Design the Magic　感動は、設計できる

豊田啓道
Rev.31 (2026-07-07-16:09)
 
ディズニーで感動を作り続けた。
その答えは、一つだった。
「感動は、設計できる。」
 
 

目次

 
プロローグ　感動は、偶然ではない
第1章　Guest Insight　ゲストの期待を読む
第2章　Core Concept　感動の核心を言語化する
第3章　Storytelling　物語で感動を設計する
第4章　Zoning　地域の役割を分ける
第5章　Scene Setting　五感で世界観を作る
第6章　Time Design　滞在時間を設計する
第7章　Welcome & Cast Magic　人が感動を作る
第8章　Integration　感動残高を積み上げる
エピローグ　感動は、設計できる
 
 
プロローグ　感動は、偶然ではない
 
一枚のはがきがある。
 
3歳か4歳の頃だったと思う。父が仕事でアメリカに渡っていた。そのアメリカから、はがきが届いた。真ん中にミッキーマウスがいて、押すと音が鳴った。
 
その瞬間の幸せ感を、今でも忘れない。
 
子どもの頃、テレビでディズニーの番組を見ていた。土曜日の夕方だったと思う。新しいアトラクションの紹介や、ジャクソン・ファイブがロサンゼルスのディズニーランドを案内する映像。それをずっと見ていた。すごいところだな、と子どもなりに思っていた。
 
振り返れば、30代の頃からすでにその種は蒔かれていた。社内のテーマパーク構想プロジェクトに、ルノワールの絵の世界を体験型施設として設計した提案書を出したことがある。紙に手書きで、イラストも自分で描いた。今思えば空想に近い代物だった。実現するはずもなかった。しかし「ディズニー以外の場所でも感動は設計できる、自分がやってみせる」という思いは、その頃からずっと心の中にあった。もちろん、そんな無茶が簡単にできるとは思っていなかった。それでも、面白そうだと思っていた。
 
1982年。大学卒業を前に、就職活動をしていた。
 
メーカーを十社以上受けた。しかしサービス業を受けたのはこの会社だけだった。あのはがきが、あのテレビの映像が、ずっと頭の中にあったからだ。専門外の選択だった。それでも私はここを選んだ。
 
入社を告げた時、母はがっかりしていた。「大学まで出て、遊園地に就職するの？」そういう時代だった。
 
母はその後まもなく他界した。東京ディズニーランドに来ることはなかった。見せてあげたかった。あの笑顔であふれた場所を。きっと喜んでくれたと思う。
 
就職活動の面接で、その会社だけが違うことを言った。
 
「わが社は人を幸せにする仕事です。」
 
他の会社は利益を上げる話をした。規模の話をした。しかし人を幸せにすると言った会社は、そこだけだった。
 
株式会社オリエンタルランド。東京ディズニーリゾートの経営と運営をする会社だ。
 
受かった。
 
入社した時、パークはまだ工事現場だった。オープンの1年前だった。
 
入社直後、週刊誌『FOCUS（フォーカス）』に「東京ディズニーランド倒産宣言」という言葉が出た。社員が食堂に集められた。当時の高橋社長が手を挙げ、一言こう叫んだ。
 
「大丈夫ですから。」
 
大拍手が起きた。その迫力を、今でも覚えている。
 
実際、最初の頃は遊園地以下だったかもしれない。
 
一日の予想来場者数は3万人。ところが実際に来たのは1万5千人。今のディズニーランドの基準で言えば、4分の1以下だ。
 
本屋で会社の経費を使って本を買い、領収書を頼むと「オリエンタルカレーですか？」と聞き返された。昔懐かしいカレーのブランドと間違えられたのだ。当時、オリエンタルランドという名前を知っている人はほとんどいなかった。
 
最初のクリスマスイブ、パークは夜8時に閉園した。12月24日の夜8時だ。今では信じられないだろう。しかし本当の話だ。
 
正直に言えば、思った。これはつぶれるかもしれない。ただの新入社員がそう感じるくらい、実態はそういう状況だった。
 
それでも信じていた。あのはがきのことを、ずっと覚えていたからだ。アメリカから届いた、真ん中にミッキーがいて、押すと音が鳴ったはがき。あの瞬間の幸せが、自分の中にずっと残っていた。本物だと、知っていた。
 
夢と魔法の世界に見えても、その裏には緻密な計画と普通の仕事がある。マジックにはネタがあり、仕掛けがある。感動は偶然生まれるのではない。誰かが意図を持って設計している。
 
感動は、誰かが設計している。
 
トニー・バクスター氏は、ロサンゼルスのディズニーランドでポップコーンを売るアルバイト学生だった、と思う。おはじきでアトラクションの模型を作り、スーパーバイザーに見せた。その発想がウォルト・ディズニー・イマジニアリング（ディズニーのアトラクションを設計する専門会社）に届いた。やがて氏はそのアトラクションのプロジェクトメンバーとして作り上げ、ウォルト・ディズニー・イマジニアリングの副社長にまで上り詰めた。
 
私はそのアトラクションを東京に導入するプロジェクトに参加した。氏に会ったことはない。しかしその仕事への誇りは、今も忘れない。
 
ディズニーランドは最初からすごくなかった。倒産宣言が出た。社外の関係者は成功を誰も信じていなかった。それでも私たちは走り続けた。
 
すごいものは最初からすごいのではない。すごくしていくのだ。それは人も、場所も、地域も変わらない。
 
1983年4月14日、深夜。
 
翌日のグランドオープンを前に、私はセキュリティの仕事をしていた。夜の12時、駐車場のエントランスで2人の若い男性に出会った。学生だと思う。夜中に、ディズニーランドの入口で、開園を待っていた。
 
「楽しみにしてました。」
 
その言葉を聞いた瞬間、思った。本当にスタートするんだ。
 
そして気づいた。私はこの2人に会った。東京ディズニーランドの最初のゲストに、キャストとして出会ったのだ。
 
翌朝、4月15日。グランドオープンの日。小雨が降り寒かった。徹夜明けだった。私はオープンの瞬間を見ることなく、家に帰った。
 
派手なスタートではなかった。しかしこの2人のゲストとの出会いが、42年間を支える原点になった。
 
振り返れば、王道を歩いた記憶がない。
 
優秀な人たちがたくさんいた。基礎能力の高い人たちの中で、自分が何かを残そうとすると、みんながやれていないことに手をつけるしかなかった。不可能に見えることの方に、自然と向かっていった。
 
任天堂とのプロジェクトも途中で終わった。ディズニー以外で立ち上げた新規事業も撤退した。シルクドゥソレイユは東日本大震災で機械が壊れ、40日間の営業停止の末に撤退を決めた。一緒に走ってきたメンバーを失った。キャリアも下がった。
 
気づけば社内で「クローザー」と呼ばれるようになっていた。事業を任せると、事業撤退となってしまう男という意味だった。褒め言葉でないことだけは、よくわかっていた。
 
後悔がないと言えば、嘘になるかもしれない。王道を歩けたら、それはそれで良かったと思う。
 
ただ、後悔してもしょうがない。
 
一つだけ、こう思いたいことがある。うまくいかないだろうと思われていた仕事を、「豊田ならできるかもしれない」と任せてくれた人たちがいた。その信頼は、本物だったと思いたい。そう思えなければ、自分がここに存在した意味が、わからなくなってしまうから。
 
王道にはきっと、王道の苦労があった。どの道を歩いても、人はそれぞれに戦っている。結局、どの道でも同じなのかもしれない。
 
42年間、走り続けた。振り返る余裕は全くなかった。ただひたすら走り切った。気づいたら白髪になっていた。浦島太郎とはこういうことかと思った。
 
そしてコロナ禍が来た。
 
パークに誰もいなくなった。ゲストも、キャストも。あれだけ賑わっていた場所が、静まり返った。
 
正直に言えば、潜在的に感じていたことがあった。このままだと絶えてしまうのではないか。入園者数を上げる、株価を上げる。その勢いのまま走り続けていたら、大切な何かが失われていくような予感があった。
 
コロナ禍が強制的に止めてくれた。我に返った。
 
パークが長期間止まり、会社は従業員に十分なキャリアを積ませることができなくなった。そこで副業が解禁された。外でキャリアを積んでこい、ということだったと理解している。私は行政の仕事を選んだ。そしてその行政の仕事で選んだ最初の場所が、神奈川県南足柄市だった。そこには、父が残した家があった。
 
父は庭づくりと植木の手入れが好きな人だった。晩年、南足柄の緑豊かな場所に家を買い、その土地を愛して暮らしていた。父が亡くなり、家だけが残った。
 
この家を維持するには理由が必要だ。南足柄の人たちと接点を持ち、人と人のネットワークを作らなければ意味がない。
 
誰に頼まれたわけでもなかった。勝手に、南足柄市の観光振興の資料をまとめた。たまたま知り合った商工会議所の会長に送った。それが市長に届いた。採用された。
 
先人たちが作ってくれたものがある。社会を良くしようと努力してきた人たちの積み重ねがある。それをより良くして、次の世代に手渡したい。エンターテイメントの力で、社会を一歩前に進めたい。その思いを持ち続けていたから、父が残した家が扉になった。
 
めぐり合わせというものがある。志が先にあれば、めぐり合わせはやってくる。
そして今、全国の地域でまた同じことをしている。ディズニーパークでやってきたことが、まったく違うフィールドでも再現できるなら、それは本物のセオリーだということになる。それを確かめたくて、今日も現場に立っている。
 
感動、という言葉は軽く使われすぎている。「感動的だった」「ハッピーだった」。そういう言葉で片付けられてしまう。
 
しかし私は42年間、感動はもっとシステム的なものだと思い続けてきた。計算され、設計され、再現できるものだと。
 
感動を設計する、この二つの言葉を並べると、矛盾に聞こえるかもしれない。ふわっとしたものを、硬く組み立てる。不可能に思える領域だ。そんな無茶が簡単にできるとは思っていない。それでも、だから面白い。私はずっとそういう場所に向かってきた。
 
今、施設の良し悪しだけでは人は動かない時代になった。どんな体験を生むか。それを問われている人たちがいる。行政でも、観光事業でも、施設運営でも。「感動を作れ」と言われながら、その手がかりが見つからない人たちがいる。
 
この本はその人たちのために書いた。正解ではない。ただ、42年間の現場から生まれたヒントだ。あなたの場所で何かが動いた時、ぜひ教えてほしい。
 
この本では、訪れる人をゲストと呼ぶ。お客様でも来訪者でもなく、ゲスト。私たちは常にお招きしているという意識があったからだ。その意識があるかどうかで、接し方がまったく変わる。パークでも、地域でも、それは変わらない。
 
感動は、偶然ではない。設計できる。
 
パークでも、地域でも、旅でも。感動を生む原理は変わらない。42年間の現場の中で、なんとなく感じ続けてきたことがある。うまくいった時、感動が生まれた時、必ず共通するものがあった。それを言語化してみると、8つになった。誰かに教わったものではない。どこかに書いてあったものでもない。ただ、現場から導き出した、私なりの原則だ。その8つを、この本に記した。
 

 
第1章　Guest Insight　ゲストの期待を読む
 
あなたの場所に来る人は、本当は何を求めているのか。
 
この問いに正直に向き合えている場所は、どれだけあるだろうか。
 
ゲストニーズとは、ゲストが求めているものの総称だ。しかしゲストニーズには二つある。
 
一つは、ゲスト自身が言葉にできるもの。席が清潔であってほしい。料理が早く出てきてほしい。スタッフが丁寧に挨拶してほしい。これに応えることが期待に応えることだ。当たり前のことを当たり前にやる。これを外せばゲストは離れていく。不満をお伝えくださるゲストは、まだありがたい。ほとんどのゲストは何もおっしゃらずに、二度と来てくださらない。それはまだ、スタート地点にも立っていない話だ。
 
もう一つは、ゲスト自身がまだ言葉にできないもの。想像していなかったから、言葉にできない。しかし確かにそこに向かっている。これを届けることが期待を超えることだ。
 
ではその言葉にできないニーズを、どうやって知るのか。
 
「ゲストの期待に応え、そしてゲストの期待を超える。」
 
オリエンタルランドの高橋政知元社長が残した言葉だ。社内では広く語り継がれていた言葉だった。しかしある幹部が食事の席で高橋社長に一言書いてほしいと頼んだ時、社長はテーブルのペーパーナプキンにサインペンでこの言葉を書いた。その直筆を後日見せてもらった時、改めて腹の底に落ちた。知っていた言葉が、本物になった瞬間だった。シンプルだが、深い。
 
今も、この言葉は私の心にある。ディズニーパークでも、地域の仕事でも、変わらない。期待に応えるだけでは足りない。期待を超えること。それが私の仕事の原点だ。
 
横浜DeNAベイスターズのサービス向上プロジェクトに関わった時のことだ。
 
ベイスターズが掲げていたのは「コミュニティボールパーク」構想だった。野球をきっかけに人々が集まり、勝ち負けに関係なく、野球という体験そのものを楽しんでほしい。まさに先進的なベースボールの楽しみ方を見据えていた。
 
