营销人必看笔记-《透过案例学营销》

最(zui)有效的营销营销、能最(zui)终让人统一思想的人必(bi)管理原(yuan)则，就是看笔让组(zu)织的(de)目标具体(ti)化。方法是记透将组织的使命目标转化为绩效目标。这样成功对于每(mei)个人来说清晰可见了(le)。过案对任(ren)何组织(zhi)，例学这都是营销营销底线。如果使命确定，人必如何定义我们的看笔行(xing)为表现？这个问题，做起来远(yuan)远(yuan)比听起来难。记透事实上(shang)，过案衡量方法非常少。例学

如何将使命转化(hua)为行动和具(ju)体表现？营销营销在多数(shu)情况下营销笔记，这(zhe)是人必管(guan)理的工(gong)作，或者说是看笔老板或(huo)董事会的职责。这个工作之所以困难，在于(yu)它几乎没有正确答案。只有(you)敏锐的明白经济发展趋势、知道(dao)社会结构变化、通晓资金市场路数、理解消费者趣味营销笔记，是“通人”，才能有可能摸到门，给出一个答案。如果没有清晰的答案，组织中的个体就(jiu)会自行假设、自行解读、自行运转。

管理应该基于底线，而不是插手所有的事情。好的管理者的特征是追求绩效，这(zhe)无疑是正确的。然而，如(ru)果过于迷恋结果，就(jiu)模糊了组织的生存目标(biao)和最终结果之间的根本区别。利润是结果，并不是目标，赚钱是顺便的事情。惠普创始人(ren)帕卡德说：“利润并非结果和目标，它只是(shi)让结果和目标成(cheng)为可能。”

这是一个股东和投资者遍地的时候(hou)，我们都知道了企业的目的是创造利润。当然，连续不盈利(li)的互联网公(gong)司除外(wai)。旧土豪做利润，新土豪做市值。利(li)润目标(biao)被不断强调，但是任何企业的真正目标(biao)在于为(wei)客户创造价值的(de)同时产生利润。

目标和结果之间的区(qu)别，听起来可能有(you)点像是无谓的纠缠，但并非如此。其中的区(qu)别(bie)，关涉到管理运营的核心问题。企业平时的表(biao)现，永远(yuan)不会是给所(suo)有人发命令或写邮件，要大(da)家实现每股10块钱的收益。组织是(shi)人为(wei)创造的，大(da)家(jia)走到一起是为(wei)了实现单个(ge)个体做不到的目标。但这不是自动就能达成的事情。我们可能偶然(ran)间发现一个可(ke)行目标，找到合作(zuo)、贡献和(he)组织的途径，但这不是常态。德鲁克说(shuo)：“组织内能够自己发展的唯一事情，就是无序、摩擦和表现不(bu)佳。”

即使设定、关(guan)注和牢记底线，也(ye)没(mei)有(you)一个公式，或者一个神奇数字，能够精(jing)准地捕捉组织的目标。如果有公式或者数字的话，管理就(jiu)不会这么有挑战，也不会这么有趣。

【案例二(er)十七】：

索尼公司前常务董事天外伺朗认为(wei)绩效主义毁了索尼公司。

自2008财年起(qi)，索尼的(de)业(ye)绩几乎连续7年亏损。而2014财年预亏损额2300亿日元（约合(he)131亿元人民币），比2013年度足足翻了一番。索尼CEO平井一夫极力推行转型调整，但成绩单不足人意(yi)。

索尼在2003年一个季度就出现约1000亿日元的亏损，从(cong)此走向滑坡。

天外伺朗认为：首先，“激情集(ji)团”不存(cun)在了(le)。而只(zhi)有不知(zhi)疲倦、全身心投入开发(fa)的集体，才能接连不断地开发出了具有独创性的(de)产品。

其次(ci)，“挑战精神”消失了。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实(shi)行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据(ju)对每个人的评价确定报酬。索尼职工好(hao)像没有了自发的动机。而索尼在井深时代的口头禅是：“工作的(de)报酬是工作。”最后，团队精神消失了。“干别人不干(gan)的事(shi)情”这种追求独立开(kai)发的(de)精神，给(gei)索尼员工带来荣誉感，他们都(dou)为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。绩效主义让索尼员工失去了这一团队精神。

索尼从创新先锋沦为落伍者(zhe)，绩效主义的问题在(zai)于过度追求量化。

比如把各种工作要素量化，也企图把人的能力量化，以此做出客(ke)观、公正的评价。但(dan)组织(zhi)的管理目标总不会那么(me)简单。

有人(ren)认为绩效主义毁了(le)索尼，但却造就了三星，所以绩效主义关(guan)键看怎么(me)用。但从2014年度的电子消费(fei)品市场看(kan)，三星也出现类似的问题。

绩效主义对从来不做绩效考核的企业是必要的，完全绩效导向在长期状况下则一定存在问题(ti)。​​​​