広報PR｜【前編】ナラティブの救出――戦略PRの視座を、個の感覚で編み直す｜PRの野性を再起動する #5

ナラティブを救出する。

本稿で言う「救出」とは、形式知化され、フレームワークに押し込められ、社内説明を滑らかにするための「便利なツール」へと痩せ細っていく「ナラティブ」の意味と価値を、もう一度奪還することにあります。

ナラティブとは本来、企業が一方的に語り切る完成されたストーリーではありません。企業から発せられた言葉が社会へ放たれ、生活者の記憶や違和感、メディアの文脈、社員や取引先の実感と衝突しながら、予期せぬ語りへと変容していく、動的な「現象」そのものです。

ところが現在、実務の現場ではこのベクトルがしばしば逆向きに働いています。社会へ開かれるはずの語りが、企業の都合の良い文脈へと回収されたり、他者が意味を持ち込むための余白が、社内承認を通すための最大公約数的な文言へ置き換えられる。

これが、本稿の指摘する「ナラティブの逆噴射」です。

ナラティブが実務において骨抜きにされていく構造を解剖するためには、まず何が拓かれ、私たちはどのような恩恵を手にしたのか、その進化の歴史を正当に確認する必要があります。「ナラティブの救出」前編となる本稿では、広告中心の企業コミュニケーションからの転換点から生まれた『戦略PR』と、それがもたらした視座の転換。さらには、『ナラティブカンパニー』前史におけるビジネス・ナラティブの潮流を整理していきます。

1. 企業コミュニケーション変革の始まり｜戦略PR前史

2000年代初頭、日本の企業コミュニケーション実務では、広告中心の発想を問い直す空気が生まれ始めていました。その転換を象徴する2冊があります。

• 高木徹 著『ドキュメント戦争広告代理店 : 情報操作とボスニア紛争』（2002年、講談社）

• アル・ライズ、ローラ・ライズ 共著『ブランドは広告でつくれない : 広告vs PR』（2003年、翔泳社／原著2002年）

前者は、PRを「世論や国際社会の認識を動かす技術」として可視化しました。後者は、広告中心だったブランド構築の発想に対し、第三者を介した信頼形成としてのPRの重要性を強く提示しました。

この2冊は、日本の実務家にとって、PRを単なる情報発信やメディア露出ではなく、社会の語られ方を設計する仕事として捉え直す契機になったのです。

1-1. 『ドキュメント戦争広告代理店 : 情報操作とボスニア紛争』

これは、ボスニア紛争をめぐる国際世論形成の裏側で、アメリカのPR会社や関係者がどのように情報を設計し、メディアや政治を動かしたのかを描いたノンフィクションです。

ここで描かれるPRは、企業広報の理想像ではありません。むしろ、情報環境を操作し、国際世論を誘導する力の危うさを含んだ、極めて重い事例です。だからこそ本書は、PRという技術が単なる露出獲得ではなく、社会の認識を左右しうる力であることを、日本の実務家に突きつける契機となりました。

1-2. 『ブランドは広告でつくれない : 広告vs PR』

一方、こちらは、広告中心のマーケティング観に対し、PRの役割をブランド論として提示した著作です（原著2002年、日本版2003年）。

同書が示したのは、信頼は広告だけではつくれない、という論理でした。
広告は認知を広げることには長けています。しかし、信頼や新しいカテゴリーへの納得は生まれにくい。報道メディア、専門家、社会的文脈など、第三者を介した情報のほうが信頼されやすい。だから新しいブランドは、いきなり大量広告で押し込むのではなく、ニュース性、話題性、カテゴリー形成を通じて市場に浸透させるべきであり、広告はその後にブランドを維持する役割を担う。

この発想は、現在のマーケティングPRにも通じます。商品そのものを語る前に、その商品が必要とされるカテゴリーをつくる。社会的意味を設計する。対立軸やニュース性を見つける。メディアや第三者が語りたくなる文脈を整える。
ここには、後の戦略PRにつながる重要な気づきがあるのです。