私はこう聞いた。「チケットをもぎる人たちは、ゲストに何と挨拶していますか？」
 
「もちろん、いらっしゃいませと言っています。」
 
「それはお店屋さんみたいですね。単にチケットを渡しているだけのお店と同じです。」
 
しかしベイスターズが提供したいのはチケットという商品ではなく、野球という体験だ。体験を提供するのであれば、スタッフの役割もデザインしなければならない。もしスタッフがベイスターズの応援団という役割を持つなら、挨拶は自然に変わる。「今日は一緒に頑張りましょう」「応援よろしくお願いします」。
 
「いらっしゃいませ」は期待に応えているだけだ。「今日は一緒に応援しましょう」は期待を超えている。ゲストが求めている一体感や高揚感を先読みしているからだ。しかしその欲求と感情はアンケートには出てこない。現場の1対1の接点の中でしか読めない。
 
ではどうやって組織として、言葉にできないゲストニーズを読み解き続けるのか。長年の現場から生まれた3つの習慣がある。
 
第一の習慣はゲストアンケートだ。楽しかったか、何時間いたか、どこに行ったか、何回アトラクションに乗ったか。これを毎日取り続ける。何が起きているかを把握するための定量データだ。期待に応えているかどうかを確認し、推論の裏付けとして期待を超えるためにも使う。
 
第二の習慣は現場の朝礼と終礼だ。キャスト同士が毎日集まり「今日こういうことがあった」「こう対応したら喜ばれた」を報告し合う。個人がオンステージで回したPDCAを、チーム全員の知恵にする。スーパーバイザーがそれをさらに上に上げていく。一人の気づきが、組織のゲストニーズになっていく。
 
第三の習慣は苦情の一括管理だ。言葉になった不満の裏側にこそヒントがある。苦情を喜んで集める文化がここから生まれた。膨大なデータを持つこのチームが、パーク全体の方向感を決めるためにも機能している。
 
この3つが重なって初めて、ゲストニーズを読む力が生まれる。データを見る目、現場で積み重ねた気づき、苦情の裏側を読む習慣。調べるのではなく、読む。その力が揃った時、期待を超えるための判断ができるようになる。
 
では実際に、ゲストに直接向き合うとはどういうことか。二つのエピソードがある。
 
東京ディズニーシープロジェクトで開業準備に関わっていた頃のことだ。障害をお持ちのゲストへの対応を一から設計する担当になった。1994年、日本ではハートビル法が施行されたばかりだった。スロープをつける、段差をなくす。建物のハード面を整備することが、当時の日本における障害者対応の基準だった。
 
しかし思った。これから作る新しいパークに、今の建築基準だけで対応していいのか。少なくともこのパークでは、世界最高レベルのものを作りたい。その思いが出発点だった。
 
まずゲストに直接会いに行った。障害をお持ちのご本人と、障害をお持ちの家族がいる方、両方に話を聞いた。返ってきた言葉は「便利にしてほしい」ではなかった。
「障害を持っていることで、悲しい思い、寂しい思いをさせたくない。外出して悲しい思いをするくらいなら、家にいた方がよい。」
ご本人は「意識したくない」。ご家族は「意識させたくない」。言葉は違うが、根っこは同じだった。障害を改めて意識させられることへの抵抗感。この言葉を聞いた瞬間、確信した。便利さより先に、障害を意識させないことを最優先にしなければならない。これが設計の原点だ。
 
 
ハードの整備は前提に過ぎなかった。その上にソフト、つまり接客とキャスト教育を重ねた。さらにゴールを「家族でいい思い出を作る」というエンターテイメントの高みまで引き上げた。当時の日本でこの発想を持った施設はほとんどなかった。このプランを携えてアメリカのパークに説明に行った。クリエイターたちが拍手してくれた。「東京はすごい」と言われた。
 
すべての出発点は、ゲストの一言だった。思い込みでも、通例でも、法律の基準でもなかった。ゲストに直接聞いたから生まれた。
 

地域実例　ある自治体のスポーツコミッション　計画書と市民

 
スポーツコミッションとは、スポーツを軸に地域の活性化を図る官民連携の組織だ。大会誘致、合宿誘致、市民スポーツの振興など、スポーツと地域経済をつなぐ役割を担う。近年、全国の自治体で設置が進んでいる。
 
ある自治体のスポーツコミッションの活動戦略策定に関わった時のことだ。公式ゴールはスポーツ誘致と交流人口の増加。行政として正当な目標だ。しかし計画書を読んで気づいた。市民の顔が見えづらい。件数、宿泊者数、経済効果。数字は並んでいる。しかし市民が「自分ごと」として関われる場所が少なかった。
 
これは行政の責任ではない。KPIの設定がそうなっているのだから、しょうがない。ただこのままでは市民には届かない。
 
そこで考えた。行政の課題と市民の活動を、別々に語るのではなく、一つの言葉に乗せられないか。行政には施策の言葉として機能し、市民には「笑顔になっていく」言葉として届く。そういう共通のプラットフォームを作れないか。
 
生まれたのが「SMILE」という言葉だった。行政向けには課題の言葉として定義した。S（Sustainable＝持続可能）、M（Multi-generational＝多世代）、I（Inclusive＝包摂的）、L（Lifestyle＝生活への定着）、E（Empowerment＝力づけ）。
 
行政の課題がそのままSMILEの5文字に収まる。同じ言葉を、市民向けには笑顔の言葉として発信した。S（Start＝始めてみよう）、M（Meet＝出会おう）、I（Include＝みんなで）、L（Live＝暮らすように）、E（Enjoy＝楽しもう）。
 
逆転させたのではない。同じ「SMILE」という言葉で、行政の課題も、市民への発信も、同じ場所に乗せた。一つの言葉が二つの世界をつなぐ。これがインサイトだった。計画書の中に市民が見えづらいと気づいた瞬間から、設計は始まっていた。
 
第二の習慣から生まれたサービスがある。一枚のカードだ。
 
そのローラーコースタータイプのアトラクションには身長制限がある。規定に満たないお子さんにはご乗車をお断りせざるを得なかった。毎日何十人ものお子さんが入り口で涙をのんだ。その度にキャストは向き合い続けた。その声が積み重なった。
 
そこから生まれたのが一枚のカードだ。「ローラーコースター・チャレンジャー証明書」。大きくなったらまた来てね、という言葉が込められた招待状のようなカードだ。身長が規定に達した時、そのアトラクションに優先してご乗車いただける。その約束だ。
 
しかしこれは単に乗れることの保証ではなかった。お子さんが大きくなった時、家族でまた来て、一緒に乗って、思い出を作る。その未来への約束だった。
 
ゲストが求めていたのは乗ることではなかった。家族で思い出を作ることだった。その本質を読んだから、このカードが生まれた。
 
もう一つのエピソードがある。その大型アトラクションの隣に、小さな酒場をイメージした射撃のアトラクションがある。シンプルな作りだ。大人気の大型アトラクションと違い、閑散としている。だからこそ、そこのキャストはゲストと向き合う時間があった。そしてそのキャストのサービスは、輝いていた。
 
ゲストからこんな声が上がっていた。「当たったのに景品がないのか」と。あるキャストは考えた。マニュアルにない。予算もない。しかし目の前のゲストが求めているものがわかった。近くに大きなどんぐりの木があった。キャストはどんぐりを拾った。「景品です」とゲストに渡した。
 
本来やってはいけないことだった。しかしそのキャストはゲストニーズを読んで、自分で考えて動いた。その声が積み重なり、組織がそのニーズを正式に受け止め、景品サービスへとつながっていった。第二の習慣の動きそのものだ。現場の1対1で気づいたことが、組織のサービスを変えていく。
 
1985年。東京ディズニーランドオープンから2年後のことだ。夜のパレードの社内プレビューが行われた夜、雨が降っていた。開催できるかどうかわからなかった。夜7時頃、雨が止んだ。
 
濡れた地面が鏡のようになっていた。そこにパレードの光が映り込んだ。
 
私はゲストの目線で見ていた。一般のゲストはいない。しかし私は一人で立って、一人で泣いていた。誰かと一緒に見ればもっと感動的になるだろう。それでも一人で、これだけ心が動いた。ゲストが見たら、どうなるか。確信があった。これは絶対に感動する。
 
日本にはなかったものが来た。夜のパークを家族で楽しむという文化そのものが来た。期待をはるかに超えていた。いや、期待という言葉すら追いつかなかった。
 
これがディズニーの本質だと思った。常に一段も二段も上を行く。いつも驚かせてくれる。その新鮮さを決して手放さない。来るたびに新しい驚きがある。ゲストの心が向かっている方向のちょっと先に、常にいる。それがディズニーの魅力の源泉だ。
 
地域でも同じことができる。ただし順番がある。
 
まず地域のリソースを冷静に見ることから始める。自分たちが素晴らしいという目線ではなく、客観的に。歴史、地形、人、食、文化。今あるものを感情抜きで棚卸しする。
 
次にゲストの行動や声から「ちょっと先」を推論する。このリソースとこのニーズを組み合わせたら、ゲストはどう感じるか。その着地点を見つけることがゲストニーズを読むということだ。
 
もう一つ、地域が陥りがちな罠がある。自己完結型の発想だ。自分たちだけで楽しませようとする。しかしゲストは違う。ある地域に来るゲストは、隣の地域も楽しみたいと思っている。ゲストの行動の一部に自分たちがいる、という視点を持てるかどうか。それもゲストニーズを読むということだ。
 
関わった地域で、必ずと言っていいほど同じ言葉を聞く。「私たちの地域には素晴らしいものがある。ただ、発信や売り方が下手なだけだ。」しかしこの言葉には二つの問題がある。一つは、素晴らしいかどうかを自分たちで判断していること。もう一つは、傷つかない答えに最初から向かっていること。自分たちの好き嫌いを言っているだけだ。本来問うべきはただ一つだ。ゲストにとって素晴らしいかどうか。その問いから逃げない。率直に自分たちを内省する。それがGuest Insightの入り口だ。
 
地域でも、目の前の一人の反応に一喜一憂するのではなく、このゲストたちは全体として何を求めているのかを問い続ける。その積み重ねの中から、地域が次に設計すべきものが見えてくる。
 
京都府宮津市の由良地区で実証実験を行った。
 
まず由良という土地のリソースを冷静に見た。海、漁港、歴史。そして都市部でのキャリアを経てこの地に根を下ろした一人の人間の生き方。次にゲストが求めているものを推論した。景色や食べ物ではない。その土地に生きている人のヒューマンドラマに触れること。心の置き場所を見つけること。その仮説のもとにプログラムを設計した。
 
朝8時、店の前に集合する。車で漁港へ向かう途中、亭主が写真スポットを案内してくれる。このアングルで撮ると哀愁が出る、と教えてくれる。漁港手前の高台で車を止める。海の奥、雲の切れ間から光が降り注いでいる。その光の中に漁船が見える。あの船が今、漁をやっているんですよ、と亭主が言う。
 
船が帰ってくる。一緒に漁港へ向かう。
 
水色のコンテナに入った魚が市場の床に広げられる。競りが始まる。これは今が旬で、値段は安いけど最高に美味しい。血抜きはこうやるんだ。亭主が次々と教えてくれる。競りの熱気の中で、その魚を食べることが待ち遠しくなっていく。
 
昼前に店に戻ると、ランチができている。
 
これは刺身定食ではない。自分が目で見て、話を聞いて、一緒に選んだ魚だ。その魚を取ってきた人の物語ごと、食べている。この体験は一生忘れない。「ランチを食べた」ではなく「あの体験をした」になる。
 
結果は明確だった。満足度95%以上。おすすめ度88%以上。宮津市の既存体験プログラムの満足度66%と比較して、大幅に上回った。参加者からはこんな声が届いた。「地元の方と個人的に話せ、繋がりを作れた。」「地区のファンになれ、受け入れてくれる感じが持てた。」
 
仮説が正しかった。ゲストが求めていたのは施設でも景色でも食べ物でもなかった。その土地に生きている人のヒューマンドラマに触れることだった。そのニーズを先読みしたから、あのプログラムが設計できた。
 
3年以上地域の現場に立ち続けて、一つの読みが生まれてきた。
 
地域には観光資源がある場所もある。しかしない場所も多い。あったとしても、すでに発信し尽くしている。神社仏閣も、景色も、食も。雑誌もメディアも、同じコンテンツを繰り返してきた。もう手垢がついている。
 
では何が残っているか。
 
人だ。
 
その土地に生きている人の物語だけが、まだ手垢がついていない。誰かのこだわり、誰かの生き方、誰かが積み重ねてきた時間。それはその人にしかない、唯一無二の源泉だ。
 
エンターテイメントの世界でも、同じ流れを感じている。スリルや見せ物では、一度見れば終わりだ。しかし人の生き方に触れる物語は違う。自分を置き換えられる。もう一度見たくなる。映画でも、ドラマでも、その傾向は強くなっている。
 
地域も同じではないか。これは断言ではない。しかし現場から導き出した、私なりの読みだ。人にフォーカスする。その人の物語をコンテンツにする。ゲストがその物語の中で主役を張れる舞台を作る。それが今、地域に残された最も豊かな資源かもしれない。
 
