势，结果(guo)是处于一个难上(shang)难下的尴尬境地。 建议策略：明确产品定位，完善产品线。高端产品强化质量拼性能，低端产品降低成本拼价格营销计划，分别应对(dui)大洋和其它中小企业。 目前(qian)状况：***区(qu)域重点由历史形成，在(zai)华南、西南处(chu)于有利的竞争位置，并比较巩固，这归因于是企业本部（包括原深圳***）所在。问题在(zai)于，华北（北京）、东北、华东三个市(shi)场，***实力相对较弱，但北京和华东(dong)市场的空间很大，***要成为全国性大品牌必须争取，从长期看，***也必须打破目前(qian)的地域(yu)不平衡局面。

单机项目必须采用区域自建基(ji)于办事处的营销平台，直接终端营销的体制，而(er)网络项目适合(he)采用以(yi)大项目管理部为主，通过(guo)分公司大项目代表提供系统集(ji)成解决(jue)方案的方法，因此涉及的产品销售流程需要单独设计。工程及系统集成(cheng)类产品的管理方(fang)式类似于项目管(guan)理，贯穿于项目全过(guo)程，主要(yao)流程如(ru)下图所示 潜在客户 分公司 大项目代表 大项目部 项目信息 项目评估 可行性研究 组成项目组 形成项目概算 财务部 项目洽谈 立项 是 否 放弃 项目前期公关 决策者公关 形成项目计划 客户 项目组 大项目管理部 财务部 设计要求 初步设计方案 审批 方案/报价/资(zi)质 资金保证信用审核 商务洽谈/投标 同意 是 否 合同签订 成功 是 否 技术价值推广 客(ke)户 项目组 深化设计要求 合同内容 深化设计 修改意见 实施方案 方案审核 财务部 项目资金管理方案 投标方案 客户 项目组 财务部 监督、协调、管理 阶段付款 实(shi)施方案 项目实施 项目采购 工程人员管理 安装(zhuang)调试 费(fei)用控制(zhi) 人员管理 物流管理 阶段收款 资金支持 技术传(chuan)递 客户培训 客户 项目组(zu) 财务部 验(yan)收人员 工程人员 验收小组 测试验收 项目要求 实施方(fang)案 工程实施调整(zheng) 验收报告 验收文档 工程收款 合格 是 否 售后服务移交 分公司客户 服务部 工(gong)程合格报告 市场推广部 项目推广 销售人员 客户 发掘 客户需求确认 项目 立项 商务 谈判 项目 实施 项目 验收 技术(shu)人员 ①整理客户信息 ②确(que)定客户开拓责任区域 ③锁定目标客户 ⑤达成初步意向 ⑥推广技术概念 ⑦确(que)认客户需求 ④了(le)解基本情况 ⑧提出解决方案 ⑨典型客户见学 ⑩确(que)定 客户购买 ⒒商定 合(he)同条款 ⒓确定实施计划 ⒖安装调试 ⒕产品申领 ⒔阶段 收款 ⒘测试验收 ⒗客户培训 ⒙确(que)认售后服务体系 ⒚尾款回收 ⒛客户回访需求再发掘 技术委(wei)员会 产品化部 （技术支持窗口） 技术问题(ti)分类处理 客户技术问(wen)题 技术开发(fa)中心 代码类 硬件集成类 应用(yong)操作类 软 件 评 审 信息发布 软件升级文(wen)件编制 硬件(jian)升级信息 分公司 物料供应部 办事处 系统集成部 系统集(ji)成类 硬件订单处理 销售管理部 硬件订单问题 服务结果确认提出客户服务报告 记入客户服务档案 关键业绩指标 强化部门功能 保障组织目标实现 工作目标导向 确保流程(cheng)与效率 人员积极性提高 组织公理：考核标(biao)准 人员流失风险 工作积极性降低 留住优秀人才 让收入与贡献相(xiang)匹配 内部培养业(ye)务骨干 目标导向的考核和分配方法 精(jing)简无效人员(yuan)，提高骨干收入 建立奖励基金，激励业务骨干 问题 改善目的 改善方法 招不到优秀人(ren)才 