SERIES｜病院が動き出す「最初の1人」THE FIRST MOVER｜DAY1／5

「誰かがやるだろう。」

その“誰か”が現れない病院。
会議で、問題が出る。
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「これは改善した方がいいですね。」
みんな、うなずく。
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「確かに。」
「前から問題ですよね。」
「何とかした方がいいと思います。」
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反対する人は必要性も、理解されている。
なのに、次の会議でも、何も変わっていない。
なぜでしょう。
今日は、この不思議な現象から始めます。
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■ 病院には、「みんなが必要だと思っているのに、誰もやっていないこと」がある。
例えば、
業務整理。
マニュアルの見直し。
患者導線の改善。
会議の削減。
部署間連携。
残業対策。
採用改善。
教育体制。
医療安全。
DX。
聞けば、多くの人が言います。
「やった方がいい。」それなのに、動かない。
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これは、やる気がないからでしょうか。
私は、必ずしもそうではないと思います。
問題は、「誰が最初に動くのか」が決まっていない。ことです。
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■ 「みんなでやりましょう」は、時に危険な言葉になる。
聞こえは、とても良い。
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「みんなで改善しましょう。」
「病院全体で取り組みましょう。」
「各部署で協力してください。」
でも、この言葉には、一つ大きな弱点があります。
最初の主語がない。
「みんな」は、誰でしょう。
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理事長？
院長？
事務長？
看護部長？
所属長？
担当者？
誰でもいい。
だから、誰も最初ではない。
これが、組織で起こります。
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■ SOMEONE
私は、この状態を、まず一つの言葉で見たい。SOMEONE

誰かが、やる。
誰かが、考える。
誰かが、声を上げる。
誰かが、まとめる。

SOMEONEは、一見、役割があるように見えます。でも、実際には、名前がない。
名前のない責任は、組織の中を、漂います。
そして、気づけば、誰も拾わない。
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■ SOMEONE → ONE
そこで、今日の核心です。
SOMEONE → ONE「誰かがやる」を「まず、この一人が動く」へ変える。
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病院を変えるために、最初から100人を動かす必要はありません。
100人が、完全に納得する必要もない。
最初に必要なのは、最初の一人。です。
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■ ただし、「優秀な一人を探そう」という話ではない。
ここは、とても重要です。
改革を進めると、よく、こうなります。
「熱意のある人に任せよう。」
「できる人にやってもらおう。」
「〇〇さんなら動いてくれる。」
すると、いつも同じ人が、最初の一人になる。
そして、その人に、仕事が集まる。
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最後には、FIRST MOVER → OVERLOADED MOVERになる。
これでは、組織は強くなりません。
むしろ、最も動ける人から、疲れていきます。
だから、今日考えたいFIRST MOVERは、英雄ではありません。
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組織の中で、「最初の一歩を引き受ける人」です。
そして経営の仕事は、その人に全部を背負わせることではない。
次の一人をつなぐこと。です。
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■ 改革が始まる瞬間は、意外と小さい。
例えば、会議で、「この業務、見直した方がいいですね。」となった時。
誰かが言う。
「では、私が一度現状を整理します。」
これだけです。
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まだ、何も改善していない。
成果も、出ていない。
計画すら、できていない。
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でも、この瞬間。
組織は、少しだけ、変わっています。
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なぜなら、SOMEONEがONEになったから。
問題が、「みんなが知っている問題」から、「誰かが動き始めた問題」へ変わった。
この差は、小さく見えて、大きい。
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■ 今日の数字｜30／220
2025年に公表された医療現場の心理的安全性に関するシステマティックレビューでは、
候補となった220報のうち30報が最終的なレビュー対象となりました。

レビューは、心理的安全性が医療チームにおける効果的なチームワークの重要な
要素であり、職員が懸念を表明したり、知識やアイデアを共有したりできる環境
と関係していることを整理しています。

そして2024年の別のシステマティックレビューでは、医療・ヒューマンサービス
領域のイノベーション実装について、信頼、相互尊重、頻繁なコミュニケーション、
明確な役割、共通理解などを伴うチーム機能が、実装を促進する要因として整理
されています。反対に、役割の曖昧さ、競合する目標、コミュニケーション不足
などは実装の障壁となり得ます。

