深度营销是什么（浅析深度营销）

导语：在营销观念的深度什浅发展史上，曾依次(ci)出现过生产观念、营销产品观念、析深销推销观念、度营营销观念、深度什浅社会观念和大(da)市场营销观念等观念。营销从总体(ti)上来说，析深销这(zhe)些观(guan)念更多(duo)地强调供应者的度营主动性、显性需求和(he)信息的深度什浅不对称性。从(cong)根(gen)本上看，营销这些观念都只是析深销营销的手(shou)段，只是度营关注的重点和复杂的程度上有所不同。

一、深度什(shen)浅深度营销：想说爱你不(bu)容易

近来论述深度营销或曰深度分销的(de)营销文章，看(kan)到后来竟出现了用函数、析深销甚至微积分公式计算(suan)的所谓“渠道盈利率”、渠道(dao)张力等一系列古怪的名词;而和君创业咨询公司所创导的ARS(AreaRollerSales区域滚动(dong)销售模式)，以(yi)TCL尤其是乐百氏被作为实践此模式的代表性品牌，将谋求区(qu)域市场占有率第一为目标(biao)的(de)操作模式称为“深度营销”。

我们认为，销售包括营销都是(shi)只要用(yong)“加(jia)法(fa)与(yu)减法(fa)”就(jiu)可以说清楚的事情，偶尔使用一点乘法与除法，完全(quan)不(bu)需要用上高等数(shu)学。其次，所谓的(de)深度营销应该被界定为一种(zhong)以渠道深(shen)耕为核心的运作管控体系，并非区域营销活动的全部内涵。

除此以外(wai)，那些被(bei)解(jie)释得神神秘秘的各大品牌深度营销模式：如宝洁的“一体(ti)化分销系统”、可口可乐的“101模式”、康师傅的“渠道精耕”、统一的“辅销所模式”、丝宝的(de)“借渠直营”等等，其核心无非是合理分担产品配送成本、进而重新分配渠道环节利润、达到在控制价盘基础上的稳定的终端覆盖与(yu)销量提升。就其本意而言，是各品牌在市场环境、企业(ye)资源与营销战略指(zhi)导下进行的渠道运(yun)营试验，其取得持久的(LongTerm)成功里，60%要归功于品牌与产品，30%要归功于企业顽强坚忍的执行力，真正属于渠道创意的成分可(ke)能只有10%!排除道德观点，多层次传(chuan)销(以人为渠道(dao))、在乡镇卖口服液(绕开医院、药房卖“药”)才是渠道创意!

在中国过去20年的市场经济环境下，对(dui)于消费品企业来说，持续地做到两件事的品牌都会(hui)或大(da)或(huo)小地取得(de)成功：首先是坚持广泛地铺货，就是让自己的产品尽可能地出(chu)现在(zai)所有可以销售的地方，食品里(li)的箭牌、可乐、方便面、饮料(liao)，日用(yong)品里的洗发水、卫生巾、洗涤用品，甚至包括耐用品里的(de)电器、手机，只要做到了这一点，都(dou)会取得成功;第二是越早与崛起的现代超级终端建立关(guan)系(xi)，也可以(yi)取得成功：超级终端在食品、日用品是指以量贩式大型卖场简称KA(重点客户)，在即饮市(shi)场里指区域大型酒楼、火锅城简称特A级店，在电器(qi)则(ze)是以多店面、跨区域大型(xing)连锁店取得规模优势的国美、苏宁、三联(lian)等电器超市。

这是我们反复强调的“在渠道上建立品牌”的(de)真实内(nei)涵，也就(jiu)是说，对于前20年的中国品牌而言，如果首先在渠道上倾斜性地投入资源而不是迷恋央视标王的荣光，都会活得更长(chang)久一点(当然有时没有标王那么出尽风头)。从三株、红桃K土(tu)得掉渣的下乡运动，到不事声张的箭牌、徐福记(近几年加大投入媒体传播)、以及大张旗鼓的宝洁、娃哈哈、康师傅、统一、丝宝等品牌(企业)。

