病院が動き出す「最初の1人」｜DAY2／5THE FIRST MOVER

昨日は、SOMEONE → ONE
「誰かがやるだろう」を、“最初の一人”に変えることから始めました。
ただし、昨日の最後に重要な条件を置きました。
最初の一人を、英雄にも、犠牲者にもしてはいけない。
今日はそこを深掘りします。

「やります」と言った人に、全部やらせていないか。
今日の核は、FIRST MOVER → FIRST TEAMです。
そして、今日は少し厳しい問いを経営側へ向けます。

「主体的な職員が育たない」のではなく、主体性を示した人へ仕事を集中させ、
組織自身がその主体性を潰していないか。ここまで踏み込みます。

「やります」と言った人に、全部やらせていないか。
会議で、新しい課題が出る。
誰も、手を挙げない。
少し、沈黙する。
その時、一人が言う。
「では、私がやります。」
助かる。
会議も、前へ進む。
「ありがとうございます。」
「では、お願いします。」
そして、数か月後。
その人は、疲れている。
なぜでしょう。
答えは、意外と簡単かもしれません。
「やります」と言ったら、全部その人の仕事になったから。
今日は、この話です。
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■ FIRST MOVERが現れた。その後を見ていますか。
昨日、私は、病院が動き出すためには、SOMEONEを、ONEに変える必要があると書きました。
でも、これは、半分です。
最初の一人が、現れた。
それだけで、組織が変わるわけではありません。
むしろ、ここからの組織の反応で、次の一人が現れるかどうかが決まります。
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■ 「主体的な人」ほど、仕事が増える。
病院で、こんな人はいないでしょうか。
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気づく。
声を上げる。
改善案を出す。
頼まれる前に動く。
部署間の調整もする。
問題があれば、放っておけない。
だから、周囲は、頼る。
「〇〇さんなら分かるから。」
「〇〇さんに聞こう。」
「〇〇さんならやってくれる。」
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最初は、信頼です。
でも、積み重なると、少しずつ変わる。
信頼が、依存になる。
そして、最後には、「できる人だから、任せる。」になる。
私は、ここに、かなり大きな組織リスクがあると思っています。
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■ CAPABILITY TAX
今日は、一つ言葉を置きます。
CAPABILITY TAX
能力がある。
動ける。
責任感がある。

だから、その人に、仕事が集まる。
つまり、できる人ほど、追加負担を払う組織。
これを、CAPABILITY TAXと呼びたい。
もちろん、能力に応じて、重要な仕事を任せることは必要です。
問題は、「できる」という理由だけで、既存業務を減らさずに足し続けること。です。
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通常業務。
　　＋
委員会。
　　＋
改善プロジェクト。
　　＋
新人教育。
　　＋
トラブル対応。
　　＋
部署間調整。
　　＋
「ちょっとこれもお願い。」

一つひとつは、小さい。
でも、全部を持っているのは、同じ人。
これでは、主体性を評価しているのか。
それとも、主体性に課税しているのか。
分からなくなります。
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■ 今日の数字｜35 studies
医療現場におけるchange championの有効性を検討したシステマティックレビューでは、
7,566件の記録と2,090件の全文をスクリーニングし、最終的に35研究が対象となりました。

そのうち、組織・施設レベルでのイノベーション利用を検討できた7研究では、5研究で
championへの曝露と、新しいベストプラクティス・プログラム・技術の利用増加との
関連が報告されています。

一方で、著者らはchampion活用にはopportunity cost（機会費用）があり得るため、組織のニーズや資源を考慮し、評価計画も持つべきだとしています。

つまり、FIRST MOVERの存在は、確かに重要かもしれない。
でも、「動く人を置けば解決する」ほど単純ではない。ということです。
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さらに、医療へのテクノロジー導入におけるchampionを扱ったレビューでは、一人の
“solo champion”への依存は、病気・離職・過剰な業務量・個人のパフォーマンスに
よって脆弱になると整理され、管理側と臨床側など複数のchampionを置くことが
望ましい可能性が示されています。

ここは、今日のテーマそのものです。
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■ ONEは、強い。でも、脆い。
一人が、ものすごく頑張る。
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すると、
一時的には、速い。
意思決定も、速い。
調整も、速い。
説明も、その人ができる。
だから、経営側から見ると、「うまくいっている」ように見える。
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でも、その人が、
休んだら？
異動したら？
退職したら？
疲れたら？
止まる。
なら、それは、組織能力ではありません。
個人能力です。
ここを、混同してはいけない。
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■ HERO DEPENDENCY
FIRST MOVERを、そのまま放置すると、組織には、もう一つの現象が起こります。
HERO DEPENDENCY
「この件は〇〇さん。」
「あれも〇〇さん。」
「困ったら〇〇さん。」
組織図には、書いていない。
でも、実際には、その人を経由しないと、仕事が動かない。
一見、優秀な職員がいる病院です。
でも、経営から見ると、Single Point of Failureです。
その人が止まれば、仕組みも止まる。
それは、強さではありません。
脆さです。
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■ FIRST MOVERの役割は、「全部やる」ではない。
ここを、明確にしたい。
FIRST MOVERとは、最初の一歩を持つ人。です。
最後まで、全部を背負う人ではない。
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昨日のテーマに戻れば、最初の一人は、
現状を調べる。
数字を集める。
関係者に聞く。
問題を整理する。
小さく試す。
そこまででも、いい。
そして、次に必要なのは、HANDOFFです。
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■ FIRST MOVER → FIRST TEAM
今日の核心です。
ONEが、動いた。
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次に、ONEへ、さらに仕事を足すのではない。
人を足す。
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ONE
　　↓
ONE ＋ ONE
　　↓
ONE ＋ ONE ＋ ONE
　　↓
FIRST TEAM

