如何评价华为的营销？

华为的何评成功其实是市场的成功。

华为(wei)早期(qi)的价华能力基础很薄弱，客户对(dui)华为的营销评价：华为有一流的市场能力，三流的何评产品。任总也自嘲说：“华为(wei)的价华产品不是最好的。那又怎么样呢？营销我能让客户选我(wo)而不(bu)选你，就(jiu)是(shi)何评我的核心竞争力。”

这是很多公司想学习和模仿的，也尝试过很多方法，营销比如(ru)猎头(tou)华为的何评销售精英、学(xue)习华为的价华销售管理工具与方法，但大多都不成(cheng)功。营销很多人离开华为的何评土壤之后，好像就失去了神话的价华光(guang)环，发挥不出想象当中那么强悍的(de)营销战斗力了。华为系的创业成功率远低于中兴系和腾讯系。

华为系公司成立时间

华为的营销能力强大之处在于，它是一个系统性的能力，而非个体能力(li)。整(zheng)个公(gong)司成为一个有机的(de)整体，构造的是一个(ge)联(lian)动的(de)机器，牵一发而动全身，个体(ti)变成了组(zu)织中的螺丝钉，作用已被(bei)弱化。

这也是我们管理当中追求的，构建一个不依赖于(yu)个体的管理(li)体系，用确定(ding)的(de)管理规则来驾驭未来不确定的(de)市场。

中国俗话讲“铁打的营盘，流(liu)水的兵”，任何员工都可能会(hui)离开，一个(ge)企业长期(qi)可持续发展的营盘是(shi)什么呢？构建可持续运转的管理体系。

所以(yi)要真正学懂华为，不但要了解它现在的样子，还要了(le)解它发展(zhan)的历史环境。为什么成长为今(jin)天这个样子？华为的(de)发(fa)展是有特定的历史原因的，如果不了解他的历史而(er)照搬华为的现状，你会发现你根本无(wu)从着手。

一、华为业务(wu)发展的历史

华为的发展不长，到现在30年，达到了世界500强的83位，今(jin)年的销售能冲破6000亿人民币，成为了一家世界级的一流企业。

但是华为的起点非常(chang)薄弱，华为最开始是从(cong)代理起家的，代理减肥药、保(bao)健品、酒，就是一个杂货铺。一个非常偶然的机会(hui)才走进了通(tong)信设备的(de)代理，从而一发不可收拾。

华为市场体系前10年(nian)的发展，并没有完整(zheng)的管理体系的支(zhi)撑，主要(yao)是靠两个因(yin)素去激发组织的能动性：

一是激发组织意愿、防止惰怠，应(ying)用的是残酷的丛林法则(ze)，适者生存，具体表现就是“高目标、高激励、高淘汰”；

另外一方面提升组织(zhi)当中的个体与小团(tuan)队能力，主要(yao)是师从(cong)IBM的销售与客户关系管理方法论。

所以前10年是靠华为的市场能力来拉动公司的成长。

但是我们今天回顾华为市场体系成长(chang)历程，会发现一个有意(yi)思的现象：它的成长并不是自然而然发生的，而是被规划和设计出来的。由原来的(de)模糊逐步清晰，有些事情在当时并没(mei)有意识到会对市场体系未来的发展会有那么大的作用(yong)。

比如在1993年，任总提(ti)出了一个(ge)口号：未来的通信行业会三分天下，而华为会成为其中一份子。当时大家都(dou)不(bu)相(xiang)信，觉得老板是在画大饼。别人信不信不重要，但是(shi)老(lao)板自己要相信，不但要相信，而且要去做，这个大饼就(jiu)是企业的愿景。

对企业来讲，为什么愿景很重要？华为的管(guan)理体(ti)系，是围绕着如何去实现愿景构建的。

华为的成功，有一句口号是“以客户为中(zhong)心”，很多企业也这么说，但是真正理解真实含义的企业很少，绝大部分企业的以(yi)客户为中心是停留在口号上，而在行为上是以自己为中心或者是以机会为(wei)中心。

这里(li)面有什么区别？

比如说(shuo)我是(shi)一个生产发(fa)电机的，我(wo)的(de)企业能力是生产出优质的发电机，并且市场上有需求，我生产出产品以后去找销路，这是以产品为中心，以自己为中心；

