難攻不落のJTC 〜日本の伝統的大企業が変われない理由〜

私は30年弱の社会人生活の中で、10数名のスタートアップベンチャーから数万人規模の大企業まで、大小様々な会社に身を置いて働いてきました。職種や所属部門はマーケティング、経営企画、事業企画、社長室など、比較的全社を俯瞰して見ることの多いところに所属していました。

そんな私だから言える、ネットスラングでJTC（Japanese Traditional Company/日本の伝統的な大企業）がJTCと揶揄される実態をまとめていきます。

過去に所属した数千人規模、数万人規模の典型的な二社のJTCについて、10数人規模の小さな会社にも所属していた私が、相対的な視点で解剖していきます。

JTCの定義

JTCとは、「日本的な古い体質の会社」を指し、自虐的・揶揄するニュアンスで使われるケースが多く、主にはインターネット上で使われる日本人固有のスラングと言われています。スラングが故に厳密な定義はないのですが、参考までにGeminiに聞いた「JTCとは？」の回答を載せます。

年功序列、組織構造、前例踏襲主義は間違いなくあっています。一方の男性中心の労働文化、ウェットな人間関係は、少しずつではあるものの「変わろう」とする姿勢はあると思います。男性でも育児休暇の取得を推奨したり、飲み会を通したコミュニケーションも全社共通ではないと思います。

この変わりつつある要素は、新卒入社の社員が入社時に気にしそうな、「古臭い文化的な側面」の排除を目的とすることが共通していると言えそうです。人口減に向かう社会においては、大きな会社を維持するための新卒採用は企業存続の生命線です。その新卒採用者に悪印象を与えないためにも、「ハラスメント防止」「コンプライアンス遵守」「ダイバーシティ」「ワークライフバランス」のような、働き方に関わることは改善する優先度が高いからです。

よって、今も変わらずJTCと呼ばれる要素は「制度」「組織構造」「ルール」「歴史」「会社規模」といったものが影響していると思われます。この中でも根源ともいえる要素は「歴史」と「会社規模」の掛け合わせにあると言ってしまっても間違いないでしょう。

私の経験でJTCを定義するならば、インターネット黎明期（約30年前/1996年頃）の時点で、従業員が数千人（3000人？〜）以上の規模を抱えていた会社がこれに該当すると考えます。

その理由です。まずインターネット（IT）を事業を中心に据えた会社は、ルールも制度も仕組みも効率化を求め、そして柔軟に見直しできるのでJTCに該当しないでしょう。またインターネット黎明期以前に数千人規模の従業員を抱えていた会社は、そもそもの従業員平均年齢が高くITシフトの波に乗り遅れています。また、人数が多いからこそ身軽さがありません。

デジタル化が進むパラダイムシフトの中で、変革しなければ生き残れなかった印刷業はどうなのでしょうか？DX化（Disital Transformation）で荒波を乗り越えた印象はありますが、きっと旧態依然とした体質もどこかに残っているのではないでしょうか。

多くの（平均年齢の高い）従業員を抱え、デジタルシフトの遅い歴史ある会社ほどJTCに該当しやすいと推察しています。

ローマは１日にしてならず

JTCの定義を今から約30年以上前の時点で従業員数が数千人としたのは、少なくとも現時点で創業50年以上の歴史のある会社を条件とするためです。企業の成長には時間がかかります。時間をかけて事業を育て、段階的に人を増やしながら規模を拡充します。

私は立ち上げから数年、当時10数名のスタートアップベンチャーにジョインした際、社歴が浅く小規模の会社であっても立派な文化があると感じました。創業メンバーの起業にかける熱い想いがあり、そこに初期のメンバーが集まります。事業成長と共にメンバーが増えると、今度は文化が生まれます。文化が制度や仕組みへと形づくり、より強固な企業文化が形成されます。

人が増えれば増えるほど企業文化は揺るがないものとなり、数百人〜数千人規模になると企業文化そのものを変えることができなくなります。良い点としては、創業時の想いが脈々と受け継がれるところです。悪い点としては、大きく変革しようとしても巨大な組織全体を足並みそろて動かすことが困難な点です。

例えばです。創業時からずっと続いていたルーティンとして、始業前に全社で行うラジオ体操を行う習慣があり、ある日突然その振り付けを変更するとしましょう。数十人〜数百人ならば、新しい振り付けを身につけて全員揃った動きをできそうですが、数千〜数万人規模になったら間違いなく隊列は乱れます。