上面提到的各种深(shen)度营销模式其根本无非两条：第一是有(you)组织的、持续的终端覆盖行为，上(shang)述模式的共同特征是(shi)“增加渠道销售人员”，包括线路(lu)业务员、理货员、导购(促销)小(xiao)姐、渠道经理、驻点业务员等(deng)，我们称之为专业化渠道(铺货)队伍;第二是系统地对渠道销售数(shu)据进(jin)行收集、整理、分析，以追踪渠道结构的(de)变(bian)化，增强促销活(huo)动的准确(que)性、经济性，也就(jiu)是完备的市(shi)场信息系统(MIS)。

因此，深度营销的真正内涵深度营销，不是所谓的模式、也不是执行力、更不是整合营销传(chuan)播，而是建立在完备渠道信息基础上的系统(tong)化市场争夺行为!

二、深度营销的系统结构

对(dui)于没有掌握完备渠道销售信息的(de)品牌来说，所(suo)取得的任何销量的提升都可能是暂时的：即导致其成(cheng)功崛起(qi)的(de)因素(KSF—-关键成功因素)符合了市场与消费者(zhe)需求的，然而这(zhe)样的成功难以维持，因为它缺乏真实的数据来知道维持其成功的因素是什么。如流星般的雅克V9、他+她营养(yang)水、以及陷入迷茫的乐百氏脉动(dong)维生水，如果这些品牌还在认为是盲目跟风、无序竞争等导致其产品迅速衰亡，那么就无法(fa)解释在假货、低档货充斥的商品市场里还会有品牌(如时装、皮具等奢侈品牌)—-而这也就是(shi)造星式品牌观宿命结局的深层原因。

深度营销实际上是一种(zhong)系统结构：企业促销行为(能量输入)推动产品销售额(量)的增长，而在销量增长的背后无非是渠道份额及(ji)(或)顾客份额的增长，当渠道份额与顾客份额的增(zeng)长产生正向“互馈”的(de)时候，市场份额的增长才是稳定与良性的(de)。也就是说，当市(shi)场份额是建立在(zai)渠道份额增长与顾客份额增长的基(ji)础上(shang)，销量增长推动(dong)的市场份额才不会变成海市蜃楼。这一系统结构及其作用关系，尤其对于重复性消费品具有特别(bie)的意义(耐用品的消费动力来自新购与换购，基(ji)本不(bu)产生重购)。

渠道份额=品牌网点数(销量)/渠道网点数(销量)。在此，渠道份额的第一个衡量指标是渠道覆盖率，即品牌进入渠道(dao)总网点数的比例;而按照2：8规律，20%的重点网点可能达成了80%的销售额，那么品牌在这20%的重点网点里的覆盖率及单点销售额，就(jiu)往往成为提高品牌渠道份额的关键。品牌的渠道之数里同样反映着渠道之质!因此，当销量(liang)来自(zi)一批商(经销商)的时候，品牌的风险最大;当销量来自二批时，风险次之;销量来自终端，风险更小;销量来自终端里(li)的(de)重(zhong)复定单时，品牌几乎进入无风(feng)险之地。因为终端里的重复定单必然来自顾客份额。

顾客份额=消费本品牌的数量/消费所有品牌数量(liang)之(zhi)总和。即使无法准确统计竞争品牌的消费量(liang)，透过对(dui)本品牌的深入分析也可以计算出顾客份额。即抽样了解购买本品牌消费者的(de)年龄、性别、收入、教育程(cheng)度、职业、家庭状况、购买频次、单次购买数量等，进行多因素相关分析，进一步(bu)研究重度、中(zhong)度、轻度消费群的特点及(ji)其购买动机、购买习惯、品牌态度等，就可以对本品牌的品牌粘性(重度消费者占全(quan)部品牌消费者的比例)进行判断，发现在销量增长背后的消费者真实状态(即通常所说的消费者使用与态度U&A跟踪调查)。

市场份额：每一个顾客份额的增长都是渠道份额的增长，因此来自顾客份额增长(chang)的市场份额是安全健康的;但并非每一个渠道份额的(de)增长都会带来顾客份额，尤其是对(dui)于新上(shang)市的产品，很多产品在第一轮铺货之后就是漫长的渠道困扰：滞销—即期—退货—变(bian)质—抱怨—憎恨—死亡。因此，当销量来自于渠道网点数量(liang)的增加，而(er)不是网点重(zhong)复定单的时(shi)候，就是品牌渠道危机的信号。