つまり、「良いアイデアがある」だけでは、足りない。
動ける関係と、動ける役割が必要です。
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■ FIRST MOVERが現れない5つの理由。
私は、「誰もやらない」を、個人の意欲だけで説明したくありません。
むしろ、組織側を見ます。
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① OWNERがいない
誰の仕事か分からない。
「病院全体の課題」
になった瞬間、担当が消える。
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② AUTHORITYがない
動いていいか分からない。
勝手にやったら、怒られるかもしれない。
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③ FIRST STEPが大きすぎる
最初から完成を求められる。
「改善案を作ってください。」
と言われる。
でも、最初は、現状整理だけでいいかもしれない。
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④ SUPPORTが見えない
手を挙げたら、自分の仕事になる。
これが、かなり大きい。
「私がやります。」と言った瞬間、
最後まで全部、その人の仕事になる。
なら、人は、手を挙げなくなる。
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⑤ RESPONSEがない
動いても、組織が反応しない。
提案した。
報告した。
資料を作った。
でも、返事がない。
これを何度か経験すれば、人は学びます。
「動かない方が楽だ。」
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■ FIRST MOVER PROBLEM
つまり、FIRST MOVERがいない組織とは、
必ずしも、「主体性のない職員が多い組織」ではありません。
もしかすると、「最初に動く人が損をする組織」なのかもしれない。
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ここを間違えると、経営は、職員へ言います。
「もっと主体的に。」
「自分から動いて。
「当事者意識を持って。」
でも、その前に、経営側が見るべきことがあります。
「当院では、最初に動いた人に何が起きるのか。」
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仕事が増える？
責任を負わされる？
否定される？
放置される？
それとも、支援される？
ここです。
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■ 「主体性」は、要求するだけでは増えない。
2026年の医療分野のスコーピングレビューでは、エビデンスに基づく取り組みが採用され、
適切に実行され、持続するかどうかに、組織のimplementation climate（実装を支える組織環境）が
重要な要因として位置づけられています。支持的な実装環境は、イノベーションの採用や実装成果の
改善と結びつく一方、弱い環境では変化への抵抗や導入不良などが生じ得ると整理されています。

