怎样进行需求管理？（梳理从需求管理到需求执行的流程和步骤）

需求管理是样进产品经理日常工作之一，在管理需求的行需需求行过程中通常会遇到开发资源不足，老板说这个需求很紧急需要(yao)插队，求管求执市场说再不实现这个需求商家就不买单了等等情况。理梳理从流程遇到这些情况产品经理该如何管理需求，管(guan)理合理(li)的到需(xu)将需求排期？

本文梳理从需求管理到需求执行的(de)流程和步(bu)骤，希望你有一个更好清晰的和(he)步(bu)认知。

目录：

1）需求管理在管理什么

2）需求管理的样(yang)进流(liu)程

需求收集需求评估需求执行1. 需求管理在管(guan)理(li)什么

个人认为需求管理的3个核心的要素，分别为：需求挖掘、行需需(xu)求行需求匹配、求管求执需求排序。理梳理从流程

1.1 需求挖掘

了解公(gong)司的管理业务是需求挖掘的大前提，只有结合公司的(de)到需业务发展方向和商业模式才能判断需求能不能做。如：挖掘到了某市场的和步痛点，但结合公司的样进研发资源、公司业务发展方向，目前公司所处阶段不适合满足该市场痛点。

需求挖掘方法有调研报告、用户访谈、调查问卷、社交平台、运营数据、竞品分析、头脑风暴。这里说(shuo)一下大家不常见的社交平台方式。

在社(she)交(jiao)平台中挖掘用户的需求，主要(yao)统计(ji)平台相关的(de)话题热度、关(guan)注度、浏览量(liang)、收藏量、点赞量这些数据，没有人会去搜自己不关注，不喜欢的东西，这些社(she)交(jiao)平台的数据能够直接反馈用户的喜好和(he)关注点。

例：做一款急救产品，在知乎搜索“急救”关键字，可以很清楚的看到老人相关的急救知识关注度和热度最(zui)高，白领最低。那么很清楚的知道老人才是产品的目标用户，产品的规划设计都需要围绕老人。

1.2 需(xu)求匹配

需求挖掘是发现需求，确认需求。需求匹配时确认需求要不要做。首先需要查看自己行业所(suo)处的发展阶段，所有的行业都分为6个阶段，分别如下：

技术萌芽期摸索成长期上升红利期应用爆发(fa)期增长(chang)泡沫期成熟工具期(qi)

处于技术萌芽期和探索成长期的行(xing)业，未来一片蓝海，也是一片黑暗。这些(xie)行业没有技术方案，没有(you)方法论和(he)相关(guan)规则，一切都要探索。如：人(ren)工智能、量子技术、生物工程。所属这些赛道的公司主要的不是获取用户，而是做出可执行落地的方案和产品。

处于上升红利期和应用(yong)爆发期的行业，业内(nei)有一定的成熟方案，如何快速跑马圈地，抢占市(shi)场，获取用户的用(yong)户最为(wei)关键，这是一个高收益的赛道，资本也(ye)最看好，有无数(shu)的人想进入(ru)这些行业。如：早年(nian)的打车大战，外卖大(da)战。

处于增长泡沫期和成熟工(gong)具期的行业，业内不仅有成熟的方案，还有业内巨头、方案提供商等。进入这些行(xing)业的公司主打的是细分(fen)领域(yu)，如何做出差异化是公司的核心竞争力。

初创MVP验证跑马圈地大幅扩张高度竞争扩大(da)收入衰退期

产品在每个阶段的侧重点不同。

1）初创阶段：需要向市场验证MVP的(de)可行性(xing)。

3）跑马圈地和大幅扩张阶段：该阶段的产品比较完(wan)善，如何抢占市场获取更多的(de)用户是这两个阶段的(de)侧重点。

4）高度竞争阶段：处于同一个赛道肯定有许多家企业，要在赛道中胜出就要保证极致的ROI。

什么(me)都没有的时候，拼的是满足程度；满足的程度一样，拼的是投入（价格、效率、时间、学习成本等等）；如果以上都一样，拼的是感受(shou)（视觉、流畅、文案、服务等等）。