还有一种企业发展，是看到一个很好的(de)机会，比如说有一个潜在的市场需求，并且在我的能力范围之内，企业就去做，这是以机会为中心，不(bu)是以客户为中(zhong)心。

二、华为(wei)营销体系设计的逻辑

1.正确的选择客户

（1）匹配企业发展战略

对于以自(zi)我(wo)为(wei)中心或者以机会为(wei)中心的(de)企业而言，他们的客户往往是飘忽不定(ding)的，当被一个新的机会牵引时华为(wei)营销，原有的客户就舍弃了(le)，这就(jiu)让我(wo)们前期在客户身上的投资打(da)了(le)水漂。

而华为对于客户的选择是基于它未来发展的愿景，客户选择既要兼顾于现(xian)在(zai)，又要着眼于(yu)未来，以现在为起点，逐步构建面向未来的能力。

在(zai)1996年的(de)时候，华为公司开始梳理华为公司未来的客户是谁。当时我们做(zuo)的是梳理全球100个最有钱的运营商，然后在1998年开始进(jin)行英国BT的供应(ying)商认证，这个认证过程我们做了(le)两年(nian)时(shi)间。

在企业(ye)愿景约束下的客户选择决定了它不会为短期的利益所(suo)诱惑，可以保持一定的战略定力。

在华为发展的30年里面，没有做一些当时看起来很热门的行(xing)业，比(bi)如说(shuo)房地产很赚钱，没有做；也没有进入资本市场，没有上市(shi)。

特别是在它发展当(dang)中做了一个很艰难的选择：不做小灵通。

所(suo)以，当你确定了你未来的愿景和使命的时(shi)候(hou)，你才能选择对的道路，然后基于客户的需求来看，我应该给客户提供什么样的产品、服务和价值，这(zhe)就是华为所谓的“主航道”。

一般企业对客户的认知，是买了你的东西(xi)的就是你的客户，这种认(ren)知值得商榷。

对于企业来讲，要实现可持续发展，一定要能够不断的汇集人才。人才需要什么？名(ming)与利是基础，所以对(dui)于(yu)企业要有足够的薪酬支付能力以及企业发展增速，这样才能够提(ti)供有足够吸引力的职业发展空间。

在楚汉战争(zheng)的时候，为什么那么多人离(li)开项羽跑到刘邦那里？因为跟着(zhe)刘邦有前途，有官做、有钱拿。曾国藩说(shuo)过一句话：以天下之公成就一己之(zhi)私，华为(wei)把这(zhe)句话改了(le)一下：以众人之私成(cheng)就众人之公(gong)。

在2015年，华为的人均薪酬已经达到了11.6万美金，在行(xing)业当中已经非常高了，3年(nian)之内薪酬增长是23%。而我们的对手爱立信，三年之内的薪酬增(zeng)长只有3%，所以华为(wei)的薪酬增长力远远(yuan)高于爱立信，对人才产生(sheng)了(le)非常高的吸引作用。

华为也不是印钞票的，能发出去的钱，一定是自己挣回来的。

华为一直在关注一个管理指标的改善——人均产出(chu)。一个企业要想增加(jia)对人才的吸引力(li)，必须有能力去提升人均产出。而提升人均产出最有效的方(fang)法，就(jiu)是让一个人在一个客户身上发掘出最大的价值。

比如我们的产品和客户重合度很低，单一客户的产出很小，人均产出是提升不了的，拿一个大单和拿一个小单在时间上面的花费其实(shi)没特别大的差异。如果我们的客户不聚焦，单单认为业绩不好是员工(gong)不加班、不(bu)奋斗(dou)，这是有失公平的。

当我把客户选择之后，持续在最优质客户身上进行资(zi)源投放(fang)的时候，人均产出就会提升。

以华为这样的体(ti)量，真正(zheng)的大客(ke)户数量只有500多家，把客户分为SABC四类，在最优质的客户身上投放最优秀的资源，只做行业当中最有价值的客户就可以支撑他6000亿的产出。

2.找到最合适的服务方(fang)式

华为市场的发展早期得益于中国经(jing)济发展中的(de)人(ren)口红利(li)，也(ye)就是大批(pi)的60后70后，按照我们的人才模型属于“胸怀大志，一贫如(ru)洗”这类人，是他们的奋斗付出成就了华为早期市场的辉煌。