長い時間をかけて紡いできたもの（歴史・文化）は、多くの従業員を抱えた状態になると即座に変えることはできません。変えるのであれば、紡いだ歴史と同じだけの長い時間をかけて意識・行動改革を続ける覚悟が必要です。文化とはそういうものです。

非デジタル

インターネットという技術、そこから派生した事業が生まれてからまだ30年ほどの時間しか経っていません。しかし世の中にインターネットが普及してからは、情報技術（IT）の進化とそのスピードは大きく社会を変えてきました。

複合機、固定電話、Fax、印鑑など、かつては当たり前だったものは減ったり消えたりしています。新興企業はこのようなものをはじめから持っていません。アナログツールはデジタルに代替され、一気にコスト削減と効率化が進みました。

しかしです。JTCにおけるそれらの変化は極めて緩やかです。かつて当たり前にあったものを、今もなお使い続けているのです。どんなに非効率であったとしても変えない、変われないのです。

歴史が長く、従業員が多い会社ほど、文化もさることながら、ツールもルールも変更をするには同様に時間がかかるのです。

寄らば大樹の陰思考

何故JTCは変えない、変われないのか。その根元には、もはや崩壊したと言わざるをえない「終身雇用制度」があることの影響は大きいでしょう。

私が社会に出た1998年は、バブル崩壊後の就職氷河期と呼ばれた時期です。俗にいう「失われた30年」の初期に該当します。この頃から「終身雇用の時代は終わり」と言われ始めていました。

でも、この時期よりも少し前のバブル期に入社されたような人々はまだ現役世代です。当時は「寄らば大樹の陰」なんて言葉もありました。大きな会社に入っておけば、潰れる心配もなく安定した生活を送り続けられるであろうという考えです。

そういった時代に入社された人の全てを悪いというつもりはありません。しかし、その年代の方々は「団塊ジュニア」と呼ばれ、労働人口としても多数を占めます。それにつけて高度情報化社会への突入を社会に出てから体験しているので、アナログからデジタルの移行が進みづらいのです。

一言で表すと、ITリテラシーが低い人がまだまだ現役世代に存在しており、変革の足枷となっている可能性が高いということです。

護送船団方式

海軍の主力母艦を護るために、その周辺に多くの巡洋艦が囲っていました。大きな母艦はスピードは遅く小回りは効きません。それを守護する巡洋艦は船体が小さいので、スピードも出るし小回りも効きます。

それでも足の遅い母艦を護るために、巡洋艦は母艦と同じ遅い速度で走ります。この船の集まりを護送船団と呼び、最も歩みの遅い船の速度に合わせて走る様子を指します。

JTCは護送船団に似たところもあると思います。ITが進化し、ITリテラシーの高い人材が次々と現れたとしても、どうしても最先端の技術やツールに疎い人材が一定数存在します。このITリテラシーの低い人たちの習熟度に応じて、ようやく社内のルールや仕組みの変更となります。

最先端を行く企業から見たらJTCは牛の歩みに映ると思いますが、変わりたくても変われない理由・原因はこういったところにもあります。

人材の流動性

大きな会社は、毎年4月になると大量の新卒社員が入社してきます。先述の通り、終身雇用が崩壊した今となっては転職を通してキャリアアップする人も増えています。新卒で入社した時点で、その会社で自分の社会人人生を添い遂げる想いをどれくらいの方がお持ちなのか。気になるところです。

私はこれまでに6回ほど転職しています。この事実は、「飽きっぽい」「刺激を求める」といったADHDやHSS型HSPといった私の脳が抱える「発達障害」が影響していることは否めません。居づらくて辞めた（転職を決めた）という理由が全くないとは言いませんが、新しいことに挑戦したい想いは常にあります。

私の経験上、これまで所属してきた会社でも従業員規模の大きな会社ほど、全社員の数に占める「プロパー社員（新卒で企業に入社し、そのまま働いている正社員）」の比率が高い印象です。数千人規模の会社で5割、数万人規模になると7割もがプロパー社員で占めている印象です。実際調べたわけではなく、あくまで私の肌感にはなりますが。

この肌感が正しければ、従業員規模の大きな会社になればなるほど、プロパー社員の割合が高くなるのではないかという仮説が成り立ちます。

さらに面白いことに、転職による中途入社組の転職回数は1度ではありません。もちろん年齢によって転職回数が増えやすいのも事実ですが、興味深いのは転職をする人はまた転職をする可能性が高く、プロパーで居残る人たちは転職する可能性が低いという点です。