この変換を、経営が意図的につくらなければならない。
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■ 「手伝ってあげて」では弱い。
ここも、病院では、よくあります。
「〇〇さんがやっているから、みんなで協力してください。」
でも、この言い方だと、OWNERは、依然として、〇〇さんです。
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周囲は、HELPERになる。
手が空いたら、手伝う。
頼まれたら、やる。
それでは、FIRST MOVERの負担は、根本的には減りません。
必要なのは、HELPではなく、SHARE。
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手伝うのではない。持つ。
役割を、分けて持つ。
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■ HELPとSHAREは違う。
例えば、新しい入退院支援の仕組みを、作るとします。
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FIRST MOVERが、全部をやる。
患者フローを調べる。
現場へ聞く。
データを集める。
医師へ説明する。
看護へ説明する。
医事と調整する。
資料を作る。
会議で報告する。
運用を作る。
教育する。
評価する。

これでは、当然、重い。
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では、分ける。
A：現状フロー
B：患者・現場課題
C：データ
D：制度確認
E：運用案
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FIRST MOVERは、「全部をする人」から、「最初に火をつけた人」へ戻れる。
これが、大事です。
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■ FIRST TEAM DESIGN
私は、最初のチームを、大きくしすぎない方がいいと思います。
最初から、10人。15人。委員会化。
すると、今度は、動きが遅くなる。
まずは、3人程度でもいい。
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例えば、
① MOVER
最初に動いた人

現場の問題を、最もよく知っている。
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② PARTNER
一緒に持つ人

別の視点や、別部署から参加する。
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③ SPONSOR
守る人
管理職。
権限を与える。
調整する。
障害を取り除く。

私は、この3者を、まず置きたい。
MOVER × PARTNER × SPONSOR
これだけで、「一人で頑張る改善」から、かなり変わります。
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■ SPONSORが重要。
FIRST MOVERが、現場職員だったとします。
他部署へ、依頼したい。
でも、言いにくい。
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データが欲しい。
でも、権限がない。
勤務時間中に、改善活動をしたい。
でも、通常業務がある。
そこで、SPONSORが必要になります。
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「この活動は、病院として進めます。」
「〇〇さんへ協力してください。」
「この時間は、改善活動に使っていい。」
「ここは私が調整します。」
この一言で、FIRST MOVERの動きは、大きく変わる。
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つまり、経営や管理職の仕事は、
自分で全部動くことではなく、動く人が動ける環境をつくること。
でもあります。
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■ 2024年のレビューが示したこと。
医療・ヒューマンサービス領域のチームと実装を扱ったシステマティックレビューでは、
10,489件から58論文・55研究が採用されました。

高い確信度で整理された質的知見には、
人員不足や離職は実装を妨げること
適応的なチーム機能は実装を促進すること

オープンで継続的かつ効果的なコミュニケーションは新しい実践の導入を促進すること
が含まれています。
つまり、変革を、個人の熱意だけに預けるのではなく、
TEAMとして動ける状態をつくることが重要です。
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■ 「あの人しか分からない」は、褒め言葉ではない。
私は、経営として、この言葉を聞いたら、少し警戒します。
「〇〇さんしか分かりません。」
その人は、優秀なのだと思います。
でも、組織としては、危ない。
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情報。
判断。
ノウハウ。
人脈。
手順。

全部、一人の中にある。
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その人が、休めない。
異動できない。
昇進できない。
辞められない。

そして、本人も、苦しくなる。
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だから、優秀な人ほど、自分しかできない仕事を減らす。
これは、本人だけの仕事ではありません。
管理職の仕事です。
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■ CAPABILITY TAXを止める5つの質問
主体的な職員へ、新しい仕事を頼む前に、管理職は、5つ聞く。

① ADD
何を追加するのか。
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② SUBTRACT
代わりに何を減らすのか。