ここで改めて問いに戻ろう。
 
あなたの場所に来る人は、本当は何を求めているのか。
 
その答えはデスクの上には見えない。アンケートだけでも見えない。一人ひとりのゲストと向き合い続ける中で、ゲストたちが全体として何を求めているのかが見えてくる。この人たちは本当はこれを求めているんだ、という確信が生まれる。そしてその確信が生まれた時、初めてゲストがまだ気づいていないちょっと先が見えてくる。
 
ゲストのちょっと先を読み、先回りして届ける。そうそう、これが欲しかった。そう思ってもらえた瞬間、感動が生まれる。そして来るたびに新しい驚きを用意する。それを続けること。
 
これがGuest Insightだ。
 
マーケティングとは発信だけではない。ゲストニーズを確認し、コンテンツを磨き上げ、そして届ける。その全体だ。ゲストニーズを読まずに作ったコンセプトは、自分たちのコンセプトだ。ゲストのコンセプトではない。ゲストニーズを読まずに作った物語は、自分たちの物語だ。ゲストの物語ではない。すべての設計の出発点はここにある。
 
最後に、自分自身に問いかけてほしい。
 
あなたは今、ゲストのために動いているか。それとも自分たちのために動いているか。ゲストの期待に応えているだけか。それともゲストの期待を超えようとしているか。
 

 
第2章　Core Concept　感動の核心を言語化する
 
コンセプトらしいコンセプトが知りたければ、他の本を読んでほしい。この章に書いてあるのは、どこにでもあるようなコンセプトの話ではない。みんながやっているコンセプトの作り方を知りたければ、この本は向いていない。しかし本物のCore Conceptが欲しければ、読み続けてほしい。
 
あなたの場所は、なぜそこに存在するのか。
 
この問いに答えられない場所が、あまりにも多い。
 
データを分析する。施策を打つ。うまくいかない。また同じことを繰り返す。出口が見えない。課題だけが積み上がっていく。
 
地域に関わると、必ずと言っていいほど同じ光景を目にする。外部のコンサルタントやアドバイザーが来る。分析して、どこかの本に書いてあるようなコンセプトを渡していく。地域の人たちも最初は納得する。しかし推進しようとした瞬間に崩れる。誰も自分の言葉で語れないから、説得できない。反対意見が出ると空中分解する。そしてまた別のコンサルタントを呼ぶ。その繰り返しを、何度も見てきた。
 
外から与えられたコンセプトには、命が灯されていない。
 
では命が灯されているCore Conceptは、どうやって生まれるのか。
 
Core Conceptとは、その地域の存在意義を言葉にしたものだ。しかし大切なのは、その言葉をその地域に携わる人たちが自分たちで作り上げたというプロセスだ。誰かに与えられたものではない。ダイアログを重ねて、自分たちで導き出した言葉だから、腹に落ちる。
 
ダイアログの中で常に問い続ける。これは本当に必要なのか。あったらいいね、では足りない。なければならない、というものを見つけ出す。その問いに耐えられた言葉だけが、本物のCore Conceptになる。腹に落ちているから、どんな反対意見にもぶれない。10年後も、20年後も、30年後も、その言葉は生き続ける。
 
ディズニーはこうやってCore Conceptを作った
 
東京ディズニーリゾートにはいくつかのCore Conceptがある。その一つが「シームレスエクスペリエンス」だ。パーク、ホテル、モノレール、イクスピアリ。すべてを分断なくつなぎ合わせ、ひとつの大きな体験として提供する。それがリゾート全体の存在意義だ。
 
このCore Conceptがあったから、舞浜駅の発車ベルにディズニーの音楽が流れるようになった。駅を出ると浦安市の敷地にディズニーのBGMが流れている。モノレールに乗ればパークへと続く世界観に包まれていく。JRや浦安市に協力をお願いできたのも、Core Conceptという軸があったからだ。自社の範囲を超えた行動が正当化される。それがCore Conceptの力だ。
 
そしてこのCore Conceptを象徴するサービスとして、舞浜駅を降りたところに東京ディズニーリゾートウェルカムセンターが生まれた。リゾートに宿泊するゲストの約50%が公共交通機関で舞浜駅に降り立つ。しかし当時、ゲストはまずホテルへ向かわなければならなかった。パークチケットの配布も、重い荷物を預けるバゲージデリバリーも、ホテルでしか対応していなかったからだ。駅からホテル、ホテルからパーク。この導線がゲストにとって無駄な時間と労力だった。さらにパークで遊び終えてホテルに戻ると、チェックインの長蛇の列が待っていた。夜10時の話だ。疲れ果てた体に、さらに追い打ちをかけた。
 
舞浜駅に着いた瞬間から、リゾートの体験は始まっている。その思想がウェルカムセンターを生んだ。バゲージデリバリー、パークチケット提供、チェックイン手続き。駅に降り立った瞬間から、ゲストはリゾートに迎え入れられる。
 
この施設は2000年にオープンし、今も存在している。4分の1世紀を超えた。時間が証明している。Core Conceptに根ざしているから、時代が変わっても必要とされ続けている。
 
実はこのウェルカムセンターのプロジェクトは、30代前半の私が初めてプロジェクトマネージャーを任された仕事だった。ヒルトン、シェラトンといった大きなホテル、デリバリーを担う日通、そして社内のメンバー。何社もの関係者を横断してコンセンサスを取りながら進めた。鎧なんてなかった。ただ突き進むしかなかった。やり終えた時、夢を実現させることがこれほど大変で、これほどやり終えた感があるものかと初めて実感した。今こうして各地でプロジェクトをまわしていても、いつもここに振り返る拠り所がある。
 
「ちょっと先」の距離感
 
Core Conceptを作る時、いつも意識していることがある。
 
伝統8割、革新2割。
 
これが私の経験から導き出した感覚値だ。全部革新だと拒否される。全部伝統だとつまらない。その土地の歴史や文化を8割として受け止め、その上にちょっと先の革新を2割乗せる。その距離感が、人が受け入れられるギリギリの新しさだ。
 
これは方法論ではない。失敗を重ねて体で覚えたものだ。とがりすぎると全否定される。しかしちょっと先だと、みんな「いいね」と言ってくれる。
 
本物のクリエイターとそうでない人の違いは、そのポイントを悩んでいるかどうかだ。伝統と革新の組み合わせ方、その配分を本気で悩んでいる人の仕事は、時代が変わっても色褪せない。自信満々に「私はクリエイターだ」と言う人ほど、その仕事は一過性で終わる。
 
南足柄市のM旅
 
神奈川県南足柄市でアドバイザーの仕事を始めた時、最初にやったことがある。行政の課題を聞いた。商工会の未来構想を聞いた。地域の観光資産を棚卸した。外部のゲストニーズを調べた。この4つを組み合わせて「創出すべき価値」を導き出した。
 
その結果生まれたのが「M旅」というCore Conceptだ。Mは南足柄のMだ。
 
当時の南足柄市には、大雄山最乗寺以外にこれといった観光地がないと思われていた。しかしゲストニーズを読んでいくと、見えてくるものがあった。神社仏閣も景色も食も、手垢がついている。では何が残っているか。人のドラマだ。
 
南足柄の人々に息づく個性、らしさに焦点を当て、人を軸に掘り下げ、旅をプロデュースする。ワゴンタクシーを使った乗り合い旅。料理上手なおばあちゃん、こだわりの職人、地域に根ざした生き方をしている人たちと出会う旅。それがM旅だ。おぼろげだったイメージが一つに集約された。地域の人たちが「あ、自分たちでも、これならできる」と腹落ちした瞬間だった。
 
このCore Conceptを市長に説明した時、市長はこう言った。「こういう提案を待ってたんだ。」
 
Core Conceptとは、人の心の中にすでにあるものを、言葉にして差し出すことだ。だから響く。だから人が動く。
 
江府町、保育園らしくない保育園
 
鳥取県江府町でのプロジェクトは、一つの言葉との出会いから始まった。
 
募集の案内にこう書いてあった。「保育園らしくない保育園」のコンセプト開発担当者を募集します。
 
この言葉を見た瞬間、思った。日本一のものを作ってやる。
 
応募した。約20人の応募者の中から選ばれた。最初の面談で町長にこう伝えた。「保育園らしくない保育園だったら作れます。保育園らしい保育園なら、他の人に頼んでください。」
 
ウェブ会議越しに、町長のスイッチが入るのを感じた。このプロジェクトに抜擢された。
 
職員から選抜されたプロジェクトメンバーは20代から30代の若者4人。まずコンセプトフェーズに取り組んだ。最初に出てきた要望は「遊具が欲しい」「ボルダリングがあればいい」というものだった。聞いた瞬間に思った。これはNice to haveだ。あったらいいね、だ。
 
「遊具が欲しいなら、近くの街のイオンに行けばいい。ここでしかできないものは何ですか。ここに本当に必要なものは何ですか。」
 
問い続けた。そして本当の課題が見えてきた。
 
江府町は人口2500人の小さな町だ。保育園の一学年は約10人。その10人が、15歳まで同じ友達と過ごす。高校になると米子市という大きな街に出る。そこで気後れしてしまう。グローバルな時代に、気後れする。それは大人の責任として解決しなければならない課題だと強く感じた。
 
もう一つ、大人の課題もあった。江府町は町の約80%を山林が占める中山間地域だ。豊富な天然水に恵まれているが、平地が少ない。水が湧き出る場所ごとに畑を作り農業を営む。そのため百人規模の集落があちこちに点在している。みんなが離れて暮らしているから、人が集まって存在を感じ、交流できる場所がない。
 
だから保育園と公園を融合させた、人と人の繋がりを演出できる施設を作ることになった。Core Conceptは「多様性と繋がる」だ。
 
コンセプトフェーズが終わると、プロジェクトマネージャーを任された。コンセプトを作ることと、プロジェクトを成功に導くことは違う。若いメンバーを育てながら、町民の理解を得ながら、前に進める責任を負った。
 
その時、初めてビビった。よそ者が来て何様だと思われたら一巻の終わりだ。実績も関係ない。こいつは外から来た人間だと思われたら、それで終わりだ。説明会で町民の前に立った時の緊張は、今でも覚えている。単なる緊張ではなかった。責任があるから緊張する。それは大切な緊張だった。
 
だから一つだけ決めた。カッコつけない。裸になって伝えるしかない。利害関係も自分のメリットも全部脱いで、ただ本当の気持ちだけを言う。それしか手がなかった。
 
このCore Conceptを地域の皆さんに伝えた時にこう言った。
 
「0歳で入園し、20年後に、ここで育った20歳の人が『この保育園で育って本当によかった。臆することなく世の中に飛び出せた』と言ってもらえることが私たちのゴールです。」
 
その言葉を聞いた時、地域の皆さんの表情が変わった。
 
この発想の源はディズニーにある。あるショーを制作していた時、コスチュームデザイナーがこう言った。「5歳の子が20歳になった時に、最高の親子の思い出だったと言わせるために、この衣装を作っている。」その言葉が、ずっと心に残っていた。江府町の子どもたちのことを考えた時、時間を超えたその言葉が蘇った。
 
ディズニーでやってきたことが、地域でも機能した。それを確かめる瞬間が、今も続いている。
 
Core Conceptが生まれる瞬間
 
Core Conceptが生まれる瞬間には、必ず沈黙がある。
 
否定と肯定を繰り返す。これじゃないか。いや、違う。じゃあこれは。それも違う。言葉を出し続ける。絞り続ける。そしてある瞬間、もう何も出てこなくなる。完全に空っぽになる。
 
その時、ポンと出てくる。
 
議論とはyesとnoのぶつかり合いだ。いい悪い、賛成反対、そのやりとりが出尽くした時、ふとyesでもnoでもない答えが見えてくる。それは感動を設計するという思想に立った時に初めて見えてくる答えだ。ゲストがまだ気づいていない、ちょっと先の答え。誰もが腹落ちして、みんなが語り出す。それがCore Conceptだ。
 
夜明け前だな、といつも思う。
 
Core Conceptの証明
 
Core Conceptが本物かどうかを確かめる方法がある。
 
プロジェクトメンバーに聞いてみればわかる。彼らが自分の言葉で語り出せるかどうか。しかも、ものすごい勢いで。止まらないほどに。
 
誰かに教わった言葉では、人は自分の言葉で語れない。しかし自分たちが沈黙まで追い詰めて、絞り切って、空っぽになった時に見つけた言葉は違う。取材が来ても、反対意見が出ても、自分の言葉で語り出す。根付いているから。
 
その瞬間、プロジェクトは成功に向かって大きく動き出す。
 
これがCore Conceptの証明だ。
 
最後に、自分自身に問いかけてほしい。
 
あなたの場所は、なぜそこに存在するのか。その答えを、あなた自身の言葉で語れるか。一緒に働く仲間が、ものすごい勢いで語り出せるか。
 
その問いに向き合い続けること。それがCore Conceptのすべてだ。
 

第3章　Storytelling　物語で感動を設計する

 
感動を設計するための第三の問いはこれだ。
 
「あなたの場所を訪れる人は、どんな物語の主人公になれるのか。」
 
映画を何度見ても心が動くのは、ストーリーに共感するからだ。どんなに美しい映像も、どんなに魅力的な俳優も、一度見れば満足してしまう。しかしストーリーは違う。人はその物語の中に自分を入れる。主人公の喜びが自分の喜びになり、主人公の悲しみが自分の悲しみになる。自分がその中に入れるから、何度触れても心が動き続ける。これがストーリーの本質だ。
 
