コーチングの効果：営業成果につながる行動変容モデル(仮）

前回、営業成績向上とビジョン浸透にコーチングはどこまで貢献できるのか？で、コーチングは直接結果(営業成績)に生み出すのではないとお話ししました。

しかしコーチング研修に投資する経営側からすると、

「4年も投資しているのに、ビジネスへの直接影響が見えない」

と感じるのはとても自然な事です。

今回、ビジネスへの影響が直接見えにくいコーチングが、違う角度でどう効果を表せるのか？を考えてみました。

まず注目したのが、研修の効果を測る「カークパトリックの4段階評価モデル」です。

これは、研修や教育プログラムの効果を「反応・学習・行動・結果」の4つの階層に分けて測定するフレームワークで、私も人材開発をやっていた時によく使っていました。

まず今回の営業力向上のためのコーチング研修に当てはめてみます。

コーチング研修のレベル別効果測定

レベル1: 満足度

• 研修満足度

• コーチ満足度

レベル2：学習

• 理解度

• スキル習得

レベル3：行動変容

• 1on1実施頻度

• 振り返り実施

• 顧客ヒアリング

• 訪問件数

レベル4：成果

• 売上

• 契約件数

• 利益

営業数字はレベル4。

レベル１は、研修前後のアンケート。

レベル2は学習度でよく用いるのが、研修前後のテストでどのぐらい向上したか？を測定するものです。

レベル1は通常はやっている事、

レベル2はコーチングの場合スキルはテストでは測れないので
(測るとしたら、コーチの所感、または部下のフィードバックであり、直接営業成績との関係付するのが難しい）

なので、今回は、
成果の手前のレベル3行動変容がその後の営業数字を上げる要素と仮定する事ができないかと考えてみました。

コーチングの流れとアセスメント

まず前提条件は、プロコーチからマネージャーにコーチする。
マネージャーが部下の営業社員をコーチするという原則をもとに、
その行動変容をいかに数値化するとすると、アセスメントを2つ用意することになります。

プロコーチ
↓
マネージャー
↓
営業社員

1. マネージャーの部下育成のアセスメント

2. 部下の行動変容のアセスメント

3. 行動変容からの営業成績の分析

マネージャーの部下育成アセスメント例

① コーチング行動

• 定期的に1on1を実施している

• 指示だけでなく問いを使っている

• 振り返りを促している

② 信頼関係

• 部下が率直に相談できる

• 失敗を共有できる

• 心理的安全性がある

③ 成長支援

• 行動計画を一緒に作っている

• フォローアップをしている

• 挑戦を支援している

④ 営業育成力

• 顧客理解を深める対話ができる

• 商談の振り返りを支援できる

• 部下の改善行動を促進できる

部下の行動変容アセスメント 例

① 顧客理解

私は顧客の課題やニーズを十分に理解できている

• 顧客の課題を上司に説明できる

• 顧客の意思決定者や関係者を把握している

• 顧客が抱える背景や真因を確認している

② 振り返り習慣

私は商談から学びを得て次の行動につなげている

• 商談後に振り返りを行っている

• 成功要因・失敗要因を整理している

• 次回試す行動を決めている

③ 主体性

私は自ら改善行動を起こしている

• 指示を待たずに行動している

• 自ら改善策を考えている

• 新しい営業アプローチを試している

④ 自己効力感

私は目標達成に向けて前向きに行動できている

• 難しい案件にも挑戦できる

• 失敗を学習機会として捉えている

• 目標達成への自信を持っている

⑤ 上司との対話

私は上司との対話を成長に活かしている

• 商談について率直に相談できる

• フィードバックを受け入れられる

• 成長を支援されていると感じる

⑥ 行動実行力

私は決めた行動を継続して実行できている

• 行動計画を実行している

• 約束した活動を継続できている

• 進捗を定期的に確認している

マネージャー、部下共に1~5段階で評価。

実際には、評価項目に行動アンカー（Behavioral Anchor）をつけます。
例えば、

顧客理解

アセスメントの事前事後の実施と測定

コーチング研修が6ヶ月だと仮定すると、まず最初にこの2つのアセスメントをマネージャー、部下に行います。

コーチング研修 事前アセスメント(マネージャー、営業社員)
↓
コーチング研修 (6ヶ月）
↓
コーチング研修 事後アセスメント(マネージャー、営業社員)
↓（6ヶ月）
行動変容アセスメント結果からの営業成績の分析