由此可以看出(chu)，建立在渠道份额与(yu)顾客份额互相反馈之上的市场份额，可以有效巩固销量，并提(ti)高促销投入的有效性，高市(shi)场份额带来的是低促销成本与有利阻击进攻的市场地位。

渠道信息就是指上述每个环节(jie)中通过渠道销售数据及(ji)第三方市场调查(如定期性零售店调查Storecheck与使用与态度U&A调查)获得(de)的信息，只有掌握了这些信息，品牌的(de)持(chi)续生存与成长才是有保证(zheng)的，也是越(yue)过销售看市场，站在营销看销售，反之，品牌的成功及持续性就(jiu)存在极大的偶然性。

三、深度营销的(de)战略导(dao)向问题

现在我们来探讨核心的问题：深度营销如(ru)何成为必要的?

其实当我们在前面总结深度营销的本质之(zhi)一“增加渠道销售人员”时，已经等于说深度营销与“人海战术”是(shi)可以(yi)划上等号的，很(hen)多企业在此踌伫犹豫。因强先开(kai)展人海战术抢夺销售网点而成功的(de)企业，如家电里的TCL、手(shou)机里的波导、日化里的丝宝、食品里的(de)康师傅、饮料里的两乐，如果产品销售增长及产品毛利稍微发生变化(TCL、波导)，立即出现销售队伍的减肥运动而(er)令市场大哗，乐华彩电的瘦身甚至令销售断流、品牌消亡!

在20年中国渠道运作模式上，具有(you)标杆意义的是宝洁与两乐代表的深度营销，其他的模式也只是在名词或细节上有所变化。三大(da)品牌的(de)共同特征是对每一个渠道终端的深度控制，以及与此控制相联系的(de)一系(xi)列环节：渠道定义、线路拜访、拜访八步骤、表格化管理、网络化的(de)实时数据采集与定单生成控制(zhi)。在具体运作上宝洁采取的是三流(资金、货物、信息)整合的一体化电子商务手段(大户深度协销体制)，百事可乐采取的是直接到终端的线路车(che)销(直供体制)，可口可乐采取的是直营+“101模式(shi)”(预售加小户分销体制)。三大品牌的标杆性分销体制对于本土品牌的渠道思维影响深远。

本人在(zai)此以亲历的两个案例来总结深度营销在(zai)操作上需要注意的问题：战略导(dao)向决定最后的成败。

98年的渠道创新加上模仿百事“爱(ai)拼才会赢”的开盖有奖，推拉结合，销量迅速获得回升。以人口不到200万的J市(shi)为例，全(quan)面(mian)直营的结果是：仅中间批发及批零客户(二批(pi)、三批)即掌控(开客户卡管理(li))达(da)280家，直接供货酒店达160家，派驻促销小姐的夜店(酒吧、D厅、茶座)及(ji)酒楼达(da)每天60家/次(ci)，真正实现了全渠道、全终端的完全覆盖，销量占J市啤酒销售份额的45%，其余份额由珠江、金威、青岛瓜分(fen)，实现了弱势品牌(无品牌、产品、价格等优势)在局部市(shi)场占有率的第一。

进入99年，销售人员向大分销商靠拢，逐渐开始围绕20%的重点客户协助分销。这样就从(cong)98年的扁平结构重新(xin)转入多层结构，渠道又变(bian)成两个分销环节，渠道利润在(zai)重新设定之(zhi)后(实际上就是在(zai)原来的统一供价上(shang)增(zeng)加了重点分销商的(de)特别返利)，公司的利润空间几乎又回(hui)到了涨价前的水平，而此时却有涨价前没有的庞大的直营队伍在消耗企业的资源!