ディズニーは映画会社だ。だからすべての出発点は物語にある。映画を作るように、場所を作る。
Storytellingとは、その瞬間の感動を設計することではない。子供が大人になった時でも記憶に残るように設計をすることだ。
 
そしてその記憶の主人公は、キャラクターではなくゲスト自身だ。
 

ゲストが主人公になる舞台を作る

 
一日の終わり、ゲストがパークを出ていく。疲れた顔もある。子供を抱えてへとへとの親もいる。それでも、みんな同じ顔をしていた。
 
何かを手にした顔だ。
 
もちろんグッズではない。その日、家族と共に過ごした時間。笑った瞬間。驚いた瞬間。子供の顔を見て胸が熱くなった瞬間。それをすべて抱えて、ゲストはパークを去っていく。
 
その物語の主人公は、間違いなくゲスト自身だった。
 
ゲストは体験を買いに来るのではない。自分だけの物語を作りに来るのだ。
 
場所を設計するとは、その物語の舞台を作ることだ。ゲストが自分をその中に入れられる舞台。感動が生まれやすい舞台。そして何年経っても色褪せない、深い物語が埋め込まれた舞台。
 

映画のように旅を作る

 
旅も同じだ。人は観光スポットを見に行くのではない。自分が主人公になれる物語を体験しに行く。
 
ANAホールディングス株式会社の旅と学びの協議会で「映画のように旅を作る」というテーマで講演したことがある。100人以上が参加した場で、この考え方は大きな共感を得た。旅行業界、教育機関、自治体。立場の違う人たちが「そうだ」と言って頂いた。
 
映画のように旅を作る。これはそのままStorytelling の本質だ。
 
そしてその映画の主役は、訪れるゲスト自身でなければならない。
 

石川県珠洲市　一本のブランコ

 
能登半島地震で被災した珠洲市大谷地区に入った時、メディアの取材陣は「かわいそうな場所」として見ていた。
 
しかし私が見たのは違うものだった。
 
壊滅的な被害の中で、ただ一本のブランコが、しっかりと力強く残っていた。
 
その瞬間、物語が見えた。悲しみを語るのではない。倒れても立ち上がる力を発信する。それがこの地の物語だ。かわいそうな場所ではない。力強く生きている場所、力強く生きている人だ。
 
物語が変わった瞬間、場所の意味が変わる。
 

地域実例　京都市東山地区SOLプロジェクト　物語の再定義

 
京都市東山地区。清水寺、祇園。誰もが知る観光地だ。しかしその裏に深刻な課題があった。約40年前に投資物件として建てられたマンションが老朽化し、空き家が点在していた。
 
観光地として素晴らしい場所なのに、なぜ人が住まないのか。問い直した。この場所の本当の物語は何か。
 
東山には千年以上の歴史がある。多様な職業、多様な生き方の人々が混在している。これは単なる観光地ではない。自分を見つめ直すことができる、唯一無二の場所だ。
 
そこから生まれたのがSOL（ソル）生き方をスタイルするというコンセプトだ。
 
SOLにはいくつかの意味が込められている。Style of Lifeの頭文字でありながら、スペイン語では太陽、英語ではSoulと響きが重なる。自分らしい生き方を、太陽のように輝かせる。魂が求める場所へ。名前を聞いた瞬間から、すでに物語が始まっている。
 
人・地域と繋がる（Social）、文化と繋がる（Cultural）、そして自分に繋がる（Mindful）。この3つが揃って初めて「新しい自分、新しい生き方と出会える」場所になる。それが、SOLだ。
 
物語を再定義した瞬間、同じ場所がまったく違う意味を持ち始めた。変わったのは物語だけだ。しかし物語が変わると、その場所の価値が変わる。
 

地域実例　石川県珠洲市　スナック・ジャンクション旅路

 
能登半島の先端、珠洲市に廃業したスナック「旅路」がある。
 
このスナックをおためし滞在拠点として再生するプロジェクトを提案した。コンセプトは「ジャンクション」。地元の人の輪と外からの人の輪が交わる接点だ。
 
珠洲の街全体を一つのリゾートとして捉える。民泊を客室に、地元レストランをダイニングに、住民一人ひとりをコンシェルジュに見立てる。
 
おためし滞在がいつしか「ここで暮らしたい」というワクワクに変わっていく。そういう物語を設計した。
 
この提案は「珠洲市おためし滞在拠点デザインコンテスト」」審査員長賞を受賞した。
 
悲しみではなく、今を生きていく力を発信する。それがこの地の物語だ。
 

地域実例　京都府宮津市養老地区　海と山の物語

 
京都府宮津市の養老地区に、漁師であり、農家であり、猟師でもある一人の人物がいる。海と山を往来して生きてきた人間だ。最初にこの人に会った時、思った。これは海彦山彦だ。
 
養老地区には観光施設がない。しかし広大な山林と漁港の両方を持っている。「何もない地域」と言われていた場所だ。しかしその人物の物語が、そこにあった。
 
「海と山の物語」というツアーを作った。朝7時、海と星の見える丘公園に集合する。朝食を食べながらオリエンテーション。7時50分、漁港へ向かい漁業体験。9時から山へ入り山菜取り、鹿の罠見学、鹿頭骨の説明。10時35分から火起こしとそば打ち。13時に昼食、14時解散。7時間の物語だ。
 
ゲストが食べたそばは、自分で打ったそばだ。いわしの丸焼きは、朝に見た漁港から来ている。山菜は自分で摘んだものだ。すべてが繋がっている。これは料理を食べたのではない。その人物の生き方の物語の中に入って、7時間を過ごした体験だ。
 
旅行会社には作れない。コンテンツを売る発想では届かない。一人の人間の人生をコンテンツにするという発想が、このツアーを生んだ。
 

Storytellingの本質

 
地域にも物語がある。しかしほとんどの地域がその物語に気づいていない。
 
「自然がある、美味しいものがある」ではストーリーにならない。そこに生きている人の物語、その土地が積み重ねてきた歴史、訪れるゲストが自分をその中に入れられる舞台。それが揃った時、初めてStorytelling が完成する。
 
時代はヒューマンドラマを求めている。スターウォーズはかつてスリルとアクションが主役の映画だった。しかしルーカスフィルムがディズニーグループに参加してから、完全なヒューマンドラマに変わった。これは偶然ではない。ディズニーはずっと人間の物語を作り続けてきた会社だ。ルーカスフィルムが加わった瞬間に、スターウォーズがその哲学に染まった。日本のテレビドラマでも、世界のエンターテイメントでも、同じ流れがある。これは私の見解だが、ヒューマンドラマへの傾倒は一つの時代のトレンドだと感じている。
 
人はヒューマンドラマに共感する。だからStorytelling の主役は常に人間だ。パークでも、地域でも、旅でも、最後は人の物語が感動を生む。
 
物語を設計するとは、ゲストが自分をその中に入れられる舞台を作ることだ。そしてその舞台の上で生まれた体験が、子供が大人になった時の記憶になる。
 

地域実例　神奈川県南足柄市　物語を纏うマスコット

 
神奈川県南足柄市は「金太郎のふるさと」として知られる。足柄山で育ち、力持ちで動物と仲良く遊ぶ元気な男の子。それが金太郎の物語だ。
 
南足柄市のコンサルティングに関わった時、金太郎のマスコットをリデザインすることになった。最初に考えたのは「現代において、力持ちという価値観はどこまで通じるか」ということだった。現代の子育てで親が願うのは、腕力ではない。しんどい時でも前に進める強さ。心の力だ。
 
そこで考えたのが、マスコットに「親の願いを書いたタグ」をつけることだった。元気でいてほしい、強く育ってほしい。そういう願いがタグに宿る。金太郎はお守りになる。
 
変えたのは見た目ではない。物語だ。「力持ちの男の子」から「親の願いを体現するもの」へ。持つ人が自分の思いを重ねられるようになった瞬間、マスコットは単なるキャラクターを超える。それがStorytelling の力だ。
 

第4章　Zoning　地域の役割を分ける

 
感動を設計するための第四の問いはこれだ。
 
「あなたの場所は、どんな役割を持つ空間に分かれているか。」
 
物語があっても、その物語を体験する舞台が整っていなければ感動は生まれない。Zoningとは、場所全体を役割ごとに分け、ゲストが自然に動き、自然に感動できる空間を設計することだ。
 

ディズニーのZoningはなぜ機能するのか

 
東京ディズニーランドは7つのエリアで構成されている。
 
20世紀初頭の古き良きアメリカの街並みを再現したワールドバザール。冒険とロマンあふれるアドベンチャーランド。開拓時代のアメリカ西部を舞台にしたウエスタンランド。アメリカ河のほとりに小動物たちが暮らすクリッターカントリー。ディズニー映画のおとぎ話の世界に入り込めるファンタジーランド。ミッキーや仲間たちが住む街、トゥーンタウン。そして人類の未来や宇宙の旅をテーマにしたトゥモローランド。
 
それぞれのエリアが違う世界観を持つ。違う音楽が流れ、違う建築がある。違う食事があり、違うキャストがいる。
 
これは映画のシーンと同じだ。
 
同じ場面が続いてもストーリーは語れない。場面が変わるからこそ物語になる。エリアが変わるからこそ、パーク全体が一本の映画になる。
 
もしすべてのエリアが同じ世界観だったとしたら、一か所行けば十分ということになる。しかし違うテイストのエリアが横展開、シーンチェンジとなっているからこそ、ゲストは次のエリアへ、また次のエリアへと動き続ける。そしてその動きが滞在時間を生み、滞在時間が感動を生む。
 
Zoningとは、ゲストを自然に動かす仕掛けだ。
 

場所ではなく、場面で考える

 
だからZoningという言葉も、パークと同じ意味で捉えると苦しくなる。場所を区切ることだけがゾーニングではない。映画でいう「場面」、シーンの切り替えとして捉え直すべきだ。
 
誰かに会いに行く、という場面を用意する。一生懸命に何かへ打ち込んでいる人。自分とは違う形で生きている人。その人の気持ちに自分を重ね、その人生にしばらく身を置く。何人もの、違う生き方をしている人に出会っていくうちに、ゲストの中にこんな実感が生まれる。こんなにもいろんな生き方があるんだ。だったら、自分の生き方もこれでいいんだ。誰かに会いに行く場面を用意すること。それも一つのゾーニングだ。
 

花束の法則

 
ここで一つの比喩を使いたい。
 
一本一本の花をバラバラに渡しても感動は少ない。しかし同じ花を束ねて花束にすれば、魅力は何倍にもなる。
 
Zoningとはまさにそれだ。バラバラに存在するコンテンツを束ねて、一つの体験として設計する。新しい施設を建てる必要はない。新しいサービスを作る必要もない。既存のものを整理し、役割を定め、束ねるだけでいい。
 

地域実例　富山県魚津市　花束をつくる

 
最初に向かったのは水族館だった。1913年創立、日本に現存する最も歴史の古い水族館だ。建て直しの話を聞かされた。館内のあちこちに「日本最古」という言葉が並んでいた。しかし館内を歩いていて、小さな水槽の前に3歳ほどの子どもとその母親がいた。じっと魚を見ていた。誰も声をかけなかった。スタッフが何人もいた。声をかける仕組みがなかった。「日本最古」というブランドが、スタッフの誇りになっていた。目の前のゲストへの視線は、そこには向いていなかった。
 
次にミラージュランドに行った。遊園地だ。案内された会議室がシェアオフィスになっていた。リモートワークができますと言われた。遊園地に来る家族連れに、それが必要なのか。課題が山積みになる中で、目の前の問題をとりあえず埋めようとした結果だったかもしれない。しかしその選択が、施設のコンセプトを曖昧にしていた。
 
そこで担当者に言われた言葉が、すべてを表していた。
 
魚津市に最初に行った時、こんな質問を受けた。
 
「コンテンツを何個作ったら正解ですか？」
 
その瞬間、問題の本質が見えた。顧客視点がない。全体のストーリーがない。コンテンツが点在しているだけで、ゲストに巡っていただく地域の魅力を結集させるパッケージという発想がまったくない。これでは一回来たら終わりだ。
 
魚津市の海岸線には、アミューズメントパークのミラージュランドと水族館が隣り合っているのに、完全に分断されていた。漁港の街並み、埋没林博物館、富山湾を一望できる天神山、市民が丹精込めて育てる花の森・天神山ガーデン、天神山に隣接するKANATAワイナリー、そして旧洗足学園魚津短期大学の校舎を活用した音楽・生涯学習施設「新川学びの森天神山交流館」。それぞれが一本の花として点在していた。
 