コーチング研修の6ヶ月間でプロコーチはマネージャーの行動変容を伴走、
マネージャーは部下の行動変容を伴走する

6ヶ月後に再度アセスメントを行い、効果測定
レベル4の営業成績と照らし合わせる。

この方法のいいところは、営業数値には縛られてず、レベル3の行動変容を促す事で、心理的安全性が保たれる事。

また6ヶ月後に営業数字に大きな変化がもられなくても、マネージャーと部下で引き続き行い、そのあと6ヶ月後にアセスメントをし、営業成績と照らし合わせるという方法もあります。

アセスメントの結果の例

例えば、ある営業組織で20名の営業担当者と5名のマネージャーを対象に、6ヶ月間のコーチングプログラムを実施したと仮定します。

マネージャーアセスメント（平均値）

部下アセスメント（平均値）

営業成果指標

もちろん、この結果だけで「売上が上がったのはコーチングのおかげ」と断定することはできません。

しかし、

マネージャーの行動変容
↓
部下の行動変容
↓
営業指標の改善
↓
売上向上

という一連の流れが見えることで、コーチングが成果創出にどのように貢献したのかを説明しやすくなるのではないか？と思います。

重要なのは、売上だけを見るのではなく、その手前で何が起きていたのかを可視化する事であり、行動変容のプロセスも知ってもらいたいからです。

経営への説明材料になるのか？

私は、このモデルは経営との対話を進めるための有効な材料になると考えています。

なぜなら、多くの場合、

「コーチングを実施した」

と

「売上が上がった」

の間に何が起きたのかが見えないから。

経営が知りたいのは、

コーチングを実施したかどうかではない。

組織にどのような変化が起きたのかだと思います。

本モデルでは、

マネージャーの育成力向上
↓
部下の行動変容
↓
営業成果

という流れを可視化できる。

例えば、

「売上はまだ大きく変わっていない」

という結果であっても、

顧客理解

主体性

振り返り習慣

自己効力感

などの行動変容が向上しているのであれば、それは将来の成果につながる先行指標として捉えることができ、何よりも何が起きているか？を経営に伝えることができるからです。

逆に、売上だけを見て判断すると、

成果が出る前に育成施策を中止してしまう可能性もあります。

コーチングの価値は、売上を直接生み出すことではない、

人が成果を生み出せる状態をつくることであるというのはこのモデルで説明可能になると思ってます。

その状態変化を測定し、成果との関係性を検証することができれば、コーチングはより経営と対話できる取り組みになるのではないだろうかと考えます。

本モデルはまだ仮説段階です。

しかし、「コーチングと営業成果の関係性」を考える一つの実践的な試みとして、今後さらに検証を続けていきたいと思います。

また、営業責任者、人事・人材開発担当者、コーチの皆さまのご意見をいただきながら検証を進めていきたいと思ってます。

最後に、

経営側がなぜコーチング研修に投資しても売り上げが上がらないのか？
を体系的に説明できる。

社員、マネージャー、コーチの努力で行動変容が起こっている。

という事を経営側に少なくとも知ってもらうだけでコーチングの意味があると思ってます。

実はこれ、コーチングやそれ以外の研修でも、ビジョンの浸透とかでもできるモデルだと思ってるので、もっと完成形に近づけていきたいです。

でも注意点として、本モデルは営業成果向上を目的とした場合の一例ということ。心理的安全性向上やビジョン浸透など、組織が目指すテーマによってアセスメント項目や期待する行動変容は変わります。
重要なのは、目的と行動変容指標を一致させることでだと認識してます。