特殊人(ren)才吸纳机制 高薪吸纳业(ye)内要员，委以重任(ren) 办事处 年度销售额完成率 销售增长率（可选） 合同期内回款率 逾期账款回收率 库存周转率 下属满意度 A类分(fen)公司 年度销售额完成率 销售增(zeng)长率（可选） 合同期内回款率 逾期账款回收率 库存周转率 费用超支(zhi)比例 下属满意度 B类分公(gong)司 年度销售额完成率 销售增长(chang)率（可选） 合同期内回款率 逾期账款回收率 费用超支比例 下属满意度 0.3 0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 0.1 0.3 0.1 0.2 0.1 0.2 0.1 0.3 0.1 0.2 0.1 0.2 0.1 大项目管理部 年度销售额 销售增长率 销售利润率 合(he)同期内回款率 逾期账款回收率 分公司满意度 市场推广部 广告效果（一线市(shi)场人(ren)员评价） 市(shi)场推广预算超支(zhi)率 市场推广活动效果(guo)（销售总裁评估） 技术培训效果(guo)（受培训人员评估） 分公司、办事处满意度 客户服务部 客(ke)户投诉处理准时率 服务费用超支比例 分公司、办事处满意度 客户满意度 销售管(guan)理部 发货准时率 发货准确率 分(fen)公司、办事处满意(yi)度 客户档案完善程度 库存周转率 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.1 0.2 0.2 0.1 0.2 0.3 0.3 0.2 0.2 《客户ABC分类标准》－－按销售潜力划分，不通类(lei)型(xing)客户拜访频率和重视程度不同，标(biao)准化。

《客户拜访月计划表》－－确定每月例行(xing)拜访的路线和时间，实际走访时(shi)可根据客户临时要求做(zuo)调整。 《工作周计划表》－－预计每周业务(wu)进展，包括客(ke)户开发和回(hui)款等工(gong)作(zuo)的预计进展。 《工作周总结 表》－－总结本周实际工作进展，分(fen)析与计划(hua)的差距和原因。 《工作日记》－－总结当天工作具体(ti)完成情况，并对第二天工作做出计划，形成文字记录的良好习(xi)惯。 《项目技术方案》－－各项目为客户设计的技术方(fang)案。 《技术推广记录表》－－对每次技术推广，详细记载其过程，包括听众、内容、时间、效果等。 《客户培训记录表》－－记录每次客户培训的具体情况，并要求客户评价效果和签字。 《维修电话记录表》－－客户设备维护统一由技术部门处理，对客户的保修电话进行记录。 《设备维修记录表(biao)》－－记录每次维修的过程和结果(guo)，并要求客户签字。 《工作日记》－－总结当(dang)天工(gong)作具体完成(cheng)情况，并对第二天工作做出计划，。 《客户档案备案表》－－记录客户基本资料，包括主要关系(xi)人、电话、个人喜好等。 《客户信用评价表》－－根据信用评价模型设计(ji)表格，收集客(ke)户相(xiang)关信息以评定信用等级。 《客户设备状况备案》－－详细记录客的视频制(zhi)作设备状况，包括购买年份、品牌、使(shi)用(yong)状况等。