但是华为要成为一家百年老店，市场体系的使命与能力应该如何传承？我们把这个(ge)重任交给了流程。

第(di)一个阶段对流程的(de)理解——“流程就是业务本身”。

坏处在于，当我们把业务现状(zhuang)梳理(li)出来以后，会发(fa)现现状竟然如此触目惊心。以华为为例，我们发现在华为从一个需求发现到产品实现、到交付、到回(hui)款，整个过程走下来要经(jing)过470个人审批，我们的销售合同要盖23个章，我们的一个站点验收要签600页的文档，业务现(xian)状非常糟糕。

我们意识到这样下(xia)去(qu)是不(bu)行的，流程应该不止如此，需要推进一步，于是我们对流程的认知又往前推进了(le)一步，到达了第二阶段——“流程是业(ye)务最佳路径的总结”。

时至今日，我们对于流程的认知又进了一步，到达了第三阶段——“流程是业务的最佳路径，以及保障我们能够行走在最佳路(lu)径上(shang)的能力的集合”。

以营销体系著名的LTC流程为例，LTC是华为业务的最佳实践与埃森哲的质量管理体系相结合，所(suo)以LTC流程是质量管理体系，我们把业务驱动进管道，用(yong)质量工具(ju)与方法进行管理。

对于企业而言，所有(you)的事情可(ke)以分为两类：一类(lei)是(shi)突发事(shi)件，一类(lei)是例行的事(shi)情。突发的事情要(yao)人去处理，这里(li)就是管理者发挥价值的时候，而例行事情的(de)管理则交给流程。

当我们不断的把优秀业务实践固化到流(liu)程里(li)面，并且把所有的业务风(feng)险与缺陷在流程中进行管控与预防以后，我们的(de)管理(li)能力就会越(yue)来越强大。

管理体系设计是基于总体设计分步实施的原则。家有千件事，先(xian)从紧中来。

LTC的流(liu)程是分成五个阶段来实施的：

第一个阶段是S1，叫从机会点到订货，先把业务流打通(tong)；

第二个阶段是S2，打通配置，把合同BOM跟生产BOM打通，解决数(shu)据贯通的问题，实现合同对准交付，交付对准回款；

第(di)三个阶段是S3，主要是交付上(shang)ERP，我们把服务作(zuo)为产品进行管(guan)理，真正实现业务的全流程(cheng)可视，支持概预核决四算(suan)在项目中的落地；

第四个阶段是S4，叫做合同生命周期与合同文档的结构化，控制与改(gai)善合同条(tiao)款质量，并全生命周期进行管理；

第五个阶段是S5，核心在于强化解决方案能力，从(cong)点上的攻击力(li)向系统级的(de)攻击能力升级。

3.用好合适的人

中国有句俗话叫“事在人为”，正(zheng)确的做事(shi)方法与合适的人就像(xiang)一个硬币的两面，是缺一不可的。

这方面最大的变化是观念的变化，对于组织与个(ge)体都必须了解自己对于企业的核心价值是什么，没有核心价值的个体和部门都会被逐步边缘化。这就要求我们跳出部门，从整个价值创造的过程来审视自身的(de)价值(zhi)。

人是服务于业(ye)务的，没有业务，人与组织就失去(qu)了存在的基础。各(ge)职能部门需(xu)要从原先(xian)的管控型组织向资(zi)源服务型组织转变(bian)，业务对于(yu)资源部门的要求是，要能够在企业发展的各个阶段提(ti)供足够数量和能力的人才，所以我们把职能部门向“资源中心、能力中心、服务中心”转变。

华为是一个比较特殊的企业，在企业发展的30年中不断的超越对手，进行复(fu)合式增长，这是非常难的。而很(hen)多企业一旦达到一定规模以后，发展就会进入滞涨或者衰退，业绩起伏不(bu)定。是他们市场饱和了吗？也(ye)不(bu)见得，市场上群雄割据，各有各的地盘，只(zhi)是谁也奈何不了谁。