案例二：Z品牌休闲食品自2003年正式设立分公司，开始推行全国大中城市直(zhi)营模式(shi)，原因是无法与经销商达成费用分摊上的共识。当时，效法可口可(ke)乐的模式，在C市—-一个1200万人口的特大城市，总部要求进(jin)行业代(dai)预售制，严格按线路销售然后(hou)再按线路送货，不(bu)切实际的照搬照抄导致三个月里直营基本处于停滞，队伍解体，分公(gong)司经理走人。重新组建零售店直销队伍后，同时又开发了KA及郊县分销客户，如此多的(de)直营渠道与客户，只(zhi)有1部金杯车辆进行配送(载(zai)货量150件/次)，不要说预售制不可能，就是分销商与(yu)KA定单的协调配送都做不到。于是，改预售为带货直销，随着单人销量的增加，带货也无(wu)法满足定单，又在城区开(kai)发设立30个分(fen)销点;配送上，为了缓解运力不足的压力，对能够自己带车提(ti)货的分销客户给以一定的配送补贴，鼓励分销商自提。

经过近2个月的调整，销售流程(cheng)、配送流程、定(ding)单处理流程、财务结算(suan)流程，都在未增加资源投入的情况下得到理顺，零店直销业代从人均月销2000元上升到2万元(单点最底销售额为7元)，市区一环以内零售网点达到5000余家，铺货率达到60%，直营KA及B类连(lian)锁店覆盖率50%，象家乐福定单已从过去的10天一次上升到一周3、4次，郊县分销开发率70%，全部实现回转进货，销量呈现稳定向上的势头。而结果是，由于(yu)随后不(bu)合理的涨价行为，导致渠道利润分配系统紊乱，已经建立的运作体系崩溃，销售又重新回到了起点。

上述两个案例的品牌都没有投入媒体广告，从两者由盛而衰的相似过程里，可以总结本土品牌(企业)进行(xing)区域深度营销存在的严重的战略导(dao)向缺失：

深(shen)度营销模式改变不了渠道利润分配格局—但(dan)很多(duo)企业却对此有近乎天真的偏执，以为(wei)取消(xiao)中间环节增加的销售差价可以增加公(gong)司盈利水平。因不能处理(li)与渠道经销商的利(li)益关(guan)系而采用(yong)的直营(绕开经销商)或扁平化(以可口可乐“101体制”为代表的小区域配送模式)策略，是一种典型的战略导向偏差的表现：不能(neng)处理好与经销商利益关系的企业，就能处(chu)理好与分销商、与终端、乃至与企业员(yuan)工的利益关系了吗?直营模式，在增加(jia)所谓管理效率的(de)同时(shi)(令行禁止)不也在增加管理的风险与成本吗?有多少品牌的直营分公司，不是要么是走上与总公司分利的承包制如倒台前的巨人脑黄金，要么是发(fa)生大量的截留货款、贪腐以(yi)及人员哗变等管(guan)理危机如三株。

从严格的(de)意义看，深度营销是一种战略性控制手段，而不是(shi)营销的目的与普适模式，不同企业或品牌选择采用深度介入的方式也不相同。宝洁并没有以拆分大户的方式(shi)解决渠道覆盖、服务、控价等核心问题，而是(shi)以基于生意本质(消费者导向、数据化决策、协同发展三原则)的一体化分销及其管理技术，从最初的半自动化的ECR(EfficientConsumerResponse，高效消费者响应)管理逐步发(fa)展为如今的CPFR(协同计划(hua)预测补给战略，CollaborativePlanning，Forcasting&Replenishment)的半智能化管理。这是以虚驭实的典范，符合“为而不有”—-充分利用社会资源、降低运营风险与管理(li)复杂度的黄金生意法(fa)则。

因此，进(jin)行深度营销的企业必须从战略高度解(jie)决对自身需求(战略目标、资源状况、目的)的清醒认(ren)识(shi)，才可以作出正确的决策(ce)：

其次，厂家深入渠道到什么(me)程度能够最(zui)大程度地推动、激励、规范渠道成(cheng)员，比盲目扁平化、降低(di)销售重心(xin)更关(guan)键。因此，先解决产品或品牌如何被消费者选择(顾客份额)，再来解决渠道问题(渠道份额)，会容易得(de)多。

认真对待利益相关者的企业或品牌，就是在认真对待自己企业或品牌的未来。从这个角度来看，深(shen)度营销以争夺市场份额的提高为起点，其终极目的，却不是市场份额的无限扩大，而是从建立品牌价值链走向构建行业(ye)价值(zhi)链：如果消费者失去了对产品品类的(de)兴趣与消费热情，再好的营销手段及(ji)管理工具都创造不了任何价值!