《客户推广年度计划(hua)》－－业务员在年初时应对自己负责的各客户制定本年度设备推广计划。 《客户业务年度总结》－－年底时，业务员(yuan)应对各客户实(shi)际购买设备情况进行总(zong)结。 该客户各项目资料－－《设备购销合同》、《项目技术方案》、《投标书》、《技术推广记录表》、《客户培训记录表(biao)》、《设备维修记录表》、其它项目资料。 业务(wu)技巧 技术知识 产品知识 市场分析 管理规范 制度要求 营销理念 营销理论 团队协作 商务规范 产品化部 技术部 市场推广部 人力资源部 人力资源部 销售管理部 业务骨干 业务员培训的基本原则 1、实用性业务员培训内容(rong)尽量实用，能尽快应用于(yu)实际业务工作中，但适当介绍一些基本营销理论和业务理念等 2、计划性销售培训应当由人力资源部门协调各相关(guan)部门，有计划的周期性进行(xing) 3、分层分级对于不同级别的业务员(yuan)，应考虑各自不同需求，制定响应的培训课程和计划 维修技巧 专业知识 技术趋势 ***技术/ 产品特点 客户需求 分析技巧 管理规范 制度要求 竞争产品 的(de)优缺点 团队(dui)协作 商务规范 产品化部 技术部 市场推广部 人力资源部 销售管(guan)理部 技术骨干 产品化部 技术人员培训注意事项 1、在实践中学(xue)习技术能力，尤其(qi)是解决问题的能力主要(yao)是经验积(ji)累，所以要多安排实习类型的培训。

2、文件支持在培训同时，要把各种(zhong)技术资料形成(cheng)文(wen)件以供技术人员随时(shi)参阅和学习。 3、技术传(chuan)递通过分层培训培养技术骨干，再让他们把技术传递给普通员(yuan)工，要建立技术传递机制。 人力资源部 技术部 产品化部 市场推广部 培训计划 准备技术培训计划(hua) 准备产品培训计划 准(zhun)备推广培训计划 销售管理部 培训通(tong)知 培训要(yao)求报告 准备培训人员 准备培训人员 准备培训人员 外聘人员 准备技能培训计划 分公司/办事处 组织人(ren)员 参加培训 培训要(yao)求调查 业务骨干(gan)培训计划 组织实施 准备管(guan)理培训计划(hua) 准备培训人员 平衡培训计划安排 营销总裁 审批计划 销售增长(chang) 市场需求 财务资源 管理效率 总资(zi)产。在***主要是流动(dong)资产 权益资本报酬率。取决于总资产周转率与(yu)销售净利率 * ***科技股份有限公司 营销体系发展研究项目－－研究报告（最终稿） 调查报告 诊断报告 研究报告 包括问卷调查数据分析结果和访谈结果两大部分(fen)。报告主要是(shi)记录事实，并对(dui)一些现(xian)象进行评论。 针对调查阶段发(fa)现的所有问(wen)题，系统梳理(li)后寻找到问题的症结，并从战略出发，确定寻找策(ce)略的(de)研究思路。 从营销组织及流程改善、财务策略改进两个大的方面入手，对***的问(wen)题提出现实的、系统的解决办法。

本报告 页数 3–11 12–33 34–40 41–49 50–60 61–80 81–86 视频制作设备提供商 视频制作系统集成商 采编播综合系统集成商 成功要点： 敏锐的技术判断和(he)应用 迅速推出新产品 产品质量与操作性能 完善的产品线 客户关系 售后保障 成功要点(dian)： 单机技术成熟与稳定性 对(dui)客户需求的理解能力 特殊方(fang)案设计(ji)能力 系统集成与增值服务能力 项目资金支持 新系统(tong)推广的资金投入 分模块的业务体系 成功要点： 产业价值(zhi)链整合能力(li) 项目资金资本化运作能力 系统集成和增值服务能力 …… 领先采用技术造就(jiu)了***的成功 但单纯依靠率先(xian)采用技术(shu)不可能长期领先(xian) 板卡 研发 产品化 生产 销售 安装(zhuang)调试 售后 降价 试用 赊销 客户关系 ★ 回扣 产品化粗糙使优势尽失 ***未来战略：整(zheng)体领先的技术研发和应用能力 产品化不完善导致售后服务量加大 任何企业都不可能在上述竞争手段中长期占优 ***未来营销战略：为客户创造技术价值领先 对(dui)客户的需求缺少研究，通(tong)常仅提供通用方案，无法在竞争中突出 板卡 系统研发(fa) 工程设计 