ここが、重要です。
新しい仕事を、1時間追加するなら。
どこから、1時間を作るのか。
「頑張って。」
では、時間は増えません。
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③ SHARE
誰と持つのか。
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④ SUPPORT
誰が障害を取り除くのか。
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⑤ EXIT
いつまで、その人が持つのか。
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これも、非常に重要です。
改善プロジェクトが、いつの間にか、永続業務になる。
だから、出口を決める。
ADD → SUBTRACT → SHARE → SUPPORT → EXIT
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私は、この5つを、FIRST MOVERを守るための、Orva Load Checkにしたい。
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■ 「任せる」と「丸投げ」は違う。
任せる。
これは、マネジメントに必要です。
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でも、
任せた後、
見ない。
聞かない。
支援しない。
判断しない。
そして、期限だけ聞く。
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これは、任せたのではありません。
切り離した。だけかもしれない。
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本当のDelegationには、権限と同時に、CONNECTIONが必要です。

任せる。

でも、つながっている。
困ったら、戻れる。
判断が必要なら、上げられる。
他部署調整なら、管理職が出る。
この状態を、つくる。
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■ 「主体性がある人」を使い切らない。
これは、今日、一番伝えたいことかもしれません。
主体的な人は、貴重です。
だから、頼りたくなる。
でも、貴重だからこそ、使い切ってはいけない。
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その人が、次の人を育てる余白を、残す。
考える時間を、残す。
休む時間を、残す。
本来業務を、守る。
そうしなければ、FIRST MOVERは、FIRST TEAMをつくれない。
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■ 「一人でできる人」より、「二人目をつくれる人」。
私は、評価の視点も、少し変えていいと思います。
「〇〇さんは、一人で全部できます。」
確かに、優秀です。
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でも、組織として、さらに価値があるのは、
「〇〇さんがいると、できる人が増える。」ではないでしょうか。
一人の100点より、70点の人が、3人。
そして、その3人が、次の3人をつくる。
こちらの方が、病院は、強くなる。
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■ 今日からできること
今、院内で、一つ探してください。
「この人がいないと止まる仕事。」
その人を、責めない。
むしろ、感謝する。
そして、聞く。
「あなたが持っているもののうち、誰かと共有した方がいいものは何ですか？」
⸻
さらに、
管理職側が聞く。
何を減らせる？
誰を加えられる？
どこを私が持てる？
何を仕組みにできる？
これだけでも、変わります。
⸻
■ Management Question
今日、経営側へ、一つだけ。
「当院で最も主体的な職員は、今、一番忙しい職員になっていませんか。」
もし、YESなら。
その人を、さらに評価して、さらに仕事を渡す前に。
一度、考えたい。
私たちは、その人の主体性を育てているのか。
それとも、消費しているのか。
かなり、違います。
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■ Perspective
私は、「できる人へ任せる」こと自体が、悪いとは思いません。
むしろ、必要です。
でも、経営が、その人の能力を、個人の能力のまま使い続けるのは、もったいない。
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その能力を、仕組みにする。チームにする。
次の人へ移す。
すると、一人の能力が、組織能力へ変わる。
ここまでやって、初めて、FIRST MOVERは、病院を強くしたことになる。
一人の優秀な職員が、病院を支えている。
それは、素晴らしい。
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でも、私なら、もう一つ聞きます。
「その人が明日いなくても、病院は動きますか。」
YESなら、その人は、仕事をしただけではない。
組織をつくった。のだと思います。
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■ 有料版では
DAY2では、「できる人への集中」を可視化し、個人依存をチーム能力へ変える仕組みへ落とします。
Capability Tax Scan／Hero Dependency Map／Single Point of Failure Check／Orva Load Check／ADD–SUBTRACT Sheet／Mover–Partner–Sponsor Design／Handoff Map／Knowledge Transfer Matrix／Exit Design／FIRST MOVER→FIRST TEAM 30-Day Plan
まで実務化します。
目的は、優秀な職員を、さらに働かせることではありません。
一人の主体性を、病院の能力へ変えること。です。
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最後に、「私がやります。」
その言葉を聞いた時、私たちは、安心します。
誰かが、持ってくれた。
でも、そこで、終わってはいけない。
その瞬間から、経営には、次の仕事が始まる。
「この人を、一人にしない。」
⸻
仕事を、足すなら、何かを減らす。
任せるなら、権限を渡す。
動かすなら、支える。
一人が始めたなら、二人目をつなぐ。
⸻
そして、いつか、その人がいなくても、動くようにする。
FIRST MOVER → FIRST TEAM
一人で、全部できる人をつくるのではない。
一人から、動ける組織をつくる。
主体性とは、一人で背負うことではない。
⸻
そして、マネジメントとは、主体的な人を見つけて、仕事を集めることでもない。
最初の一人が、損をしない。
最初の一人が、孤立しない。
最初の一人から、次の一人が生まれる。
そんな構造を、つくる。
私は、それが、「主体性のある病院」なのだと思います。
⸻
NEXT｜DAY3／5
「賛成です。」でも、誰も一緒に動かない。
明日は、FIRST TEAMをつくろうとした時に起きる、
もう一つの壁を見ます。
PASSIVE SUPPORT → ACTIVE SUPPORT
「応援しています」を、人・時間・権限・行動へどう変えるか。
賛同者を増やす話ではありません。
“一緒に持つ人”を増やす話です。

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