それぞれに魅力があるのに、それを一つの花束にしようとしていなかった。
 
そこでZoningを提案した。魚津市全体を5つのエリアに定義した。
 
第一エリア　ファミリーエンターテイメント。ミラージュランドと水族館を連携させ、家族が一日楽しめる場所にする。
 
第二エリア　レガシー。明治・大正・昭和の庶民文化に触れるタイムスリップ体験。漁港の街並みや歴史的な建造物が魚津市を象徴するキーコンテンツだ。
 
第三エリア　神秘の自然。埋没林博物館。魚津独自の水循環が生み出す奇跡の自然。全員に体験してほしいコンテンツだ。
 
第四エリア　時空の旅。天神山の高台から、魚津市と富山湾を一望する。眼下には漁港の街並み、埋没林、富山湾。この地に立つと、魚津市の歴史が時間軸として目の前に広がる。単なる展望台ではない。過去・現在・自然が交差する、時間軸上の展望台だ。私はここにガラスの能舞台と茶室を提案した。日本の伝統文化を現代の素材で表現する。実現すれば、時空を超えた体験が生まれる場所になるはずだ。
 
第五エリア　市民が輝く場所。花の森・天神山ガーデンは、地域の市民が中心となって丹精込めて育て上げた空間だ。KANATAワイナリーの醸造への思い、新川学びの森天神山交流館が育んできた音楽文化。これら3つが相乗的に連携することで、地元の人と訪れるゲストが直接つながる、この地域ならではのホスピタリティが生まれる場所。市民が他の地域から来るゲストを心からもてなす。それがこのエリアの本質だ。
 
Zoningが決まった瞬間、次のことが見えてきた。ゲストのプロフィールによってルート、巡る順番を変えることができる。ファミリーなら第一・第二・第五エリア。カップルなら第二・第四・第五エリア。同じ場所なのに、来るゲストによってまったく違う場面、体験が生まれる。
 
バラバラだった花が、一つの花束になった瞬間だった。
 
Zoningが決まると、各エリアの核心が見えてきた。
 
レガシーエリアで訪れた米騒動の跡地に、看板があった。年号と出来事が書いてあった。しかし、なぜ当時の人たちが立ち上がったのかは書いていなかった。庶民がどんな思いで生きていたか。何に怒り、何のために動いたか。それが伝われば、ゲストは自分をその場面に重ねられる。歴史の正確さより、人の物語への共感が、エリアを生かす。これは魚津だけの話ではない。歴史系の施設は多くの場合、教育関連機関が管理している。正確な記録を残すことが主眼になり、ゲストが共感できる物語の設計が後回しになりがちだ。全国各地で同じ景色を見てきた。
 
その裏に古い蔵があった。隣に明治期の銀行の建物があった。修復したいと言われた。この三つが揃えば、明治・大正の漁港の街が息を吹き返す。それがレガシーエリアの核心だ。
 
天神山に登った。冬だった。雪が残っていた。木が鬱蒼としていて、富山湾が見えなかった。木を切れば見えると聞いた。頂上まで上がると、眼下に魚津城跡が見えた。1582年、上杉景勝がまさにこの天神山に陣を張り、包囲された魚津城を救おうとした場所だ。しかし届かなかった。城は落ちた。その視線の先に、当時と同じ風景がある。歴史と現在が、同じ場所に重なっている。ここに茶室を置く。富山が誇るガラスで作る。富山湾と魚津城跡を一望しながら、時間と空間を超えた体験ができる場所にする。それが第四エリア「時空の旅」の核心だ。
 
たてもん祭りや蜃気楼は、魚津が誇るコンテンツだ。しかしこれは魚津に限らず、多くの地域で共通する課題がある。年に数日の特別なイベントに予算と労力が集中し、平日の来場者数を安定させる設計が後回しになりがちだ。観光で継続的な収益を生むには、特別な日だけでなく、普通の日をいかに豊かにするかにこそ、本質がある。Zoningはそのための設計だ。
 
このZoningのアイディアは魚津市の2026年の計画に反映されている。
 

地域実例　千葉県成田市ゆめ牧場　辻という発想

 
ゆめ牧場のグランドデザインでも同じ発想を使った。5つのエリアを設計しながら、特に重視したのがエリアとエリアをつなぐ「辻」という概念だ。次のエリアへの期待感を掻き立てる導線そのものをデザインする。
 
花束は束ねるだけではない。花と花をつなぐ茎の設計も、Zoningの本質の一つだ。
 

地域実例　兵庫県六甲山　二つの言葉から生まれた3つのゾーン

 
兵庫県の自民党事務所で、六甲山の活性化について関係者と打ち合わせをした。その場でふと聞いた。「神戸の人って、どんな人ですか。」返ってきた言葉は「ハイカラ」だった。確かにそうだと思った。神戸には外国人居留地の歴史がある。海も山も近い。どこかスマートで、垢抜けた空気がある。
 
その日の午後、六甲山の上にある「六甲山の上美術館 さわるみゅーじあむ」を訪ねた。すべての美術品に触れることができる、日本初の体感型美術館だ。館長と話を重ねるうちに、同じことを聞いた。「六甲山って、どんなところですか。」返ってきた言葉は「ふるさと」だった。帰り際、握手を求めたら、しっかり握り返してくれた。この人と一緒なら何かできると思った。
 
夜、神戸の街で飲んだ。二軒目のバーで、マスターにまた聞いた。「神戸ってどんなところですか。」「ハイカラですよ。」
 
一日のうちに、二度出てきた「ハイカラ」と、一度だけ出てきた「ふるさと」。この二つの言葉が、そのままゾーニングの骨格になった。六甲山グランドデザインでは、山麓・中腹・山頂を、それぞれ異なるテーマを持つ3つのゾーンとして定義した。山麓は「Rokko Harmony Valley」、多様な人々が集まり、自然とともに過ごす谷。中腹は「Rokko Healing Gate」、都会の喧騒を離れ、ふるさとのような安らぎを感じる門。山頂は「Rokko Creative Peak」、神戸のハイカラ文化が息づく、眺望と創造の峰。土地を歩いて拾った言葉が、そのままゾーンの名前になった。
 

Zoningの本質

 
地域を見渡すと、Zoningの発想がほとんどない。
 
何か新しいものを作れば人が来ると思っている。しかし新しいものを作り続けることはできない。お金も人手も限りがある。
 
今あるものを整理して束ねる。役割を定めてZoningする。それだけで魅力は何倍にもなる。
 
Zoningとは、場所に文法を与えることだ。文法があるから物語が語れる。物語が語れるからゲストが動く。ゲストが動くから感動が生まれる。
 
新しいものを作る前に、まず今あるものを束ねよ。
 

第5章　Scene Setting　五感で世界観を作る

 
感動を設計するための第五の問いはこれだ。
 
「あなたの場所は、どんな五感の体験を設計しているか。」
 
Zoningで空間を分けた。次はその空間に世界観を宿らせる。世界観とは言葉で説明するものではない。五感で感じるものだ。目で見て、耳で聞いて、鼻で嗅いで、肌で触れて、口で味わう。その五感すべてが一つの方向を向いた時、ゲストは気づかないうちにその世界の中に入っている。
 

世界観を「外」に広げる

カルディの「声を出してね」

 
カルディというコーヒーと輸入食品の店がある。入口で試飲コーヒーを渡す体験が有名だが、それだけではない。
 
店内の雰囲気そのものが演出されている。ある店舗で店長がスタッフにこう言っていた。「ここは市場だから、声を出してね。」
 
市場という一言で、店の世界観が決まる。静かに商品を選ぶ場所ではなく、賑やかに声をかけ合う市場だ。その一言がスタッフの振る舞いを変え、ゲストの行動を変え、空間の雰囲気を変える。
 
Scene Settingとは大がかりな装置が必要なわけではない。一言、一つの仕掛けで、空間の意味が変わる。
 

舞台美術会社の社長とのやりとり

 
設計だけでは届かない世界観がある。江府町のコミュニティパークでは、子どもたちのイマジネーションを膨らませる空間を作りたかった。そこで舞台美術の会社に相談した。通常、施設設計にそういう会社を使うことはほとんどない。しかし私はこだわった。設計の枠を超えた演出が必要だと思っていたからだ。
 
その中の一社から、舞台美術会社の社長が現れた。
 
最初に考えていたのは、天井に逆さまの家具を取り付ける演出だった。床に置くとスペースを取られてしまうから、天井を使おうと考えた。そこにこの部屋のコンセプトを重ねて、「ダ・ヴィンチの部屋だったら」「バッハの部屋だったら」というイメージを写真と合わせて送った。返ってきたのは、社長からの提案だった。「天井全体をオーケストラにしたい。すべての楽器をここに表現したい。」想定を超えるアイデアだった。ピアノを半分に切って天井に据えるという発想まで出てきた。建物はまだ設計の段階だった。だから社長たちのアイデアに合わせて、設計の側が応えることができた。天井の補強を設計段階から組み込んだのも、そのためだ。こちらがアイデアを投げ、社長がさらに高く投げ返す。それに触発されて、音を加えようという発想も生まれた。アイデアが積み重なっていく。社長は言っていた。「こういう依頼は、今までになかった。」そのやり取りの中で、これが完成した時、ゲストが驚いてくれると確信が持てた。副産物として、作り手たちもまた、この仕事を楽しんでくれたようだった。
 
きちんとした設計と、クリエイティブな演出を同時にやる。私はそこにこだわり続けた。設計会社だけに任せない。舞台美術の発想を持ち込む。諦めなかった。
 
社長が現場でサンプルを見せてくれた。ベニアを切り抜いて作られた、原寸大のバイオリンだった。それを手に取った時、「あ、本当にこれでいい」と思った。大切なのは、限られた予算の中でクリエイティブを最大化すること。子どもたちのイマジネーションを膨らませる空間として、この部屋に必要なものが揃っていた。
 
別の舞台美術の会社からも、独自の発想が返ってきた。展示物をある角度から見ると一つの表情に見え、別の角度から見るとまた違う顔を見せる、三次元的な仕掛けを取り込んだ提案だった。アイデアで勝負している人たちと話していると、本当に楽しい。
 

地域でのScene Setting

 
地域でScene Settingを設計する時、まず問うのはこれだ。
 
「この場所はどんな色をしているか。どんな音が聞こえるか。どんな匂いがするか。」
 
その土地固有の五感の要素を言語化する。そしてその五感を一つの世界観として束ねていく。
 
自然の音、地元の食材の香り、土地の色。それらは新しく作るものではなく、すでにそこにあるものだ。それを意識的に設計することで、場所に世界観が宿る。
 

排除できないものとどう向き合うか

 
Scene Settingには、避けられない壁がある。
 
島根県江津市の菰沢公園でグランドデザインの提案を行った時のことだ。広大な公園の中心に湖があり、湖に浮かぶ島がある。美しい自然の中にキャンプ場もある。しかしその島の真ん中に、高圧線の鉄塔が立っていた。
 
撤去できない。電力会社の設備だ。交渉の余地もない。
 
正直、最初は諦めた。これはどうにもならない、と。
 
しかしある時、気づいた。夜は見えない。夜になれば鉄塔は消える。そういう発想が生まれた。弱点が、夜というScene Settingの核心になりうる。
 
そしてもう一つの気づきがあった。「切り取り」という発想だ。
 
日本には借景という感覚がある。自分の敷地ではない山や景色を、庭の一部として取り込む発想だ。その逆をやればいい。見せたくないものを、視界から切り取る。
 
映画のカメラは360度を映さない。フレームの中だけを見せる。その外側に何があるかは問わない。場所も同じだ。全部見せなくていい。一部だけ見せることで、残りを想像させる。
 
下に目線を誘導する。手前に美しいものを置く。視線の動線を設計する。見えていても、目がそこに向かわないようにする。そういう工夫で、鉄塔は消えていく。
 
公共物は世界観を壊す。ガードレール、電柱、道路標識、案内看板。どれも現実を突きつけてくる。撤去できないものがほとんどだ。しかし切り取ることはできる。見せない工夫は、いくらでもできる。
 
Scene Settingとは、何を作るかではない。何を見せ、何を見せないかを設計することだ。
 

風というScene Setting

 
江津市のScene Settingで、一番強いのは「風」だった。
 
江戸時代、江津は北前船の寄港地だった。海から風が吹き、船が来て、文化が運ばれた。石見神楽も、多様な価値観も、風が連れてきた。そして今、その風は風力発電として街に残っている。
 
風は見えない。しかし体で感じる。五感の中で「触覚」で感じるScene Settingだ。
 
江津市の観光コンセプトを考えた時、Wind・Earth・Entertainmentという三つの言葉が浮かんだ。風を原点に、地球との調和を大切にし、石見神楽を基軸としたエンターテイメントを楽しむ。土地の本質を突いた発想だと思っている。風というScene Settingが、そのままコンセプトになりうる。
 
Scene Settingは施設や内装だけではない。その土地に吹く風も、聞こえる音も、漂う匂いも、すべてScene Settingの素材だ。すでにそこにあるものを意識的に設計することで、場所に世界観が宿る。
 

Scene Settingの本質

 
人間は言葉より先に五感で判断する。「ここはいい場所だ」と感じる前に、体がそれを知っている。
 
Scene Settingとは、その体の反応を意図的に設計することだ。ゲストが気づかないうちに世界観の中に引き込まれ、気づいた時にはすでにその物語の主人公になっている。
 