技术(shu)推广 工程竞标 项目实(shi)施 系统维护 以(yi)客户公关为主来争取(qu)项目，技术推广缺乏组织 难以达到项目设计要求 系(xi)统稳定性差，需专(zhuan)人长期定点(dian)维护 研发工作没做细，系统软件的稳定性不(bu)够，导(dao)致网络项目实施困难，维护工作量大 客户需求 客户验收 ***未来战略：培育系统集成能力，给客户提供技术增值服务 财务指标盈利能力居业内前列增(zeng)长规模与财务资源平衡一致，保持(chi)合适的现金周转率合理的(de)应收款水平，控制(zhi)财务风险 营销目标销售额成为本行业第一，并(bing)逐步拉开与跟随者的(de)差距达成各大区域市场的相(xiang)对均衡发展强化***品牌推广，确立行业第一品牌的专(zhuan)业形象(xiang) 价值链从视频制作设备提供商向(xiang)视频制作系统集成商，并最终向视频节目采编播一体化集成商转变(bian)通(tong)过掌控（或(huo)主导）价值链关键环节来确(que)立(li)***的竞争地位强化在产品化环节的能(neng)力，使技术领先优势得以在价值链中传递 业务方式从客户关系主导的业务方式向技术价值主导的业务方(fang)式转变从单纯提供产品向提供综合(he)的(de)技术增值服务转(zhuan)变从单机销售模式逐步向系统集成模式转变 产品产品不(bu)再单纯依靠技术主导，通过技术、客户、竞争三者并重，完(wan)善形成高、中、低端产品线(xian)在迅速推出新产品之外，培养迅速完善产品质量的(de)能力，重点加强稳定性和可操作性为客户提供定(ding)制化产品和服务，尤其在系统集成项目中提高产品服务对客户个别需求的(de)满足程(cheng)度 人力资源吸引并留住优秀业务骨干和高素质技术人才确立价值评价和价值分配的公理，将个人目标与组织目标协调起来通过培训提高市场人员业务和技术(shu)素质，以及团队协作能(neng)力 选择有成(cheng)长空间的市场***目前的业务领域接近过度竞争状态，而市场的成长性难以支撑竞争各(ge)方的市场要求，***有必要考虑未来的业务(wu)范围，这对远(yuan)期规划是最关键的。

领导对技术的敏锐洞察力与所(suo)有IT行业一样，技术(shu)多变(bian)并在快速升级，***必须保(bao)持目前的技术应用上的领导能力，否则将(jiang)很难立足，但同时应加强产品化（软件生产）的能力。 形(xing)成系统有序的产品结构***的盈利空间、市场份额、客户忠诚度以及市(shi)场领导地位完全(quan)依赖有序、及时地推出市场能够接受的产品，并通过有力的技术推广把产品转化为收入。 售后服务的增值能力由于本行业客户特点(dian)，售后服务非常重要，***不仅要控制好服务的质量和持久性，更重要的是必须让售后服务成为(wei)企业的(de)利润来源，否则对巨大(da)的成本将不堪重负。 形成规范、学习的组织***必须从崇拜英雄转移到重视团队，必须把丰富的个(ge)人经(jing)验转变为组织经验，建立起相互学习的信息平台（共享的(de)经验、知识和资料档案等），提高组织(zhi)运营效率。 吸引并留住要员型人才***以后的人员流动性会越(yue)来越高，这是IT行(xing)业乃至社会发展的(de)趋势，***要做的是留住创造了80%价值的20%人才，试图留住所(suo)有人不仅很难，而且得不偿失。 强有力的品牌推广有必要系统研究***在客(ke)户中的形象，通过强有力的品牌推广措施，改(gai)变客户的不良认识，提升***专业的、正规的(de)、开放的、与时俱进的品牌形(xing)象。