1-3. 「戦略PR」誕生前夜の潮流

この2冊が示したのは、広告中心の企業コミュニケーションからの大きな視座の転換でした。『ドキュメント 戦争広告代理店』は、世論や国際社会の認識が、言葉と情報環境によって動かされうることを示し、『ブランドは広告でつくれない』では、ブランドが広告メッセージだけではなく、第三者を介した社会的な語られ方によって形成されることを示しました。

• 「広告で押す」から、「社会の文脈をつくる」へ。

• 「商品を売る」前に、「商品が必要とされる空気をつくる」へ。

• 「企業が語る」から、「第三者が語りたくなる状況を設計する」へ。

この流れは、後に「世の中の空気を設計して需要をつくる」マーケティング手法として体系化される戦略PRの、そしてそのさらに先にあるナラティブ実務の土壌にもなっていきます。

私自身、当時のお客様から、これらの書籍を引き合いに出されたうえで、「広報部または経営企画室内に戦略PRチームを組成できないか」という具体的なご相談を数多くお受けしました。いま振り返れば、まだ「戦略PR」という言葉が十分に定着する前から、その形式知化に現場で取り組んでいたのだと思います。

2. 戦略PRが拓いたもの

こうした潮流を布石に、ビジネスの実務として体系化された考え方が、「戦略PR」です。この最大の功績は、広報を単なるメディア露出の獲得から、社会の「文脈」そのものを動かすインテリジェンスへと押し広げた点にあります。

PRを「どう伝えるか」という発信側の都合だけで捉えている限り、その実務は企業の内側から言葉を整える作業に閉じこもります。これらは実務としては必要不可欠ですが、これだけでは社会の空気は変わりません。

戦略PRがもたらした変化は、企業が語りたいことの外側に「世の中の関心空間」を捉える視界にあります。商品を機能的に認知させるのではなく、その存在が必要とされる社会の背景を醸成する。生活者の底流にある未充足の感情を言語化する。メディアが取り上げたくなる公共的な問いへと接続する。自社のメッセージを、世の中の関心の中に正しく置き直す。

ここでPRは、企業の内向きな論理から社会を俯瞰する視点へと、視界を劇的に拡張しました。本田哲也氏が2009年に著した『戦略PR――空気をつくる。世論で売る。』（アスキー新書）をはじめとする一連の著作は、日本の広報を「企業の情報を外へ出すこと」から「社会の中で意味が立ち上がる前提条件を設計すること」へと昇華させたのです。私たちが今なお立ち返るべき、極めて重要な視座がここにあります。

3. 『ナラティブカンパニー』は何を変えたのか

2021年、本田哲也氏は『ナラティブカンパニー――企業を変革する「物語」の力』（東洋経済新報社）を上梓します。同書の本質的な意義は、「企業経営における物語の重要性」を説いたことではなく、かつて戦略PRが拓いた社会への視座を「企業変革」と「生活者との共創」へダイレクトに接続したことにあります。

戦略PRが問いかけたのは、企業の言葉をいかなる社会文脈に置くかという、主に外部市場へのアプローチでしたが、これに対して『ナラティブカンパニー』が示したのは、企業が社会に向けて一方的にストーリーを発信するのではなく、生活者やあらゆるステークホルダーと共に物語を現在進行形で紡いでいくという、「語る主体」の移動であり、語りの主導権を企業だけが握らないという考え方です。

ここでPRは、話題化のマーケティング手法を超えて、コーポレートのあり方そのもの、すなわち企業経営の核心へと踏み込んでいきます。パーパス、パーセプション、ナラティブスクリプト、効果測定——同書が示した実践的なステップは、ナラティブを単なる修辞技法ではなく、企業と社会の関係性を根本から編み直すための「実務語」へと仕立て上げたのです。

いま、私たちが対峙し自己批評すべき問題は、こうした体系化された知恵や進化の功績ではありません。その問題は、その豊かな視座を受け取ったはずの、私たち広報PRの実務家の側が、いつの間にかそれを社内で説明しやすく、コントロールしやすい「都合の良い型」へと矮小化し、社会の側で自発的に語りが立ち上がる野性の力を弱めてしまっていないか、という不都合な真実です。