5）扩大收入阶段：进入这个阶段，产品有了一定的用户和市场，如何有(you)稳定健康的收入模式是这个(ge)阶段的(de)侧重(zhong)点。

6）衰退期阶段：当用户量和营收触顶，产品会慢慢进入衰退期，如何降低(di)成本，寻找新的业务增长点是这个阶段的侧重(zhong)点。

需求匹配就是即使确定需求存在(zai)，还需要结合行业的发展阶段和产品所处的阶段匹配需求。

例如：您公司业务处于上(shang)升红利期的(de)赛道，所处赛道的产品在疯狂抢占市场，获取用户，无数的资本进场。此时公司的竞争对手网易在所有的地铁站投放广告，你公司的产品正(zheng)处于(yu)MVP验证阶段，如果冒然也(ye)投放广告，迎接的(de)结果肯定是失败，因为此时的产品不(bu)完善，如何完善产品，将产品的“点”扩充成“面”是这个阶段的关键。

1.3 需求排序

需求排序放到下文中的需求评估中一起说明。

2. 需求的(de)管理管理流(liu)程2.1 需求收集

需求的来源主要有公司同事、老板、用户等等。自己公司的同事是非常好的资源，他们在行业工作多年，对行业的理解深刻。可以采用标签墙和奖励机制调用同事的积极性，帮助产品收集需(xu)求。

可在公司找一面墙作为标签墙，鼓励同事提需(xu)求，可以是产品的优化、新功能的增(zeng)加等。若产品经(jing)理采用了需求，可以鼓励500-2000元给(gei)同事，形成(cheng)内(nei)部的需求收集机制。

将公司内部的需求用户Excel收集起(qi)来，然(ran)后定期过滤，模板如上。

除了公司内部的需求收集，还有(you)用户的需求收集。如果在B端行业，单单上线用户反馈功能，会成倍增加客(ke)服的(de)工作量，根据从业经(jing)验，70%的问题都是反馈产品如何使用，用(yong)户反馈和产品使用(yong)教学的(de)最好一起推行，这样可以过滤掉许多产品操作上的问题（C端行业没有做过，不给予建议）。然后(hou)将用户的反馈用Excel收集，定期(qi)过滤，模板如上。

2.2 需求评估

在日常工作中判断需求的优先级，是老板的一言堂，还是根据自身行业理解，觉得需(xu)求的优先级？这里介绍ICE方法和(he)Kano模型(xing)帮助你来判断需(xu)求的优先级。

2.2.1 ICE方法

影响范围：需求的影响力；自信程度：同事对需求能够带来好反馈的信息程度；实现难易：技术实现需求的难易程(cheng)度。

评估方式(shi)：对(dui)需求的每个层面(mian)进行打分，1-5分制（优秀、良好、一般、差、非常差），统计每个需求最后的总分进行(xing)排序。如下图：

ICE的打分机制也是根据自己的主观臆断进行打分，但(dan)比拍脑袋排需求的优先级要强。在使用ICE方法的前期，肯定会被打脸，需求给了较(jiao)高的评分，但表现(xian)出的结果却不如人意。但产品经理需要有一颗强大的(de)心(xin)，这个(ge)打脸的过程也是锻炼产品经(jing)理对市场判断力(li)的过程。

Kano模型这是(shi)一个常见的需求分类(lei)模型，它将需求分为必备需求、期望需求、魅力需求、无差异需求、反(fan)向需求。

必备需求：当优化此需求，用户满意度不会提升， 当不(bu)提供此需求，用(yong)户满意度会大幅降低；期望需求：当提供此(ci)需求，用户满意度会提升， 当不提供此需求，用户满意度会降低；魅力需求：用(yong)户意想不到的，如果不提供此需求， 用户满意度不会降低，但当提供此需求，用户满 意度会有(you)很大提升；无差异需求：无论提供或(huo)不提供此需求，用(yong)户满 意度都不会有改变(bian)，用户根(gen)本不在意；反向需求：用户根本都没有此需(xu)求，提供后用户 满意度反而会下降

判断需求的优先(xian)级结合Kano模型和ICE方法，首先使(shi)用Kano模型就需求分类，然后再将ICE方法将分类(lei)的需求进行评分，排序。

3.3 需求执行

将需求分配给了各个(ge)同事，此时的需求分为已分配、已执行(xing)、已变更3种状态，然后产品经理需要跟进(jin)需求的执行的进度，表(biao)格模板如上图。

为(wei)了保证进度，产品经理需要抓需求的时间节点，协调(diao)各部门的资源，各方资源不会冲突。

总结

以上(shang)就是(shi)需求管理的所有内容，如何分析需求、管理需求、版本迭代(dai)是产品经理脱颖而出，从功能产品跨越到更高层次(ci)的(de)关键。这(zhe)个不断升级的过程会遭遇到许多打击，否定(ding)，如何保持一颗热爱产品、精益求精的(de)心是关键。