技术开发中心(xin) 产品化 营销 研发 行政法务部 财务部 企业(ye)发展部 营销本部 CEO 总(zong)裁 物(wu)料供应部 产品生产部 品质保证部 产品化本部 产品化部 董事长 人力资源部 总裁办 系统工程部 建(jian)议的***营销本部近期总体组织结构： 2.2 营销组织框架 客(ke)户服务部 大项目管理部 销售管理部 市场推广部 营销本部 武汉分公(gong)司 深圳分公司 上海分公(gong)司 沈阳分公司 成都分公司 北(bei)京分公司 深圳办事处 粤东办事处 粤西办事处 广州办事处(chu) 海南办事处 湖南办事处 江西办事处(chu) 广西办事处(chu) 北京办事处 济南(nan)办事处 河北办事处(chu) 山西办事处 内蒙古办事处 青岛办事处(chu) 湖北办事处 武汉办事处 河南(nan)办事处 成都办事处 四川办事处 新疆办事(shi)处 贵州办事处 兰州办事处(chu) 重庆办事处 陕西办事处 云南办事处(chu) 沈阳办事(shi)处 吉林办事处 大连办事处 上海办事处 浙江办事处(chu) 宁夏办事处 天津办事(shi)处 江苏办事处 安徽办事(shi)处 南京分公(gong)司 福建办事处 黑龙江办事处 A类分公司 B类分公司 大项目管理部 市场推广部 客户服务部 分公司客户服务部 客户服务部 分别设立的建议重点是： ***的营销平台必须发育和强化区域营销中心——分公司的功能(neng)，由于(yu)***营销系统的历史沿革，各分公司的功能发育参差不齐，为了更加有效地发挥***营销系统的效能，建议将现有的七大分公司分为两类：A类分公司和B类分公司。

2.3 营销组织职责 客户服务部 承担客(ke)户售后服务工作，确保服务快捷高效，建立和维持与客户的良好关(guan)系 客户信息的收集、整理和处理(li) 探索新(xin)的(de)业务模式，逐步实现从服务中心向利润中心(xin)的转移 客户管理 承担新产品技术推广工作、销售技术(shu)支持、售后技术支持、与产品相关的分公司（办事处）人员的技术培训和相关技术咨询 产品功能、特性、配置、外(wai)设、FAQ等相关产品信息的发布 制定客户售后服务管理制度，对分公司客(ke)户售后服务进行业务指导 利用多种(zhong)方式收集客户信息，整(zheng)理反馈意见，分析客户需求特点与产品使用状况，定期向本部长递交分析报告 开始建立客户信息数据库，为今后的(de)CRM等信息系统(tong)做准(zhun)备 客(ke)户热(re)线的管理，客户需求信息的快速传递与督促解(jie)决 制定分公司客户服务网络发展计划，通过分公司客户服务部门，建立(li)和发展服务(wu)网络，并制定相(xiang)应的管理制度 实施售后服务全过程管理，确保(bao)售后服务快捷高效 营销本部 2.3 营销组织职责 服务管理 技术(shu)支持 订单管理(li) 2.3 营销组织职责 根据公司产品价格和利(li)润控制标(biao)准，协助制定营销政策和主营业务计划 统筹公司营销营运管理（计划/订单/信用/回款管(guan)理）全过程 营销系(xi)统的相关信息的收集与整理，为今后的IT系统实施做准备 统一负责由各分公司发(fa)出的订单处理工作，协调解决订单执行过程中的一切问题 将分解的订单信息，如价格、付款条件、配置信息、交货条(tiao)件及信用(yong)额度信息发至相关部门予以审核 营销本部 建立公司信用管理制度，负责订单信用审核工作 建立客户信用档案，负责其信用额度的计算、跟踪并及时更新 建立应收帐款的回款机制和季节型回款队伍，保证应收帐款的(de)及时回收 信用管理(li) 协助营销本部长制定、分解和考核销售/预算/回款计划 公司内部管理统计，包括按照产品、营销人员分类的分公司（办事处）销售收入、回(hui)款率等数据统计 计划管理 销售管理部 配件管理 负责公司零配件管理及境内外物(wu)品维修事项 分公司 