繋ぎ目のない体験。それがScene Settingの最終目標だ。
 

見せない工夫　視線を設計する

 
ゆめ牧場（千葉県成田市）の新エリア開発に関わった時のことだ。トイレから小高い山を越えると、美しい谷が広がる場所があった。そこに動線を作りたかった。しかし問題があった。トイレが景色の中に入り込んでしまう。どう動線を引いても、トイレが視界に入る。
 
解決策はシンプルだった。トイレを背にして上に登る動線にした。登る時は前しか見えない。上を向いて歩く。振り返る余裕がない。木道を作り、ゲストの視線を自然に上へ向けた。トイレは視界から消えた。排除したのではない。視線を設計した。それだけだ。
 

見せる工夫　帰ってくる場所を作る

 
鳥取県江府町のコミュニティパークの設計に関わった時、入り口に一つのこだわりを持ち込んだ。道路沿いにオーバルのデッキを作り、車止めの内側をベンチにした。そしてシンボルツリーを置いた。
 
目的は二つあった。一つは「町に帰ってきた」と感じさせること。外から戻ってきた時に、シンボルツリーとコミュニティパークが視界に入る。ああ、町に帰ってきたな、と思える景色を作りたかった。もう一つは「町から出ていく」ための景色だ。進学、就職、移住。町を出ていく人が最後にここを見て「ここがふるさとだ」と感じられるアイコンにしたかった。
 
「帰る場所」と「出発する場所」を同時に設計した。見せたいものを、見せたい人の視線の先に置く。それがScene Settingの本質だ。

第6章　Time Design　滞在時間を設計する

 
感動を設計するための第六の問いはこれだ。
 
「あなたの場所で、ゲストはどれだけの時間を過ごすか。」
 
エンターテイメントの世界には、昔から語られている感覚値がある。1時間1000円だ。私が会社に入った頃、もう30年以上前から、娯楽の世界では映画が時間と価格の基準として語られていた。映画は2時間で約2000円。この感覚値は業界全体に染み渡っているが、その出発点はゲスト側にある。ゲストが「これくらいの時間にこれくらいの価値を感じる」という感覚値を持っているからこそ、業界がそれに合わせてきた。東京ディズニーリゾートの平均滞在時間は約8時間。入園料は約1万円。計算すると、1時間あたり1250円。この感覚値と見事に重なる。テーマパークの料金設計は、意識するしないに関わらず、ゲストの価値観の上に成り立っている。
 
テーマパークを設計する時、最初に決めるのは二つのことだ。何人来るか、どのくらい滞在するか。この二つが決まれば、大体の収益規模が計算できる。そこから逆算して、アトラクションの数、飲食店の数、商品の数が決まっていく。
 
上海でワンピースをテーマにしたインドア型テーマパークの事業企画に携わった時、この発想が徹底的に役立った。1時間1000円換算で平均滞在時間をかける。それだけで年間収益の見通しが立つ。その収益を達成するためのコンテンツ量が決まる。時間は、設計の出発点だった。
 
ところが地域では、この発想がほとんど出てこない。理由は一つだ。地域の事業者は、それぞれ自分の店の売り上げを見ている。ゲストは地域全体を旅しているのに、事業者側の視点は自分の店で完結してしまう。地域全体の滞在時間をデザインするという発想は、全体を俯瞰できる立場、つまり行政関係者にしか生まれてこない。講演でこの話をすると、決まって大きな反応が返ってくる。「時間を意識したことがなかった」という声だ。
 
そこに精神論が入り込む。満足させることが大切だ、おもてなしが大事だ。間違いではない。しかし計算なき精神論は、投資過多を招く。コストとゲストへの価値のバランスが崩れていく。時間という軸があれば、その判断が変わる。
 
京都府宮津市の上宮津で、その実感を得たことがある。宮津21夢会議の中心メンバーが、心を開いて迎えてくれた。地域の人たちと一緒に、農業体験の1泊2日プログラムを作っていった。
 
最初に聞いた。「農業体験で、いくら取りたいですか。」「3000円くらい」という答えが返ってきた。ではそのコンテンツを積み上げよう、という話になった。芋掘りは何分かかりますか。「60分で終わります。」60分では1000円しか取れない。他に何かないですか。川で芋を洗おうという案が出た。それは素晴らしい、何分かかりますか。「30分」。これで1時間30分、1500円。まだ足りない。火起こしして焼き芋にしようという話になった。「60分」。2時間30分で2500円。
 
そこで本音が出てきた。「掘りたての芋は甘くないんです。2週間おかないと甘くならない。」それなら比べ食べにしよう。2週間前に掘っておいた芋と、今日掘った芋を食べ比べる。これで3時間、3000円のプログラムが完成した。
 
この「比べ食べ」というアイデアは、地域の人たちが本音で話してくれたから生まれた。信頼関係があったから、「甘くない」という本音が出てきた。その本音の中に、コンテンツの種があった。今も皆さまとの交流は続いている。
 
「またきたい」という感覚の正体も、時間にある。
 
ゲストが「またきたい」と思う瞬間はいつか。満足したからではない。満足だけなら、一度行けば十分になってしまう。「またきたい」は、時間と満足度の方程式から生まれる。消化しきれなかった時に生まれる。
 
ちょっと足りない。もう少しいたかった。あれをまだ見ていない。その「足りなさ」こそが、再来園の動機になる。だからコンテンツをゲストの時間より少し多めに用意する。時間内に消化しきれないくらいの量を設計する。そうすることで、ゲストは自然に「また来よう」と思う。満足度だけを追いかけていると、この逆説に気づかない。時間と満足度を同時に設計すること。それがTime Designの核心の一つだ。
 
もっと小さな話もある。12軒の商店街があるとする。それぞれのお店のスタッフが、1軒5分ずつ声がけをする。今日はいい天気ですね、どこから来たんですか、楽しんでいますか。12軒で60分。ゲストが60分その場にいれば、1時間分の消費が生まれる可能性が高い。これは論理ではない、ディズニーでの経験則だ。大きなコンテンツがなくても、時間が伸びれば消費は生まれる。
 
Time Designには、もう一つ大切な考え方がある。
 
テーマパークでは、365日の入園者数を多い順に並べる。夏休み、ゴールデンウィーク、クリスマスが上に来る。冬の平日が下に来る。その365日を並べた時、上から20%、つまり下から80%のところに一本の線を引く。線上の日を基準に、施設規模、サービスの質を設計する。
 
なぜその日を基準にするのか。施設の規模もスタッフの数も、投資のすべてをその日に合わせて設計するためだ。
 
地域でよく見る失敗がある。敷地が広いから大きな箱を作ってしまう。立派な建物ができる。しかし年間で最も来訪者が多い日に合わせて設計してしまうと、残り364日はほぼ空の施設が残る。逆に小さく作りすぎると、混雑が激しくなりゲストの不満につながる。この両極端を避けるための均衡点が、その基準日だ。収益と魅力度と投資のバランスを取るための日だ。
 
私はこの考え方を地域の仕事に転換する時、「マジックスタンダード」と呼んで説明している。東京ディズニーリゾートの場合、その均衡点がたまたま80%だった。一般的な施設では60%前後が目安になることが多いと感じている。家賃が低く固定費を抑えられる場合は、もう少し高い設定でも成立する場合がある。
 
香港ディズニーランドを訪れた時、その日がちょうどそのマジックスタンダードだった。夏休み最後の土曜日。すべてのアトラクションの待ち時間が30分。飲食店は満席だが行列はない。完璧なマジックスタンダード状態だった。これは偶然ではない。計算された設計の結果だ。
 
地域でもマジックスタンダードを設定する。その日に最適解のサービスを提供できる体制を整える。スタッフの数も、施設の規模も、コンテンツの量も、その日を基準に設計する。マジックスタンダードが決まれば、投資の判断基準が生まれ、運営の指針が定まる。
 
ただし、Time Designはどんな場所にも同じように使えるわけではない。現場で痛感したことがある。
 
福島ファイヤーボンズというプロバスケットボールチームの運営に関わった時のことだ。テーマパークの発想でいけば、滞在時間を伸ばすほど消費が生まれる。しかしスポーツには試合時間という動かせない制約がある。第1クォーターから第4クォーターまで、時間は強制的に決まっている。滞在時間を自由に設計できるテーマパークとは根本的に構造が違う。これは難しいと感じた。
 
同じ壁に、別の現場でもぶつかった。宮城県の松島にあるゴルフ場の経営改善に関わった時だ。ゴルフのプレー時間もほぼ決まっている。だから滞在時間を伸ばすために、ナイトゴルフや運動会、結婚式など、ゴルフ以外の時間を作ることを提案した。しかしそこまでのパラダイムシフト、構造転換は、なかなか難しかった。
 
気づいたのは、Time Designには二つの構造があるということだ。
 
一つは「時間を自由に設計できる場所」。テーマパーク、地域、コミュニティスペースがこれにあたる。滞在時間そのものを伸ばすことができる。
 
もう一つは「中心の時間が固定されている場所」。スポーツ観戦、ゴルフ、映画館がこれにあたる。固定された時間の外側、つまり前後や周辺の時間をどう設計するかが勝負になる。
 
前者は時間そのものを設計する。後者は時間の「額縁」を設計する。どちらの構造かを見極めることが、Time Designの出発点だ。
 
宮津市での事業企画として、コミュニティスペースの構想に関わったことがある。昼はカフェ、夜はバーという二層の時間設計が核心だった。だからこそ「何時から何時まで開けるか」という時間の設計が、収益を直接左右した。時間が自由に設計できる場所だからこそ、その設計が命になる。
 
そしてTime Designの発想は、現地の外にまで広がる。

旅全体を設計する　プレショー・メインショー・ポストショー

 
Time Designは現地だけの話ではない。テーマパークにはプレショー、メインショー、ポストショーという考え方がある。メインショーが始まる前の期待を高める時間、ショー本番、そして余韻を楽しむ時間。この三幕で一つの体験を設計する。
 
旅も同じだ。現地がメインショーだとすれば、行きの移動時間はプレショー、帰りの移動時間はポストショーだ。今の観光業は現地（メインショー）だけを設計している。しかし行きの車の中で現地のストーリーを予習できれば、到着した瞬間から感動が始まる。帰りに思い出を振り返る時間があれば、余韻が長く続く。
 
この三幕が設計できた時、旅は「交通手段ファースト」から「コンテンツファースト」に変わる。素晴らしい現地コンテンツがあるから、行き帰りの時間も設計できる。コンテンツが旅全体を引っ張る。それがデスティネーション主導型の観光の姿だ。Time Designの可能性は、現地の外にまで広がっている。

第7章　Welcome & Cast Magic　人が感動を作る

 
感動を設計するための第七の問いはこれだ。
 
「あなたの場所で、人はどうゲストを迎えているか。」
 
感動は、設計できる。しかし設計だけでは生まれない。ゲストがそこにいて、初めて生まれる。人が人と向き合う、その瞬間にしか、本物の感動は宿らない。
 
この章を書き始めようとした時、「ホスピタリティ」という言葉に手が止まった。ホテルも旅館も、コンビニも役所さえも「ホスピタリティ」を謳う時代だ。その言葉はいつしか「丁寧な対応」「笑顔のサービス」という意味に薄まってしまった。42年間現場に立ってきた人間として、その言葉でこの章を語ることができなかった。
 
私が現場で体で覚えたのは、ホスピタリティではなかった。ウェルカムだった。
 
三つの話をしたい。
 
入社して間もない頃、パークでゲストコントロールという仕事をしていた。お城の前の広いスペースを、ゲストの安全を守るためにロープで区切り、立ち入りをご遠慮いただいていた。そのスペースの中に水飲み機があった。
 
かなりの人が並んでいる中、5歳くらいの男の子がロープをくぐってこちらに走ってきた。本来なら入っていただけないエリアだ。しかし走ってきた男の子に「どうしたの」と聞いたら、「水飲みたい」と言った。
 
わかった、と言って男の子を抱き上げた。水飲み機まで連れて行き、水を飲ませた。それから「お父さんのところに帰ってね」と言うと、男の子はロープの外まで走って戻っていった。
 
その時、ロープの向こうにいたお父さんが私に向かって合図してくれた。ありがとう、という意味だった。
 
ああ、これだ。これが本当のサービスだと思った。マニュアルには書いていない。上司に教わったわけでもない。ただ目の前の5歳の男の子が水を飲みたいと言った。それだけだった。
 
もう一つの話は、夜のパレードのことだ。
 
沿道でゲストの整理をしていると、一人のゲストに声をかけられた。関西から来られた方だったと思う。「こんなに素晴らしいものを見せてくれてありがとう」と言ってくれた。
 
嬉しかった。自分たちが作ったものをこれほど喜んでもらえた。ああ、良かった。本当にそう思った。キャストとして現場に立っていたことの意味が、その一言でわかった気がした。
 
三つ目は、少し違う角度の話だ。
 
花火のテストがあった。夜、ゲストが一切いない状態でパークに花火を上げる。お城の前で一人で見ていた。
 
何の感動もなかった。
 
仕事として、ちゃんと上がるかどうかを確認しているだけだった。美しいはずの花火が、ただの確認作業になっていた。
 
その時にわかった。感動はキャストだけでは作れない。ゲストがいて初めて完成する。どんなに美しい花火も、見る人がいなければただの光だ。どんなに素晴らしい演出も、受け取るゲストがいなければ存在しない。
 