企业发展的(de)瓶颈在于企业家对资源的驾驭能力，人也是其中(zhong)的一个关键因素。

对于大多数企业老板而言，喜欢用全才，用(yong)起来省心，企业的发展是由(you)少数精英来拉动的，往往20%的业务精英可以(yi)承接50%以上的业务。我见过比较极端的情况(kuang)，一个部门中最能干的销售，他的订单量(liang)是其它(ta)所(suo)有人的总和。

上帝是公(gong)平的，总不会集全美于一个人，所以人才往往是优点很突出，缺点也同样(yang)突出。

人才分(fen)四类(lei)：

有能力有脾气的，精英，好用但不好管；

没能力没脾气的(de)，普通人；

对于有能(neng)力有脾气这类人，对于企业来说是双刃剑，好用但容(rong)易扎手，能力非凡，恃宠而骄，喜欢挑战管(guan)理(li)权威来彰显自己的与(yu)众不同；这种人都很聪明，对老板的心理把握的很准，基本上(shang)也不会(hui)超越底线，所以对他们的管理就尤其难。

当这类人违反(fan)了管理规定的时候(hou)，挥泪斩马谡吧，下不去(qu)手，这些(xie)人还(hai)罪不(bu)至死，而且一旦处理了也担心影响业绩；如果放任不管，那(na)其它人也很难管了，管理(li)规则不能看人下菜碟儿，需(xu)要有组织公(gong)信力。

所以很多企业的管理，管着管着就不管了，因(yin)为管不下去。

卓越的企业与一般企业的差别在于，能不能用(yong)好普通员工。华为是如何解(jie)决这个问题的？华为的企业发展与规模决定了它无法采用一般企业的精英驱动的人才模式，不是不想，而是做不到。

华为作(zuo)为一个全球(qiu)型公司，销售收入在2亿美元以上的代表处就有170多(duo)个，员工数量18万人，我们找不到那么多一般企业需(xu)要的那种复合(he)型精英。以个体而言，华为人并不会比其它(ta)企业的(de)人更聪明。

因(yin)为华为的人(ren)才培养模式另辟蹊径，培养的是专才，而不是通才。

中国有句俗话“三个臭裨将抵得上一个诸葛亮”，诸葛亮属于通才，好用，老板们都喜欢用，但是存在着几个问题：

第一是(shi)数量(liang)稀少，“卧龙凤雏，得以而安天下”，全天下才两个；

第二是获取(qu)成本高，刘皇叔都(dou)要三顾茅庐，一般的企业家未必有刘备那样的胸襟与眼光，也未必肯花那么大的成本；

第三是稳定性差，人才人人都想要，一旦崭露头角，外有众猎头虎视眈眈，内有人(ren)才侍宠生娇。很多企业是自己种树，别人摘果(guo)子，好不容易培养的人才被别人给猎走了，自己变成了人才培养基地；

第四是会压抑其它(ta)人才的成长，出现人才断层。由于诸葛亮的能干，事必躬亲，后继人才培养匮乏，导致后期“蜀中无大将，廖化作(zuo)先锋”，他死了(le)以后(hou)蜀汉就迅速衰亡了。

所以华为的组织能力建设与人才培养就换了一个思(si)路，虽然诸葛亮难得，但是臭裨将还是好(hao)找的。

我们着重培养臭裨将，用工匠精神打造(zao)最专业的的臭裨将(jiang)，也(ye)就是华为的铁三角组织(zhi)，把人才模式从通才向专才模式(shi)转(zhuan)变。

这(zhe)样给企业带来的(de)好处有两个(ge)：

一个是培养周期短，容易速成；

这样的专才对于平(ping)台的依赖性强，增加了对公司的黏性，也就(jiu)变相控制了(le)核心工匠的流失率。但是对于(yu)员工个(ge)体(ti)来说(shuo)，这种模式不是福音，一旦脱离了大平台，市场价值就(jiu)会大幅缩水。

这种模式(shi)下对企业的挑战在于，如何把各个最优质的(de)螺丝钉用好，让最合适的人(ren)在最合适的(de)时(shi)间去做最合适的事情，这个是要靠流程来解决的。