管理、指导与协调区域营销工作，确(que)保销售、回(hui)款等(deng)关键业绩指标的完成 负责区域市场开拓和营销队伍建设，建立月度述职制度，定期进行办事处和大项目代表的评估评级与调整，从组织上保证(zheng)区域市场占有率稳步上升 分析市场、客户、竞争(zheng)者、销售预测信息，不断提升市场应变能力 组织具体产品的市场推广活动(dong)，进(jin)一步提(ti)升品牌知名度 建立和发展体现系统效率、快速、优质的客(ke)户服务体系，探索新的业务模式，为今后从服务中心向利(li)润中心转移做准备 办事处 利用区域深度营销模式积极开拓客户资源，分析客户商情，会同市场推广部推广公司技术概念和(he)产品，引领(ling)客户需求。

负责单机标准产品的规模化推广(guang)和小网络项目销售、客户培训及售后服务工作，完成销售、回款等业绩指标。同时负责区域内市场信息的采集和处理 2.3 营销组织职责 大项目代表 积极开拓新的大客(ke)户资源，挖掘客户需求，维持和发(fa)展客户关系，根(gen)据技术发展趋势，分析大客户商情，协同推广公司技术概念，引领客户需求和技术(shu)发展方向，定期向大项目管理部提交分析建议报告 分(fen)公司大项目代表为系统集成项目的项目组长，全权负责协调重大项目和行业大客户开发工作(zuo)，对项目全过程承担管理责任 完成年度销售、回款、市场占有率等关键业绩指标 分公司（续） 客户服务部 承担系统集成项目的维修服务、单机项目的客户培训和维修(xiu)服务，负责分(fen)公司技术(shu)支持 建立和发展体现系统效率、快速、优质的客(ke)户服务体系(xi)，探索新(xin)的业务模式，为今后从服务中心向利(li)润中(zhong)心转移做准备 收集客户信息，整理反馈意见，分析客户需求特点，定期提交分析建议报告 完成年度业(ye)绩指标 2.3 营销组织(zhi)职责 市场推广部 ***品牌和市场推广平台建(jian)设的大区(qu)责任者，市场推广活(huo)动必须明晰贯彻技术价值导向的客(ke)户服务(wu)理念 根(gen)据市场推广部的规划和年度计划，针对各类推广活动的特点，制订相应的行动计划，协同总部和分公司营销平台实施品牌和市场推广活(huo)动 通过(guo)市场调查反馈和关键业绩指标，检验市场推广活动的有(you)效性，定期提交(jiao)市场推广分析报告 关键业(ye)绩指(zhi)标 ***产品品牌形(xing)象提升 年度销售增长率 销售利(li)润率 回款率 销售计划准(zhun)确性 总部部门与分公司满意度 技能与经验要求 对公司所处行业(ye)有深(shen)刻的认识，保持卓越前瞻性 具备极强的市场运作与谈判能力 极(ji)强的(de)综合协调和推动能力，丰富的企管经(jing)验和出色的学习能力 良好的沟通能力与团队精神 使命与职责负责本部全面经营管理活动，确保***品牌形象(xiang)的建立和(he)提升，领导(dao)营销体系的建设与(yu)完善，协调研发、产品化等(deng)部门与(yu)销售平台关系，统筹管理(li)营运过程，实(shi)现公司确认的本部战略发展目标和年度关键业(ye)绩指标 主要工作 制定营销本部发展战(zhan)略、年(nian)度经营计划(hua)/预算计划和适时滚动修(xiu)订并报(bao)总裁批准 审核和批准并分解本部年度经营计划/预算计划的指标和(he)年(nian)度销售任务 领(ling)导制定渠道发展(zhan)战略，审核渠道(dao)发展规划 协调与规范营销平台与其他支持(chi)配合部门的衔接流程 统筹营运管理，关注运作效率的提高 营销业务潜在风险预防，重大问题的快速反应和解决(jue) 重大客(ke)户关系维持与管理 核心经营人(ren)才的培养 2.4 营销组织关键岗位定义－－营销本部长关键业绩指标 