ゲストがいるから、キャストの仕事に意味が生まれる。ゲストがいるから、感動が生まれる。
 
この三つの体験を振り返った時、自分がずっとやってきたことに一つの言葉が浮かんだ。ホスピタリティではなかった。ウェルカムだった。迎え入れること。あなたがここにいることを、私は願っていた、ということ。
 
ホスピタリティが「与える」ことであるとすれば、ウェルカムは「受け入れる」ことだ。その違いは小さいようで、現場では決定的に違う。与えようとする人は、自分が用意したものを渡そうとする。受け入れようとする人は、目の前のゲストを見ている。
 
5歳の男の子が水を飲みたいと言った。その声を聞いていたから、動けた。
 
ウェルカムとは、ゲストを見ることだ。
 
地域の現場を見てきて、気づいたことがある。コンテンツを作る、コンセプトを決める、商品を磨く。そこには力を注ぐ。しかしゲストを迎え入れるという発想が、ほとんどない。サービスは「あればいい」程度の位置づけだ。ウェルカムを中心に据えて地域全体を設計しているところは、今のところ見たことがない。
 
一つだけ、その可能性を感じた地域がある。富山県魚津市だ。
 
そこにいる人たちの気質が、何より違った。もてなそうとしている。出会いを楽しもうとしている。その気持ちが、自然に滲み出ていた。コンテンツではなく、市民の気質そのものを観光の核心に据える。そういう地域が、日本にどれだけあるだろうか。
そこから面白いアイデアが生まれた。UOZUホスピタリティマークだ。
共感する店主がシールを店頭に貼る。ゲストがそれを見て「これは何ですか」と聞く。店主が答える。「私の笑顔が無料です。」その会話が生まれた瞬間、ゲストとその場所の間に何かが生まれる。マニュアルではない。仕掛けでもない。ただ、ウェルカムという気持ちを持った人間がそこにいる、ということだ。
 
ここでいうキャストとは、パークのスタッフのことだけではない。その場所に関わるすべての人のことだ。地域であれば住民が、商店街であれば店主が、キャストだ。そのキャストが「ウェルカム」を体現した時、設計された舞台の上で生きた人間が動く。その瞬間にしか生まれないものがある。それがCast Magicだ。
 
ではウェルカムはどうやって生まれるのか。何が本質だったのか。
 
ディズニーランド開業時を振り返ると、最初はシンプルだった。四つのゴールがあった。それを定義づける言葉と写真が十枚ほどあった。それだけだった。膨大なマニュアルでも、特別な研修でもなかった。シンプルな言葉と写真で、サービスの方向を示した。そこにゲストの期待が加わり、時間をかけて文化になっていった。
 
その文化の中心にあったのは、二つのことだ。
 
一つは、全員が全員をリスペクトしていたことだ。
 
管理職はキャストをリスペクトしていた。フロントラインで実際にゲストと向き合い、瞬時に判断し、感動を作るのはキャストだ。そのことを管理職は本当にわかっていた。方針を立て、課題を整理し、戦略を描くのは管理職の仕事かもしれない。しかし実践において最も適切なのはキャストだ。それは紛れもない事実だ。
 
キャストが管理職をリスペクトしているかどうか、正直なところはわからない。ただ、キャストなしではパークは動かない。そのことを管理職がわかっているから、キャストに敬意を持って接してきた。それが双方向のリスペクトの正体だったかもしれない。これは私の願いも込めて、そう信じている。
 
もう一つは、一人ひとりがPDCAを回していたことだ。
 
入社初日のキャストも、自分で考え、改善し、チームに共有する。マニュアルや指示を超えて動く。それがパークの文化だった。
 
地域の現場では、その対比を目の当たりにしたことがある。コンサルティングで関わったある場所でこんな場面を目撃した。スタッフが入口付近に立っていた。10メートル先でゲストがトイレを探して迷っていた。しかしそのスタッフは指示された持ち場を動かなかった。目の前に困っているゲストがいるのに、指示にないから動かない。これがマニュアル管理の限界だ。
 
パークのキャストなら間違いなく動いていた。指示を超えて動けるのは、自分でPDCAを回しているからだ。ああ、これは指示から外れていい場面だ。その判断が、個人の中に育っているからだ。
 
この二つの文化は、あるきっかけで外から見えるようになった。
 
ホテル業界からパークに来た方が、ある日こう言った。「豊田さん、ディズニーってなんで、すべて教えちゃうんですか。」
 
ホテルの世界では、自分のノウハウを人に教えない文化がある。ホテルを転々とするから、自分のノウハウが唯一の武器になる。だから教えない。その方の目には、パークのキャストが互いに教え合う姿が、驚くべきことに映った。
 
私はその瞬間まで気づかなかった。長年、それが当たり前だと思っていた。当たり前すぎて、すごいことだとわからなかった。外から来た方々に言われて初めて気づいた。これが普通じゃないんだ、と。
 
なぜ教えるのか。理由はシンプルだ。教えなければ現場が回らないからだ。年間約2万人のキャストがいる。そのうち半数が毎年入れ替わる。これだけの規模で、これだけの入れ替わりがあっても、サービスが維持される。その唯一の理由は、一日早く入ったキャストが次のキャストに教えるからだ。肩書きでも、年次でも、マニュアルでもない。現場経験が豊かな人が、そうでない人に教える。その連鎖が長年回り続けた。
 
コロナ禍で人手が足りなくなった時、管理職も現場に入った。私もレストランの厨房に入り、クロワッサンを切り、料理をパンに乗せる仕事をした。厨房のキャストが丁寧に教えてくれた。何年働いていたかなど、誰も気にしない。できない人間がいれば、できる人間が教える。それだけだった。その場では肩書きは何の意味も持たなかった。
 
これが現実だった。
 
もう一つ、忘れられない場面がある。シルクドゥソレイユの管理者として働いていた時のことだ。管理者然とした顔で、チケットブースの外に立っていると、年配の女性ゲストに声をかけられた。「ご飯が食べられるところはありますか」と聞かれた。
その方の顔色を見た瞬間、華やかなレストランではないと思った。自分も同じ年代だ。体のことが、自然に頭に浮かんだ。実はこのリゾートの中に、そば屋があるんですよ、と言った。胃に優しいし、ここだけの穴場です、と。
目が輝いた。
管理者の顔をしていても、目の前の人を見れば言葉は自然に出る。肩書きは関係ない。ウェルカムとはそういうことだ。
 
しかし、これが難しい。現場でそれを痛感した場面がある。
 
京都府宮津市の由良で、北前船の歴史を軸にしたガイドツアーを作った。舞台は完璧だった。コンセプトもストーリーも整っていた。ガイド役は地元の第一人者で、歴史に精通した適任者だった。モニタリングも実施した。神社や旧跡を巡る約2時間のツアーだった。
 
一つだけ、問題があった。
 
ガイドは誠実だった。知識は豊富で、地域への愛情も深く、熱意にあふれていた。しかし話し続けた。語って、語り続けた。気づけば、ゲストは聞く側に回っていた。感情移入とはかけ離れた状態になっていた。ガイドが悪いのではない。ゲストを主役にする設計がなかったのだ。
 
方程式で見ればほぼ満点だった。しかしゲストの心は動いていなかった。ゲストが主役になっていなかったからだ。
 
第二回の実証実験でこうした。クイズ形式を取り入れた。ガイドが質問を出す。ゲストが答える。ガイドが解説を加える。これだけだった。それだけで大成功した。
 
ガイドとゲストの間にリズムが生まれた。ゲストが考え、答え、驚く。その瞬間、ゲストが主役になった。コンテンツは何も変えていない。変えたのは、ゲストを見る仕組みを一つ入れただけだ。
 
全国にボランティアガイドがいる。しかしそのほとんどがこの状態だ。自分のために話している。一方通行で語り続ける。それは地獄だ。ウェルカムではない。
 
ウェルカムとは、ゲストが答えられる場を作ることだ。ゲストが動ける舞台を作ることだ。ガイドが主役ではない。ゲストが主役だ。
 
改めて問う。誰に感謝するか。
 
会社の諸先輩方への敬意はある。パークを作り上げてきた人たちへの感謝もある。しかし最後に残るのは、ゲストへの感謝だ。ゲストが育ててくれた。ゲストの笑顔が走り続けさせてくれた。困った時は現場に出てゲストの反応を見た。新しいことを始める時はゲストに確認した。ゲストが答えを持っていた。
 
42年間は一瞬だった。振り返る時間がなかった。走り続けたら白髪になっていた。しかしその一瞬の中で、ゲストに喜んでもらえる瞬間が、何度も私を動かし続けた。
 
それは麻薬的なものだと思う。一度感じたら止められない。喜んでいる姿を見るだけで、またやろうと思ってしまう。そこにしかモチベーションがなかった。
 
今、地域に出ている。パークより関係者が多い。複雑だ。しかし同じ感覚がある。地域の人が誇りを持ってくれた時、外から来たゲストが笑顔で帰っていく時、行政の担当者が「本当に良かった」と言ってくれた時。その瞬間のために動いている。仕事という感覚がない。楽しいからやっている。
 
感動を設計する側の人間とは、そういう人間だと思う。喜んでもらえることが楽しくてやめられない人間。それだけだ。
 
特別なことは何もない。ウェルカムという姿勢を持つこと。そして毎日、目の前の一人のために愚直にPDCAを回すこと。それだけだ。お金をかけなくていい。複雑な仕組みも要らない。シンプルなゴールと、それを信じて動き続ける人間がいれば、ゲストが育ててくれる。それが現実だった。あなたにも、できる。
 
感動は、作り手だけでは生まれない。ゲストと作り手が向き合った時に、初めて生まれる。どんなに素晴らしいものを用意しても、受け取るゲストがいなければ存在しない。
 
あの夜、一人で見ていた花火がそれを教えてくれた。
 
花火は、ゲストがいなければただの光だ。
 

第8章　Integration　感動残高を積み上げる

 
感動を設計するための第八の問いはこれだ。
 
「あなたの場所の8つの要素は、一つのシステムとして機能しているか。」
 
ここまで7つの原則を語ってきた。Guest Insight、Core Concept、Storytelling、Zoning、Scene Setting、Time Design、Welcome & Cast Magic。それぞれが独立した原則ではない。一つのシステムだ。
 
そしてそのシステムを統合する考え方を、私はEmotioneering（エモーショニアリング）と呼ぶことにした。ディズニーはImagination（想像力）をEngineeringする会社だからImagineering（イマジニアリング）という言葉を作った。私はEmotion（感動）をEngineeringする。だからEmotioneeringだ。Imagineeringが夢を設計するなら、Emotioneeringは感動を設計する。夢は作り手が描く。しかし感動はゲストの心の中で生まれる。その見えないものを意図的に設計し、再現し、育て続ける。それがEmotioneeringだ。これが、この本全体のテーマだ。
 
では、どう統合するのか。
 

三層構造

 
一層目は「ゲストインサイト」だ。すべての出発点。ゲストを知らなければ何も始まらない。どんなに美しい世界観も、ゲストの本質を外せば届かない。この層が基盤だ。
 
二層目は「世界観の構築」だ。コアコンセプトで方向が決まる。ストーリーが乗ることで二次元の世界観が生まれる。ゾーニングが加わることで三次元になる。そしてタイムデザインが入ることで、四次元、つまり時間軸が生まれる。コンセプトだけでは平面だ。ストーリーで奥行きが生まれ、ゾーニングで空間になり、時間で動き出す。
 
三層目は「人が乗る」だ。Welcome & Cast Magicだ。二層目までで舞台が完成する。その舞台の上に、ゲストが主役として立つ。そしてゲストの感情を引き出す脇役として、キャストや地域の人たちが登場する。主役はゲストだ。しかしゲストの感動は、その感情を引き出す人間がいて初めて生まれる。
 
この三層が揃った時、感動が生まれる条件が整う。
 

感動残高

 
ただしこれは足し算ではない。
 
バスタブを思い浮かべてほしい。バスタブの中にあるのは「感動残高」のお湯だ。三層のインプットを注ぎ込む。人・金・時間というマネジメントのインプットも注ぎ込む。そしてアウトプットとして、ゲストの感動、収益、事業の継続性が出てくる。
 
ここで大切なのは、各項目を個別に採点しないことだ。コアコンセプトが何点、ストーリーが何点、という分析は間違いに陥る可能性がある。バスタブに何を投入したら何が出てくるか、全体を俯瞰して丸として捉える。それが感動残高を見る方法だ。42年間の現場から導き出した洞察がそう言っている。
 
8つの原則のうち、どれをどの程度投入するかは場所によって違う。すべてを同じ強さで入れる必要はない。一つを強化した時にアウトプットがどう変わるか。一つを省いた時に何が失われるか。その変化を観察しながら調整していく。バスタブの中身を分解しようとしない。インプットとアウトプットの関係だけを見る。
 
感動残高が増えているか、減っているか。何を投入した時にどう変化したか。その関係性を観察し、パターンとして蓄積していく。
感動は方程式ではない。化学反応だ。AとBを組み合わせたら必ずCになる、とは言えない。しかし「この組み合わせの時にお湯が増えた」という経験則は残る。その積み重ねが、感動を設計し続けるための唯一の資産になる。
これは経験から来る勘だ。42年間の現場が教えてくれた感覚だ。
 

