④資金調達・採用・有事対応ーーその広報活動は、どの経営課題に接続していますか？

こんにちは。株式会社オリナスパートナー徳川です。

ここまで3本の記事で、広報がうまくいかない理由を見てきました。担当者の消耗、採用の設計ミス、評価基準の不在——いずれも「広報という機能の設計の問題だ」という話に触れてきました。

では、その「設計」とは何を設計することなのでしょうか。

プレスリリースの配信頻度でも、SNSの投稿スケジュールでもありません。「広報が、経営のどの課題に、どう影響を与えるか」を定義することです。この定義なしに広報を動かすと、どれだけ丁寧に施策を積み上げても、経営の議論の外に置かれたままになります。

よくある誤解

「広報を経営機能として位置づける」という言葉は、ともすると精神論として受け取られます。広報担当者の席を経営会議の近くにする、とか、広報部門の予算を増やす、といった話に矮小化されることもあります。

しかしここで伝えたいのは、物理的な距離や予算の話ではありません。広報という機能の役割を、根本から定義し直すことです。

日本広報学会は2023年、約2年間の議論を経て広報の定義を公式に発表しました。「組織や個人が、目的達成や課題解決のために、多様なステークホルダーとの双方向コミュニケーションによって、社会的に望ましい関係を構築・維持する経営機能である」というものです。

この定義で注目したいのは、広報を「発信する機能」としてではなく、「経営機能」として明確に位置づけている点です。さらに「双方向コミュニケーション」という言葉が示すように、ステークホルダーに対して情報を伝達するだけでなく、ステークホルダーの意見などのフィードバックを得ることを繰り返すことが広報の本質とされています。プレスリリースを出す、メディアに露出するという「一方向の発信」だけでは、広報の本来の機能を果たしていないことになります。

また広報機能は、人事機能、マーケティング機能、販売機能、財務機能などと並ぶ経営機能の一つ として定義されています。広報は「広報部門の仕事」ではなく、他の経営機能と有機的に関わり、意思決定に貢献する機能です。この視点から出発しないと、広報への投資は永遠に「よくわからない支出」として扱われ続けます。

構造的な原因：なぜ広報は「作業部門」に見られるのか

広報が経営機能として認識されにくいのは、担当者のスキルや意識の問題ではありません。

構造的に「見えにくい機能」であることが大きな要因です。

営業であれば受注件数、開発であればリリース数のように、多くの機能は比較的短い時間軸で成果が数値として現れます。

一方で広報は、情報が流通し、認識が形成され、その認識が意思決定に影響を与えるまでに時間差があります。
この“時間差”によって、「何にどれだけ効いているのか」が見えにくくなります。

その結果、経営からは「重要そうだが、成果が説明しづらい機能」として扱われやすくなります。

そして、この認識は次のような構造を生みます。

広報が経営から切り離される

→ 戦略ではなく、依頼ベースの実行に閉じる
→ 経営成果との接続が弱くなる
→ 成果が説明できない
→ コストとして扱われる
→ さらに経営から遠ざかる

この循環が続く限り、広報は意図せず「作業部門」に固定されていきます。
ここで重要なのは、この状態が誰かの能力不足によって生まれているわけではないという点です。

構造的にそう見えてしまう設計になっている以上、個人の努力だけで解決するのは難しい問題です。

だからこそ、問いを変える必要があります。
「広報は何をするのか」ではなく、「どの経営成果に影響を与える機能なのか」という観点で、役割を定義し直すことが出発点になります。

広報が影響を与える3つの経営領域

領域①　資金調達・IR

資金調達の場面で、投資家は財務数値だけを見ているわけではありません。経営チームの信頼性、事業の将来性、リスクへの対応姿勢——これらは全て、情報の届け方によって形成されます。

多くのスタートアップにおいて、この「情報の届け方の設計」が十分に機能していないケースを多く見てきました。投資家、メディア、採用候補者、既存顧客、従業員——関係するステークホルダーは複数いますが、「誰に、何を、どういう順序で伝えるか」というコミュニケーション設計が整理されていないまま、その都度対応しているという状況です。

この状態では、同じ情報でもステークホルダーによって受け取り方がばらつきます。投資家には伝わっているが、採用候補者には届いていない。メディアには露出しているが、既存顧客との関係が希薄なまま——こうした不整合が積み重なると、企業全体の信頼形成に一貫性がなくなります。