4.为客户提供最优价值

一个企业能够长久生(sheng)存的基(ji)础是什么？是给你的客户带来的价值。

客户为什么要选择你、忠诚于你、不离不弃？这需要我们长期(qi)规划我们的解决方案能力。

解决方案的核心是什么？用四个字来总结就是“价值(zhi)主张”，你(ni)为(wei)何如此与众不同。

我们很多企业这(zhe)方面的能力太弱，很多提供的产品与方案只(zhi)是让客户能用，但是独特价值在哪里我们说不清楚，只能靠客户关系、靠品牌、靠商务去硬冲，没有把我们的综合实力归结到为客户创造价值的本质上来。

解(jie)决方案的(de)价值主张要靠企业的两个核心能(neng)力来支(zhi)撑，没(mei)有这两个(ge)能力的解决方案就是自嗨，是自欺欺人。

（1）第一个核心能力是(shi)“客户经营”能(neng)力

客户是企业的核心资产，必须长期持续的经(jing)营与管理。华为早期对这方面也缺乏系统性的理解，最初希望通过CRM软件来解决这个问题，因为CRM软件反映的是业务运作的逻辑。但是事实证明这种方法不成功（我(wo)们最早买的CRM软件叫SPM系统，花了(le)3000多万，后来也废弃掉了(le)），因为发现一般的CRM软件与我们理解的业务本质并不一致。

以(yi)客(ke)户为例，CRM软件中的(de)客户信息是与项目关联的，属于机会型客户，无法支撑基于战略的中(zhong)长期客户的分析、分类与日(ri)常活动管理。

华为的客户关系管理是一个单独的一级流(liu)程，叫做MCR（管理客户联系）流程，这样便于我们把客户作为(wei)独立(li)的资产长期跟踪与管(guan)理。华为的客户关系管理与一般企业的最大区别在于把客户资源与项目进行了分离。

大家应该能理解(jie)，客户关系的发展与项目存在着一定的时间(jian)差，对于一个新客(ke)户而言，如果没有半年以上的(de)客(ke)户研究、客(ke)户交流、客户关系铺垫，很难支撑规模产单。

我们可以把客户理解为土壤，项目理解(jie)成地里的庄稼，只要精耕细作，产粮只是(shi)时间(jian)问题(ti)，有时(shi)候市场拼的就是耐心。

在MCR流程(cheng)中：

第一个阶段是客户选择，也就是客户的分类。

土地也有肥瘦之分，我们也(ye)不(bu)是(shi)什么地都去耕的，有限的资源要投入到最(zui)有潜力的客户的身上；

第二个阶段是客户规划。

客户的(de)资源投放必须(xu)兼顾短期与中长期(qi)目标相(xiang)结合，既要开荒地，还不(bu)能放弃熟地打粮，所(suo)以每年(nian)在客(ke)户身上投放(fang)的(de)人财物，是需要能够支撑每年的市场目标与战略目标实现的；

第(di)三个阶段是我们要管理与客(ke)户的接触质量。

钱花(hua)了(le)要(yao)能够起到效果，提升我们在客户心中的份量，按照一个客(ke)户董事长对于华为的评价，他参观过华为两次，回(hui)来感慨说：“华为太能花钱了，但是(shi)仔细想一想，华为(wei)花的每一分钱都没有白花，给客户心中留下了(le)专业性的印象，花钱也(ye)是一门学问”；

第四个是要持(chi)续关注客户满意度。

管理客户的声音，通过客户的反馈来不断驱动企业管理改进；

在我们持续服务客户的(de)过程中，我们尝试着去理解客户，但(dan)是初期我们对客户的理解未必准确和深入。但是如果(guo)我们长(chang)期持(chi)续的与客户交付，为客户提供服务，把我们对客户的理解不(bu)断的跟客户确认，我们就有可能真正的成为(wei)客户的知音与(yu)可信赖的伙伴。

那么我们靠什么来承载我们对客户的(de)理解？就(jiu)是通过客户档案，这是企业的核心资产之一。

客(ke)户档案是开展(zhan)客户洞察的关键支(zhi)撑材料，分客户的企业(ye)档案和个人(ren)档案两个部分，我们通过档案分析理解客户的战(zhan)略、业务规划、短期和中长期需求等，从(cong)而驱动(dong)我(wo)们构建为客户提供优质服务的能(neng)力。