酋長と占い師

 
正しいことを言えば人は動く、と思いがちだ。しかし地域ではそうはいかない。企業と違い、地域の人たちの利害関係はバラバラだ。言葉ではなく、考え方が合わない。合わなくて当然、合ったら奇跡だと思って取り組む。その姿勢が出発点だ。
 
WHOがアフリカのある村に入った時の話がある。新生児が次々と亡くなる村で、「水を沸かして飲もう」という一つのことを伝えるために、チームが編成された。
 
最初のチームは村人に直接伝えた。2割だけが聞いた。8割は動かなかった。失敗だった。
 
次のチームはまず酋長に会いに行った。「これを実践すれば村が発展する」と伝えた。酋長は「本当か」と二度確認した。そして言った。「わかった。ただ一つお願いがある。占い師を説得してくれ。」
 
占い師も同じように説得した。占い師は「わかった。ただ、私が天からのお告げとして伝えさせてくれ」と言った。
 
お告げが出た。村人全員が水を沸かし始めた。赤ちゃんが死ななくなった。
 
正しいことを正面から伝えても人は動かない。その組織が持っている判断のライン、伝達のライン、人脈を使う。それが地域で動かすということだ。
 
私は地域に入るたびに、まず酋長を探す。そして占い師を探す。どの地域にも、ほぼ必ずいる。彼らが格好良く活躍できる場を作る。彼らを通じて動かす。それが地域のIntegrationだ。
 
ある地域に入った時のことだ。まず地区のキーパーソンに会いに行った。その方は「自分が先に知っている状態」を作ってほしかっただけだった。だから先に話を通した。それだけでうまくいった。今でもご縁が続いている。
 

継続する力

 
地域の仕事は何十年というスパンだ。今日うまくいっても、担当者が変われば止まる。予算が切れれば止まる。それでも続けるためには何が必要か。
 
二つのことを交互にやり続けることだと思っている。
 
一つは、ゲストの厳しい声と向き合うことだ。何が足りないか。どこが届いていないか。自分に矢を向ける。それが感動残高を積み上げる唯一の方法だ。
 
もう一つは、ゲストの歓喜を自分の栄養にすることだ。喜んでいる姿を見る。笑顔を見る。それだけでまた動ける。42年間、私を動かし続けたのはこれだ。
 
この二つは一見矛盾する。しかし交互にやっていく。無限大のマーク（∞）のように、左右を行き来しながら、自分をバランスさせていく。厳しさだけでは折れる。歓喜だけでは甘くなる。両方が自分の栄養になる時、感動を設計し続けることができる。
 
Integrationの実体験として、忘れられないプロジェクトがある。
 
ある日、会社の幹部から声がかかった。「お前に仕事を用意してやった。任天堂だ。」愛のある言葉だった。ゲームは私の専門外だった。しかし今思えば、それが理由だったのかもしれない。決まっていないことを形にできる人間が必要だった。大切な社員には任せられない、リスクのあるプロジェクトだったからこそ、私に声がかかった。そう理解している。
 
任天堂の京都本社に出向いた。マリオとゼルダの伝説の生みの親として知られる宮本茂さんと向き合った。その場で聞いた言葉が、今も頭に残っている。「DSはメモリが少ない。でもそれがいいんです。制限があるから、アイデアが出てくる。箱庭が小さいから、そこに詰め込もうとする。制限のない環境ではクリエイティブは育たない。」感動設計と同じだ、と思った。コンセプトの制約があるから世界観が生まれる。ゾーニングの制約があるから動線が生まれる。制限こそが設計の本質だ。
 
プロジェクトは「イクスピアリ・ニンテンドーDSガイド」として2009年4月に始まった。最初から半年という期間で設計されたプロジェクトだった。施設内200カ所にアクセスポイントを設置し、DSで施設内を回遊できる仕組みを作った。私はここにゲームの要素を加えることを提案した。バーチャルとリアルを行き来するクイズ体験だ。施設内の実際の場所に行かないと解けない謎が出てくる。壁の模様、天井の装飾、足元の文字。現場を歩いて初めてわかる問題を25問以上設計した。利用者の満足度は77.4%、推奨意向は9割弱という結果が出た。
 
しかし一つだけ欠けていた。Welcome & Cast Magicだ。人との接点がなかった。ゲーム上でバーチャルな接点はあったが、生きた人間との出会いがなかった。感動残高が最大化しなかった理由はそこだった。
 
プロジェクトは半年で幕を閉じた。しかし任天堂は2012年にフランスのルーヴル美術館と正式パートナーシップを締結し、5000台の3DSで館内ガイドを実現した。モナリザの前に立つと、その絵の背景が語られた。リアルな場所とデジタルをつなぐという発想が、世界最高峰の美術館で花を咲かせた。あのイクスピアリでの実験が、その一粒の種になっていたとしたら、こんなに嬉しいことはない。任天堂との仕事は、今も忘れられない経験だ。
 
一つでも欠ければ、バスタブは満たされない。しかし実験は次の扉を開ける。このプロジェクトが、それを教えてくれた。
 
任天堂側のプロジェクトマネージャーの熱量は相当なものだった。ある夜、夜の8時頃に連絡が来た。「今から打ち合わせできますか。」任天堂の東京オフィスに向かった。気づけば真夜中を回っていた。「次のフェーズに進めていいですか。」本来なら会社に確認すべき場面だった。しかし私は思わず言っていた。「GO。」現場の熱量に引っ張られた、若気の至りだった。あの熱量がなければ、このプロジェクトは動いていなかった。
 
オリエンタルランドという会社があったから、こういう勉強ができた。今も心から感謝している。
 
しかしその反省は、新たな出会いを引き寄せた。
 
コロナ禍だった。みんなで集まることができなくなった。南足柄の観光をどうするか、出口が見えなかった。そんな時、小田急線の車内広告が目に入った。下北沢のマンホールを案内する個人ガイドの体験プログラム。個人のこだわりが、人と人をつなぐ。その一枚の広告に、答えがあった。
 
すぐに連絡した。二週間後、担当者から返信が来た。体験予約プラットフォームaini（当時TABICA）の担当者だった。話を聞くうちに確信した。これが感動設計に欠けていた人の接点だ。
 
南足柄市に導入した。農業体験、座禅体験、歴史愛好家のまち歩きガイドツアー。地域の人が自分のこだわりを体験として提供し、訪れるゲストと直接つながる。デジタルではなく、生身の人間との出会いだ。
 
コロナの苦肉の策として始めたものが、任天堂DSで気づけなかった欠けたピースを埋めていた。
 
今もその担当者と二人で、南足柄を走り続けている。彼は現在、ainiとロコタビ二社の代表を務めている。
 
デジタルとリアル、そして人。この三つが揃った時、感動残高は初めて満たされる。
 
それがEmotioneering、感動をエンジニアリングすることの正体だ。
 
 
 
8つの原則を統合し、感動残高を積み上げても、それを動かし続ける人がいなければ意味がない。地域の仕事は10年、20年、30年のスパンだ。企業より長い。自分はいつかいなくなる。だから最後に残るのは人だ。
 
地域の現場に入って痛感することがある。企画書がない。ゴール設定がない。振り返りがない。外から来た人間として言うべきか言わないべきか、いつも葛藤する。しかし答えはシンプルだ。相手が理解できる限界まで、10年後20年後を見据えて伝え続ける。そのうちの誰か一人が、Emotioneeringの考え方を受け取ってくれれば、感動の設計は続いていく。
 
組織では人材育成が8割9割だと言われてきた。地域では9割以上だと今は思っている。若い頃はその言葉の意味が実感できなかった。地域に入って初めて、骨身に染みてわかった。
 
感動は、設計できる。そして設計し続けることができる。
 
地域でも、パークでも、どんな場所でも。あなたにも、できる。
 

エピローグ　感動は、設計できる

 
「ゲストが頭を下げてもう勘弁してくださいと言うくらい楽しませ尽くす。」
 
これは私が42年間、ずっと目指してきたことだ。
 
大きなコンテンツは要らない。新しい施設も要らない。今あるものを組み換えて、設計し直すだけで、感動は生まれる。
 
シルクドゥソレイユの管理者として担当した時、事業改善の役割が待っていた。事業回復まであと一歩というところで、東日本大震災が来た。施設の機械が壊れた。40日間営業停止。そして撤退を決めた。
 
感動を設計しようとしても、自然災害には勝てない。それでも前に進んだ。
 
中国の投資会社が進めるワンピーステーマパークプロジェクトでは、同じ最終選考に残った候補者との選考を経て、CEOとして名刺を持った。豊田啓道、最高経営責任者。上海虹橋天地演藝中心。その名刺は今も手元にある。
 
投資会社の会長の言葉はこうだった。「あの候補者はテーマパークを作ったことがない。君はテーマパークの本質をわかっている。だから君を採用する。」
 
事業企画責任者として携わったが、パークの完成には至らなかった。しかしその言葉は、42年間が本物だったことの証明だった。
 
2024年8月、オリエンタルランドを退社する直前、私はパークに行った。
 
ゲストとしてパークを歩いた。寂しかった。ここでこうした。ここでこうやった。記憶が次々と浮かんできた。
 
最後にミッキーの自宅(ミート・ミッキー)を訪ね、ミッキーに会いに行った。
 
ミッキーの表情を見た瞬間、思った。お互い、歩んだな。と。
 
一人で卒業式をやったような気持ちだった。
 
その写真を見た人がこう言った。「ミッキーが豊田さんにお礼を言ってますね。」
 
違う。お礼を言いに行ったのは私の方だ。
 
自分を成長させてくれた42年間。この仕事に、この会社に、そしてミッキーに感謝は尽きない。
 
この本を書くにあたり、感謝を伝えたい人たちがいる。
 
まず、株式会社オリエンタルランドへ。加賀見俊夫元会長、髙野由美子会長、高橋渉社長、そして42年間共に走ってくれた先輩方、同僚、後輩たちへ。この会社があったから、成長できた。
 
そして、今は亡き元社長の高橋政知さんへ。入社の最終面接でお会いしたただ一度の出会いだった。履歴書の特技欄に「火をふくこと」と書いた変な学生に。学生時代の新入生歓迎コンパで先輩から教わった芸だ。面接でそれを指摘され、「不真面目に書いたわけじゃないです、本当に特技なんです」と言ったら、高橋さんは「わかってる、わかってる」と笑ってくれた。その後、油絵を描いていることを話すと、好きな画家は誰かと聞かれた。ルノワールです、と答えた。そこから長い話になった。その後、社員として直接お話しする機会はなかった。しかし高橋さんが私を採用してくれたから、この42年間があった。お礼を伝えたかった。
 
そして、現在、全国の地域で一緒に走ってくれているすべての皆さんへ。あなたたちの笑顔が、私の燃料だ。
 
最後に、この本を読んでくれたあなたへ。
 
感動は、設計できる。
 
しかしそれ以上に、感動を設計できる人を育てることが大切だと、今は思っている。
一過性の施策に予算を注ぎ込むより、10年後・20年後の地域を見据えて動ける人を育てること。その人がまた次の人を育てること。企業が30年・40年かけて人を育てるように、地域もそうでなければ続かない。
私が若い頃、先輩にこう言われた。「自身の使命、役割は何か。」同じことを今、私が地域の担当者に言っている。場所が変わり、時代が変わっても、問われることは変わらない。
 
過去も、未来も今日という一日の連続だ。感動を設計できる人を、精一杯今日一人育てること。その積み重ねが、地域の未来を変える。
 
感動は、設計できる。そしてその設計を引き継ぐ人を育てることで、感動は続いていく。
 
地域の仕事はいつも難しい。それでも続けている。自分のアイデアが行政に反映され、何十年も生き続け、市民全体に広がっていく。そのスケールと喜びが、企業の仕事とは全く違う。その瞬間のために、今日も現場に立っている。

著者プロフィール

 
豊田啓道（とよだひろみち）
 
1982年、大学卒業後に株式会社オリエンタルランドへ入社。東京ディズニーランドの開園初年度から運営スタッフとして現場に立ち、グランドオープンの前夜を最初のゲストとともに過ごした。以来、ビッグサンダーマウンテンの導入プロジェクト、舞浜駅ウェルカムセンターの事業立案、東京ディズニーシーの開業準備、任天堂とのコラボレーションプロジェクト、シルク・ドゥ・ソレイユの管理者など、多岐にわたるプロジェクトに携わる。
 
2024年8月、42年間勤めたオリエンタルランドを退社し、地域創生コンサルタントとして独立。総務省「地域力創造アドバイザー」（2023〜2025年度）。神奈川県南足柄市、京都府宮津市、鳥取県江府町、島根県江津市・海士町、富山県魚津市、石川県珠洲市、京都市東山地区など全国多数の地域で観光戦略・まちづくりのアドバイザーとして活動中。横浜DeNAベイスターズサービス向上プロジェクト参画。テレビ東京「田村淳TaMaRiBa」出演。
 
自治体複業アワード2025・大賞およびデザイン部門賞ダブル受賞。
 
地域創生コンサルタント／toyodaism主宰