広報の機能が設計されている会社は、ステークホルダーごとに「何を認識してほしいか」を定義した上で、情報の流通経路と順序を意図的に設計しています。資金調達の交渉がスムーズに進む会社の多くは、投資家との対話が始まる前から、この設計が機能している状態にあります。

領域②　採用・組織ブランディング

優秀な人材が「この会社で働きたい」と思うまでに、広報はどこかで機能しています。経営者の発信、メディアでの露出、SNSでの情報流通——採用候補者は入社前から、複数の情報接点を通じて会社を評価しています。

採用広報を「採用チームの仕事」として切り離している会社では、コーポレートブランドと採用ブランドが乖離しやすいです。

会社として何を大切にしているかと、採用ページで伝えていることが噛み合わない状態です。広報が経営の意図を理解していれば、この乖離は防げます。

領域③　クライシス・有事対応

不祥事や予期せぬ批判が起きたとき、広報の機能は最も可視化されます。このとき「広報担当者に任せよう」と経営者が一歩引く会社と、「経営と広報が一体で動く」会社では、対応のスピードと質に明確な差が出ます。

有事の対応は、平時の設計の反映です。経営と広報が日常的に情報を共有し、メッセージの方向性を議論していれば、クライシス時の判断は早くなります。有事になって初めて広報を「経営の隣」に置こうとしても、遅いです。

「経営機能としての広報」とは何か

ここまでお読みいただいて、「広報が重要なのは分かるが、経営として何が変わるのか」と感じている方もいらっしゃると思います。

結論から言うと、広報は「結果を直接生む機能」ではありません。

しかし、「結果を規定する前提条件」を設計する機能です。

たとえば、同じ事業内容・同じ財務数値を持つ2社が資金調達に臨むとします。一方は投資家との対話を継続的に積み上げ、経営者のナラティブが明確で、事業の将来性と経営チームへの信頼が市場に形成されています。もう一方は、調達のタイミングで初めて投資家へのアプローチを始めます。

結果として現れるのは、調達金額だけではありません。交渉にかかる時間、条件の差、投資家との関係の質——これらは全て、調達活動が始まる前の「認識の設計」によって規定されています。

採用も同様です。優秀な候補者が応募を検討するとき、その判断はすでに複数の情報接点で形成されています。経営者の発信、メディアでの露出、社員の声——採用活動が始まる前から、広報は機能しています。あるいは、機能していません。

有事の対応も例外ではありません。危機が起きたとき、企業がどう対応できるかは、平時にどのような信頼が形成されていたかに大きく左右されます。信頼の蓄積がある企業は、同じ事象でも批判の強度が異なり、回復までの時間が変わります。

日本広報学会の定義が示すように、広報は人事・マーケティング・財務と並ぶ経営機能のひとつです。しかし他の機能と異なるのは、広報が「自社がどのように認識されているか」という変数を経営の意思決定に組み込む機能である点です。

この変数が設計されていない状態では、営業や採用にどれだけ投資しても、期待通りの成果につながりにくくなることがあります。なぜなら、認識の前提が整っていないまま結果だけを追っているからです。

逆に言えば、この前提が整っている会社は、同じ投資でも成果が出やすい状態にあります。広報を経営機能として設計するとは、この「認識の前提」を意図的に、継続的に、ステークホルダーごとに設計し続けることです。一朝一夕に結果が出るものではありませんが、積み上げるほどに経営の選択肢が広がります。

広報担当者の役割を強化することでも、発信量を増やすことでもありません。「自社がどう認識されているか」を経営アジェンダとして扱い、その設計に経営者が関与することが、出発点です。

まとめ

広報が「作業部門」に見られ続ける背景には、成果の見えにくさと、それによって生じる構造的な循環があります。しかしその循環は、広報担当者の努力や能力の問題ではなく、設計の問題です。

資金調達、採用、有事対応——これらの経営課題を紐解いていくと、必ず「認識の前提がどう設計されていたか」という問いに行き着きます。その前提を意図的に設計し、継続的に積み上げている会社と、その都度対応している会社では、同じ投資をしても結果に差が出ます。広報の機能差は、じわじわと、しかし確実に経営の選択肢の幅として現れてきます。

改めて問いかけさせてください。
あなたの会社の広報活動は今、どの経営課題に接続されていますか。接続されていない領域があるとすれば、その課題における「認識の前提」は誰が設計していますか。

この問いに明確に答えられない領域が、広報を経営機能として再設計する起点になります。答えが出ない領域の数だけ、広報が経営の力になれる余地が残っています。

ここまで読んでいただき、ありがとうございます。
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