（2）第(di)二个核心能(neng)力就是“竞争对手(shou)管理”能力

通(tong)信行业是个竞争强度特别大的行业(ye)，按照任总的说(shuo)法：当年是(shi)因为(wei)无知才进入到了(le)这个(ge)行业。

当年华为做通信设备代理的时候，光在深圳这个(ge)城市，同类的代理厂家就超过了300多家；当华为走上自主研发的道路逐步变强以后，国内仍然存在着“巨大金中华，烽火满天下”等六家(jia)国内强(qiang)势厂家，更不要说爱立信、西门子、诺基亚、朗讯、摩托罗拉这(zhe)些西方豪强林立(li)，生存环境特(te)别残酷。

一将功成万骨枯，华为的成长，是踩着众多的对手身躯成长起来的(de)。华为为什么可以做(zuo)到这一点(dian)？是因为他比较早就(jiu)关注并构建(jian)系统级的企业竞争能力，并形成了一个循环往复、不断优化的竞争情(qing)报驱动系统。

竞争对手管理的核心在于竞争对手锁定，很多企业对竞争对手的认知是比较模糊的华为营销，认(ren)为“跟我抢单的都是我的对手”，跟认为“买我东西的就(jiu)是(shi)我的客户”是同一个层次。

从管理角度而言，应该抓企业发展的(de)主要矛盾和矛盾的主要(yao)方面。竞争对(dui)手是我们实现战略目标过程中的障碍。所以在众多的对手中进行主要竞争对手的锁定，是企业管理者必须(xu)做出的艰难选择，也是企业管理的能(neng)力体现(xian)。

企业(ye)要根据自己的发(fa)展阶段来确认竞争对手并确(que)定竞争策略。

对(dui)手可以(yi)分为两(liang)类，一类是比我们强的，一类是(shi)比(bi)我们弱的。

● 对于(yu)比我们强的对手，华为(wei)的态度是虚心学习。

对于比自己强(qiang)的对手，不(bu)能贸然发动进攻，否则(ze)就是找死，03年华为数通贸然进攻美国市场，就遭到了思科(ke)的痛击。所以对于强势对(dui)手，只能通过分析对手的(de)薄弱市场，通过(guo)资源聚焦的方式逐步渗透，长期布局，逐步改变(bian)竞争(zheng)的态势。这里面(mian)要掌握好分寸，不要把对手打的太疼而(er)引起他全面的反击。

在这(zhe)方面华为(wei)占了点儿便宜，因为华为不是上市公司，不会过于被财报(bao)束缚了手脚，所以政策(ce)灵活度高。

而(er)反观华为的对手，基本上都(dou)是上市大公司，CEO都是职业经理人，他们很在意短期的经营财报(bao)，要给董事会和股民交(jiao)代，所以基本上(shang)不愿意跟华为拼命，或者祸水东引，不是看不到华为的(de)威胁，而是只要在我的任期内威胁不明显就行，所以缺乏竞争策略的长期性(xing)和持续性。

● 对于比我们弱的对手，我们的原则是“要么不做，要么做绝”

对于(yu)一线作战单位，通过竞争对手压制比(bi)的(de)指标，驱动每个经营团队必须持续关注对手，寸土必争。如果不(bu)持续性的管理，给了对手恢复(fu)的时机，那么(me)我们就是把人得罪了、把口碑做坏了、结果还没达到，完全(quan)划不来。

华为(wei)在国内有个老对手中兴，在早期两个企业的差距是不大的，最接近的时候(hou)两者的收入差异只有60亿人民币，而到了今天(tian)两者的年收入已经相差五倍，完全不在同一个量级上了。

我们通过解决方案来为客(ke)户提供最优价值，而最优价值一定是通(tong)过比较(jiao)优势来实现，这个(ge)优势就是我们的价值主张，而价值主张是结合了(le)我们对客户需求的准确把握，以及(ji)跟竞争对手的对(dui)比而得出来的，所以(yi)客户洞察能力与竞争(zheng)对手管理能力是企业必不可(ke)少的关键能力。

华为营销体系的构建是一个不断自我变革的过程。

我们把华为营销体系变革做(zuo)一个总结，就是构建出一套系统，用来帮助积极上进的组织(CC3)，采用正确的方式(shi)(LTC)向合适的客户提供合适的解决方案或服务！这就是华为营销体系能力的核心所(suo)在。