发货准时率 发货准确率 分公司、办事处满意度 客户档案完善程度 库存周转率 技能与经验要求 多年(nian)大型IT企业营运管理经验 对运作(zuo)流程管理有深(shen)刻的理解 具备一定量化分析能力(li)，具备成本敏感性 良好的沟通能力与团队精神 使命与职责统筹公司营销运营管理全过程(cheng)，发挥集中管理优势，致力于运作效率的不断提升，业务范围囊括销售计划管(guan)理、订单管(guan)理、物(wu)流管(guan)理、业绩统计、信用管理、回款管理等 主要工作 根(gen)据公司产品价格和利润控制标准，协助制定和发布营销政策，协助制定和分解年度经营计划/预算计划，监控关键业绩指标的执行情况 协同相关部门，按供应链管理方式规范订单处理、采购、库存管理、物(wu)流管理等关键(jian)运作流程，完善订单响应功能，提高运营系统运作效率 分析运营成本构成，找出关(guan)键因素，不断加以(yi)改(gai)进，减低成本 发育和强化客户信用审计和合(he)同管理功能(neng)，从源头规避营销财务风险 加强回款管理，培育专业化应收帐款回收队伍 强化营销系统的相关信息的收集、整理与销售预测 关键业绩指标(biao) 广告效果(guo)（一线市场人员评价） 市场推广预算超支率 市场推广活(huo)动效果（销售总裁评估） 技术培训效果（受培训人(ren)员评估） 分公司、办事处满意度 技能与经验要求 多年大型IT企业市场营销经验 具备很强的市场运做与(yu)组织能(neng)力(li) 良好的沟通(tong)能力与团队精神 使命与职责牵头组织企业文化战略、企业CIS设计、企业品牌战略的制(zhi)定和实施，培育技术价值导向的(de)市场推广队伍，通过(guo)卓有成效的(de)品牌和(he)市场活动，凸现***技术引领市场的IT特征 主要工作 制订品牌和市场推广的规划和年度计划并领(ling)导分公司制订相(xiang)应的(de)年、季、月度市场推广计划(hua)，协同总部和(he)分(fen)公司营销平台实施市场和品牌推广活动 配合大项目管理部进行大客(ke)户开发，配合分公司进行项目开发 公司CI策(ce)划与实施、产品广告设计与发布、网站运营与***时代的编辑出版 保持同新闻媒介、客户和主管部门的良好沟通与联系 通过市场调查反馈和关键业绩指标，检验市场推广活动的有效性，定期提(ti)交(jiao)市场推广分析报告 关键业绩指标 年度销售额 销售增长率 销售利润率 合同期内回款率 逾期账款回收率 分公司满意度 技能与经验要求 多年大(da)型(xing)IT企业大客户管理经验 精通客户关系(xi)管理技巧和能力 能够承担强大的工作压力和强度 良好的协调与沟通能力(li) 使命与(yu)职责强化大项目的(de)团队营销能力，挖掘和(he)锁定大项目资(zi)源。

以项目管理方式，统筹运作大项目，向客户提供系统解决方案和全(quan)方位(wei)服务，成为***系统集成项目最重要的(de)销售力量(liang)和项目组织者 主要工作 协调相关部门，领导分析视频产品线结构和集成/成套业务，探索新的业务(wu)发展模式，发展系统集成项目总包能力，并制订相应的业务发展计划 根据技术发展趋势，分析大客户商情，协同技术开发中心、品牌推广部、市场推广部等推广公(gong)司技术概念，引领客户需求和技术发展(zhan)方向 负责建立和增进大客户关系，确保持(chi)续稳定的定单来源 确定需要(yao)挖掘的大客户资源，制定行动计划，并组织实施，确保年度销售任务(wu)的完成完成年度销售任务 协调相关资源，负责对大项目和行业大客户的开发、项目实施、项目考评、用户培训、项目验收、项目推广和(he)售后服务体系移交的全过(guo)程控制 对派驻分公司平台的大项目代表的业务指导和培训