この問いを深める前に、第４章では、ビジネスにおけるナラティブという概念がたどった、もう一つの系譜を確認しておきます。

4. ナラティブとビジネスの変遷

本田氏の著作『ナラティブカンパニー』がもたらした視座の転換は、国内外に分散していたビジネス・ナラティブをめぐる、複数の伏線が結実した場所でもあります。

海外では、2000年代初頭からナラティブやストーリーテリングは、組織変革、リーダーシップ、企業価値評価などの領域で実務的な技術として語られてきました。スティーブン・デニングが2005年に著した『The Leader's Guide to Storytelling: Achieving Practical and Strategic Outcomes Using Narratives』（Jossey-Bass）は、その代表的な著作です。
「組織は論理的な説明だけでは駆動せず、人間は数字や制度の提示だけでは真に納得しない。企業が変革を迫られる局面において、物語こそが組織と人を動かすインフラになる」という思想は、早くから実務化されていました。やがてその知見は、人々が自己の価値観を投影するブランド論や、財務モデルだけでなく「未来のナラティブ」が株価を左右する投資経済の領域へと合流していきます。

日本国内における潮流も無視できません。
ナラティブがPR実務の流行語になる以前から、組織論や消費者行動研究の中でこの概念は鋭く検証されてきました。特に象徴的なのが、日本マーケティング学会における「ナラティヴ・マーケティング研究会」によるフォーカスの具体化です。同研究会は、企業が管理・発信するコンテンツとしての「ストーリー」の限界を見据え、顧客自身による「物語る（narrating）」という主体的行為、すなわちナラティブそのものに着目するパラダイムシフトを宣言しました。

企業が管理するストーリーから、生活者が物語るナラティブへ。この転換点は、本連載が繰り返し論じてきた「企業が語り切るのをやめ、社会の側で語りが立ち上がる余白を残す」という思想の強固な理論的裏付けとなっています。

本田氏の功績は、国内外に分散していたナラティブにまつわる高度な実務知を、日本のPR・ブランド・経営変革の最前線で駆動する「生きた言葉」へと翻訳・体系化した点にあります。つまり、この概念には、それだけの広大な射程と実務的強度が最初から備わっていたのです。

5. 戦略PR、ナラティブカンパニー、PRナラティブの境界線

ここで一度、それぞれの概念の境界線を整理しておきます。

• 「戦略PR」は、広報の視界を企業の内側から社会（外部文脈）へと押し広げました。自社が何を言いたいかではなく、世の中が何を語り始めるか、自社の存在をどのような社会文脈に置くか。ここに大きな転換点がありました。

• 続く『ナラティブカンパニー』は、その視界をさらに「企業とステークホルダーが共に紡ぐ物語」へと拡張しました。ナラティブを単なるパブリシティの話題化手法に留めず、企業変革や中長期的な企業価値の創出に関わる経営課題として位置づけたのです。

これらに対し、本連載が提唱するのが「PRナラティブ」です。
それは、ナラティブそのものの「動的な生成プロセス」に肉薄します。発信された言葉が、社会の側でどのように咀嚼され、語り直されるのか。どこに他者の解釈が入り込む余白があり、どこで意図と偶然のあわい（間）が生まれ、どの瞬間に他者の文脈として語り直されるのか。

戦略PRが拓いた社会へのマクロな視座も、ナラティブカンパニーが提示した共創の視点も、実務において極めて重要です。しかしそれだけではまだ足りない。「社会」という大きな言葉を主語に据えているだけでは、一人ひとりの微細な感覚はこぼれ落ちます。「共創」という美しい大義を掲げるだけでは、生活者の個人的な好き嫌い、違和感、沈黙、照れ、ためらいといった、割り切れないグラデーションまでは拾いきれません。

だからこそ、戦略PRが拓いた社会への豊かな視座を、もう一度「個の感覚」で編み直す必要があるのではないか。

ここで言う「個」とは、単なるターゲットやペルソナという記号ではありません。社会という大きな最大公約数の中で見失われがちな、一人ひとりの身体感覚、固有の違和感、沈黙、そして趣向のことです。