これは、非常に示唆的です。
人に、「動け」
と言うだけではなく、動いたことが報われる環境をつくる。
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経営が、
見る。
聞く。
返す。
支える。
権限を渡す。
次の人をつなぐ。
これがあって、FIRST MOVERは、生まれやすくなる。
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■ 最初の一人に必要なのは、「全部やる権限」ではない。
私は、ここも分けたい。
FIRST MOVERに、必要なのは、病院全体を変える権限ではありません。
最初に必要なのは、FIRST STEP AUTHORITYです。
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例えば、
「現状を調べてよい。」
「関係部署へ聞いてよい。」
「数字を集めてよい。」
「試案を作ってよい。」
「小さく試してよい。」
この程度でも、人は動ける。
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逆に、権限が曖昧なまま、
「主体的にやって。」だけ言われると、難しい。
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■ OWNERとDOERも分ける。
これも、病院では重要です。
課題のOWNERと、実務をするDOERを、同じ人にしすぎない。
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例えば、業務改善なら。
OWNER：所属長
FIRST MOVER：担当者A
SUPPORT：関係部署B・C
DECISION：部長
こう分ければ、FIRST MOVERは、「全部自分の責任」ではなくなる。
ここが、継続性を生みます。
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■ FIRST MOVER CONTRACT
何かを始める時、私は、最初に5つだけ決めたい。
① WHO
最初に誰が動くか。
「みんな」禁止。
名前を決める。
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② FIRST STEP
最初の一歩は何か。
完成させない。
調べる。
聞く。
数える。
整理する。
一度試す。
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③ AUTHORITY
どこまで動いていいか。
ここを明確にする。
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④ SUPPORT
誰が支えるか。
一人にしない。
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⑤ RETURN
いつ、どこへ戻すか。
一週間後。
次回会議。
所属長へ。
経営会議へ。
動きっぱなしにしない。
必ず組織へ戻す。
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■ WHO → STEP → AUTHORITY → SUPPORT → RETURN
これが、今日の実務フレームです。
大きな改革計画を、最初から作らなくていい。
まず、この5つ。
すると、「誰かがやる」が、「この人が、ここまでやる」に変わります。
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■ でも、本当の目的は「ONE」ではない。
今日、SOMEONE → ONEと書きました。
でも、ONEがゴールではありません。
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最初の一人だけが、ずっと動いていたら、それは、組織変革ではない。
単なる、個人依存です。
だから、次に必要なのは、ONE → TWOです。
最初の一人が、動く。
それを見た、次の一人が、加わる。
そのためには、最初の一人が、損をしてはいけない。
ここは、経営の責任だと思います。
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■ 最初の一人を「評価」する前に、「反応」する。
大げさな表彰は、必要ありません。
「ありがとう。」だけでもいい。
「一度見せて。」でもいい。
「次は〇〇さんも一緒に。」でもいい。
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重要なのは、組織が反応すること。
人は、見ています。
「手を挙げた人が、どう扱われたか。」
それを見て、次の人が、決める。
自分も動くか。動かないか。
だから、FIRST MOVERへの対応は、一人への対応ではない。
組織全体へのメッセージでもあります。
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■ Management Question
今日、経営側に聞きたいのは、これです。
「当院では、最初に手を挙げた人は得をしますか。それとも損をしますか。」
かなり、嫌な質問かもしれません。
でも、重要です。
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仕事が増える。
責任だけ増える。
最後まで丸投げされる。
失敗すると責められる。
成功すると当然扱い。
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もし、そうなら。「主体性がない」
と職員を責める前に、組織の反応を変える必要があります。
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■ 今日からできること
今日、院内で一つ探してください。
「みんな必要だと思っているのに、誰も動いていないこと。」一つでいい。
そして、会議で、こう変える。
「誰かお願いします。」ではなく、「最初の一歩を、誰が持ちますか。」
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手が挙がったら、すぐに5つ決める。
WHO
FIRST STEP
AUTHORITY
SUPPORT
RETURN
そして、最も重要なのは、その人を一人にしない。
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■ Perspective
私は、組織変革は、大きな号令から始まるとは、あまり思っていません。
むしろ、静かな瞬間から、始まることが多い。
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会議で、誰も話さない。
その時、一人が、「私が一度見てみます。」と言う。
たった、それだけ。
でも、その一言で、問題に、主語が生まれる。
そして、組織が、その一人に、きちんと反応する。
すると、次の一人が、現れる。
私は、この連鎖を、つくりたい。
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■ 有料版では
DAY1では、「主体性」という曖昧な言葉を、実際に動ける組織設計へ落とします。

First Mover Scan／Someone-to-One Map／First Mover Contract／Owner–Doer Matrix
／First Step Authority Sheet／Support Map／Return Loop／First Mover Risk Check
／ONE→TWO Design／30-Day First Movement Tracker
まで実務化します。
目的は、「もっと主体的に動ける人材を育てる」だけではありません。
普通の職員でも、最初の一歩を持てる病院をつくること。です。
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最後に「誰かが、やった方がいい。」
その言葉を聞いたら、今日から、一つだけ、続きを足してみる。
「では、最初の一歩は誰が持ちますか。」
改革は、まだ始まっていません。
でも、名前が一つ入る。
SOMEONEが、ONEになる。
その瞬間、「いつかやること」が、「動き始めたこと」へ変わる。
病院を変えるのは、最初から、大勢ではない。
でも、最初の一人に、全部を背負わせてもいけない。
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最初の一人を、
つくる。
支える。
反応する。
次の一人へ、つなぐ。
SOMEONE → ONE → TWO → TEAM
その連鎖が、やがて、病院を動かす。
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だから私は、
「職員が動かない。」という言葉を聞いた時、こう問い直したい。
「動かないのではなく、最初に動ける設計になっているだろうか。」
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そして、もう一つ。
「最初に動いた人を、私たちはどう扱っているだろうか。」
そこに、その病院の、次の動きが見える気がします。
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NEXT｜DAY2／5
「やります」と言った人に、全部やらせていないか。

明日は、FIRST MOVERが生まれた後に起こる、もう一つの問題へ進みます。
FIRST MOVER → FIRST TEAM
最初の一人を、英雄にも、犠牲者にも、しない。
「一人の主体性を、組織の動きへどう変えるか。」を考えます。

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