NEW SERIES｜病院を弱くする「管理職の孤独」DAY 1／5

「管理職なんだから、自分で考えて」は、育成ではない。
職員を支える管理職を、誰が支えているのか。

病院を訪問すると、私は管理職にこんな質問をすることがあります。
「最近、あなた自身の仕事について、誰かに相談しましたか？」

すると、少し間が空くことがあります。
「部下からは毎日相談されます。」
「院長には報告しています。」
「会議では話しています。」

でも、もう一度聞きます。
「報告ではなく、“相談”できる人はいますか？」

そこで、答えが止まる。
私は、この沈黙をかなり重要だと考えています。
⸻
■ 管理職になった瞬間、相談する側から「相談される側」になる。

主任。
師長。
科長。
課長。
事務長。
部長。

役職が上がるほど、周囲から求められるものは増えていきます。
「判断してください」
「どうすればいいですか」
「○○さんが困っています」、「この件どうしますか」

相談される。
調整する。
判断する。
部下を支える。

経営側からは数字を求められる。
現場からは理解を求められる。
ところが——
その管理職自身を支える仕組みは、驚くほど少ない。
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■ 今日の数字

Gallupの最新の「State of the Global Workplace 2026」では、世界の管理職
のうち仕事にエンゲージしている割合は、2022年の31％から2025年には22％へ低下しています。

わずか3年間で、9ポイント減。

さらに2025年だけを見ると、前年の27％から22％へ5ポイント低下しました。
そして、ここからが重要です。
Gallupは、チームのエンゲージメントのばらつきの70％を管理職が左右するとしています。

つまり、

管理職が疲弊する。
↓
管理職の関わり方が変わる。
↓
職員が疲弊する。
↓
組織が弱くなる。

これは、「管理職個人のメンタルの問題」ではありません。
経営問題です。
⸻
■ 病院は「管理職にはできて当然」と思っていないか。
昨日までの5日間、管理職に対して、

「職員をよく見よう」
「話を聞こう」
「質問を変えよう」
「承認しよう」

と書いてきました
でも今日は、あえて逆側から見ます。
その管理職に、誰が同じことをしているのでしょうか。
管理職だから、弱音を吐かない。
管理職だから、自分で考える。

管理職だから、
部下の前では迷わない。
管理職だから、問題を解決する。
この「管理職だから」が積み重なると、
管理職は徐々に、相談できない人になります。
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■ 「任せる」と「放置する」は違う。

病院経営で、非常によく混同されるものがあります。
権限委譲と丸投げです。
「あなた管理職なんだから、考えて。」
一見すると、自主性を尊重しているように聞こえます。

しかし、

目的も、
権限も、
判断基準も、
相談先も、
振り返りもない。

それは、任せているのではありません。
孤立させています。
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任せるとは、本来こういうことです。

目的を共有する。
↓
任せる範囲を決める。
↓
判断できる権限を渡す。
↓
必要な時に相談できる。
↓
結果を一緒に振り返る。

この5つがあって、初めて「任せる」になります。
最後の二つがない病院は、非常に多い。
⸻
■ しかも、管理職教育そのものが足りていない。
Gallupの2025年版調査では、世界の管理職のうち、管理職としての研修を
受けたことがある人は44％にとどまりました。

つまり、半数以上が十分な管理職研修を受けていない。
さらに、管理職研修を受けた人は、受けていない人と比べて「積極的に
エンゲージしていない状態」が約半分だったと報告されています。

また、マネジメントのベストプラクティスを学ぶ研修では、
管理職本人のエンゲージメントが最大22％向上、
その管理職が率いるチームのエンゲージメントも最大18％向上、
管理職のパフォーマンス指標も20〜28％改善したとされています。
ここから見えるものがあります。
管理職は、「なった瞬間に管理職になれる」わけではない。
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■ 優秀な職員を昇格させれば、優秀な管理職になるのか。
これは病院で非常に重要な問題です。

優秀な看護師。
優秀な療法士。
優秀な医療技術職。
優秀な事務職。

現場で成果を出した。
だから、管理職にする。
しかし、プレイヤーとして必要だった能力と、マネージャーとして必要な能力は違います。

昨日まで扱った、

聞く。
見る。
質問する。
任せる。
承認する。
育てる。
対立を調整する。
意思決定する。

これらは、役職辞令と一緒に自動インストールされません。
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■ それなのに、病院は管理職にこう言う。

「もっと部下を育てて。」
「離職を減らして。」
「残業を減らして。」
「病床稼働率を上げて。」
「収益も見て。」
「医療安全もお願いします。」
「業務改善してください。」
「DXも進めてください。」

そして最後に、「管理職なんだから。」
ここで私は、一つ問いかけたい。
それだけの責任を負わせるのであれば、
病院は管理職に、それに見合う支援を提供しているでしょうか。
⸻
Perspective

病院経営では、

離職率を見る。
採用数を見る。
稼働率を見る。
時間外を見る。
収益を見る。

当然です。

でも私は、その前に一つ、
見たいものがあります。
管理職の余白です。
相談できる時間があるか。
考える時間があるか。
部下を見る時間があるか。
経営者と話す時間があるか。

そして、自分自身について話せる場所があるか。

管理職の予定表が、
会議、
現場対応、
欠員補充、
クレーム対応、
書類、
メール、
トラブル処理で100％埋まっている。
その状態で、「もっとマネジメントしてください」と言っても、難しい。
管理職に余白のない病院に、組織を育てる余白は生まれません。
⸻
■ 今日からできること
今日、経営者・院長・部長は、管理職を一人だけ呼んでみてください。

そして、
業務報告を求めない。
数字も聞かない。
進捗も聞かない。

一つだけ、
こう聞いてみてください。
「今、管理職として一番困っていることは何？」
答えが、すぐ出てこなくてもいい。
むしろ、すぐ出てこないこと自体が、一つの情報です。
そして何か出てきたら、すぐに、「それはあなたが管理職なんだから」と返さない。
まず、一緒に考える。
⸻
■ 経営者への問い
あなたの病院には、職員を支える管理職がいます。

では——
その管理職が倒れそうになった時、誰が気づくのでしょうか。
「管理職だから大丈夫。」
それこそ、昨日まで私たちが扱ってきた、最も危険な「大丈夫」なのかもしれません。
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■ 有料版では
このシリーズでは、管理職個人の根性論ではなく、病院側の管理職支援システムまで設計します。

Manager Loneliness Check／管理職業務棚卸しシート／プレイヤー業務比率診断
／権限委譲・丸投げ判定表／Management Span Map／上司との1on1質問集
／管理職SOS早期発見チェック／管理職育成ロードマップ／90日Manager Support Program

まで実務に落とします。
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最後に
管理職を育てることは、研修を一回開催することではありません。

管理職自身が、
相談できる。
迷える。
学べる。
失敗を振り返れる。

そして、もう一度挑戦できる。その環境をつくることです。
病院は、管理職に「もっと職員を支えてください」と言います。
ならば経営側も、同じ問いを持つ必要があります。
「私たちは、管理職をどれだけ支えているだろう。」
強い管理職をつくるのは、強い人を探すことではありません。
管理職が一人で強くならなくてもいい仕組みをつくることです。
それができた時、管理職育成は、「本人の努力」から、病院の経営戦略へ変わります。
⸻
次回 DAY2／5
管理職が「何でも自分でやる」病院は、強くならない。
仕事のできる管理職ほど、自分でやった方が早い。

だから仕事が集まる。
だから部下が育たない。
だから、さらに自分でやる。

明日はこの「優秀な管理職ほど陥るプレイヤー化の罠」を、病院経営の構造として掘ります。

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