6. いまなぜ、ナラティブに「救出」が必要なのか

戦略PRもナラティブカンパニーも、私たちの職能に間違いなく広大な可能性をもたらしました。それにもかかわらず、なぜ今あえて「ナラティブの救出」を叫ばなければならないのか。

その理由は、この豊かな概念が実務のルーティンに組み込まれた瞬間、しばしば形式知化され、扱いやすい「作業単位」へと矮小化されてしまうことに起因します。ナラティブ設計、ブランドストーリー、パーパス、社会ゴト化、共感設計、ステークホルダー別メッセージ、拡散シナリオ、KPI設計——これらはすべて日々の実務に不可欠なプロセスです。しかし、これらの手続きは本来、ナラティブを生み出すための下準備にすぎません。
問題は、シートを埋め、文脈を整理し、メッセージを整えた時点で、それを「ナラティブそのもの」と錯覚してしまうことです。

本来なら社会の側で自発的に語り直されるはずだったものが、企業の側で先回りして安全に整えられる。一人ひとり異なるはずの生々しい感情や違和感が、誰にでも通じる無難な表現へと均される。社会の複雑性が、社内で説明しやすい都合の良い文脈へと縮減される。その結果、言葉は「社会に開かれた語り」であることが出来なくなります。誰にも反対されない代わりに、誰の身体の奥にも残らない、きれいで正しく均質化された「一方通行の企業メッセージ」へと静かに逆噴射していくのです。

レス・ビネットとピーター・フィールドの一連の研究は、「短期的なレスポンス活動（販売）と長期的なブランド構築の間に存在する緊張関係」について考える重要性を示してきました。
「近年、非常に短期的なオンライン指標を主要な成果指標として用いる傾向が強まっており、これは長期的な成功を損なう危険がある。」これは、ナラティブの実務においてもそのまま跳ね返ってきます。短期的な反応だけを追い求めるなら、言葉は必然的に「すぐ効く」方向へ整えられていくでしょう。 すぐに理解される言葉。 誤解されにくい言葉。 社内承認されやすい言葉。 しかし企業の血肉となるレピュテーションは、この「即効性」だけでは育ちません。

決して、昔の非効率なやり方に戻ろうと言っているのではありません。「ナラティブの救出」の本質は、短期的な売上や数値目標の影に隠れてしまった「ブランドや評判を中長期的に育てる視点」を、経営の最優先事項へともう一度引き上げる試みでもあるのです。

次回予告

次回は「ナラティブの救出」後編として、いよいよ逆噴射の構造へ踏み込みます。

なぜ「社会ゴト化」という大義名分は、結果として言葉を均質化してしまうのか。なぜ形式知化されたナラティブは痩せ細っていくのか。短期効率KPIに最適化された言葉が、なぜ中長期のレピュテーションを育てにくいのか。そして、その閉塞感を突破するために、なぜ私たちは「個の感覚」へ回帰しなければならないのか。

前号で論じた小山薫堂氏の仕事の肌触りへとふたたび接続しながら、均質化する言葉に野性を呼び戻すための確かな手がかりを考えます。

今回も最後までご覧いただき、ありがとうございました。

引用・参考文献

• 本田哲也『戦略PR――空気をつくる。世論で売る。』アスキー新書、2009年。

• 本田哲也『ナラティブカンパニー――企業を変革する「物語」の力』東洋経済新報社、2021年。

• 高木徹『ドキュメント 戦争広告代理店――情報操作とボスニア紛争』講談社、2002年。

• アル・ライズ、ローラ・ライズ『ブランドは広告でつくれない――広告vs PR』翔泳社、2003年。

• Stephen Denning, The Leader’s Guide to Storytelling: Mastering the Art and Discipline of Business Narrative, Jossey-Bass, 2005.

• Les Binet and Peter Field, Media in Focus: Marketing Effectiveness in the Digital Era, IPA, 2017.

• 日本マーケティング学会「ナラティヴ・マーケティング研究会」。