魚に例えると、生まれてからずっとその地で暮らし成長する「根魚（ねざかな）」がプロパー社員、生息域を次々と変える「回遊魚」が転職中途入社社員と言えそうです。

根魚（カサゴ、カレイ、ヒラメなど）はずっと静かに「同じ餌場（定職）」でじんわりと成長し、回遊魚（アジ、サバなど）は新しい「餌場（転職）」を求めて素早く成長します。海における根魚と回遊魚の比率は恐らく回遊魚の方が個体数は多いでしょう。それでも、比率こそ違えど魚（根魚・回遊魚）の世界観と、社会人（プロパー社員・転職組）の行動傾向はそっくりと言えます。

世の中の転職市場は、転職する人だけがグルグルと色々な会社を何度も回遊しているのだと思います。もしも企業が中途採用をするならば、転職者はいずれ離職するものと割り切るか、よほどの好条件を提示して繋ぎ止めるか、何かしらの対策は必要なのかもしれません。

ちなみに6度の転職を繰り返し、今年51歳となった私は未だに今の会社に居続ける未来が想像できません。まだまだ回遊する可能性はあると思います。

ふたつの評価尺度

従業員規模の大きなJTCに、転職組が馴染めずに再び転職していく原因のひとつに、JTCに長く所属していなければ理解できないような既得権益や政治もあると思います。転職組が最もカルチャーショックを受けやすいところですね。

ヨソから転職してきた人からすると「は？何それ？」と疑問・理不尽に思うようなことが、JTC内では常識として扱われる謎文化・権力の集中・政治のようなものがゴロゴロ転がっています。効率よりも過去の慣習が優先され、正しさよりも制度やルールが圧倒的に力を持つことがあります。

プロパー社員にとっての常識が、転職組にとっては非常識と感じるようなことが起こるのか。それは両者には異なる尺度で物事を見ているからと考えます。プロパー社員は、そもそも転職経験がないので社歴は一社のみ、比較対象のない絶対評価で自社を評価することができます。転職組は最低でも2社以上を経験しているので、2社目以降は前職・前々職との比較による相対評価で今所属している会社を評価します。

絶対評価と相対評価、どちらが良い悪いという話ではありません。プロパー社員は絶対評価しかできませんが、転職組は相対評価もできてしまいます。むしろ転職組は無意識に比較評価（相対評価）をしてしまうと思います。両者が見ている光景は同じでも、その見え方はまるで違う可能性があるわけです。

プロパー社員にとっての常識が、転職組の非常識と映る原因は、この異なる評価尺度でものごとを見ていることが大きいのではないかと思います。

縦割り組織

大企業の組織は、多くの従業員数を抱えるから仕方ないのですが、必然的に巨大な組織になります。組織の数もさることながら、組織の中も縦に長いのです。例えば、役員-執行役員-本部-部-課-グループ-チーム-個人のように、レポートラインは数珠繋ぎ…。

また、情報の流れはほぼ一方通行の上位下達が極めて強いです。恐らく時代の移り変わりの影響で、多少はこの上位下達は緩まったところはあるのだと思います。何かとハラスメントと呼ばれる時代ですからね。軍隊のような「上官の命令は絶対だ！」みたいなことは、さすがに昨今は減りつつあるとは思います。部署単位で残っているところはあるかもしれませんが…。

しかし、一度染みついた文化が数年くらいで変わるわけがありません。上下の関係はマイルドながらも自分の役職から距離の離れた上位職になればなるほど、「媚びる」「お伺いを立てる」傾向はまだまだ残っています。

役職とは、本来は責任の範囲を定義するものであって、上司と部下は双方のやるべきことをコミットメントすることだと思いますが…。上位職に就いている方のスタンスにもよりますが、度の過ぎたリスペクトで忖度するような事は現実的に起こります。

縦割り組織の弊害として、他部門との連携のしづらさもあるかと思います。他部門との話をする時は、上位職を経由して双方部門合意の上でようやく口が聞けるといった具合に、業務上の必要があったとしても御作法が優先されることがあります。上位職の知らないところで勝手に物事を進めようというのではなく、話をするだけであったとしてもです。その結果、何事もスピードが死にます。世の中のベンチャーが数分で決めて実行できることが、JTCでは数週間かかるなんてこともざらです。

ま、色々と事情はあるのでしょう。転職組に察しろというには限界レベルに達している、JTCの縦割り組織にはびこる謎の不文律が未だに存在しています。

日本らしさ

良くも悪くも日本社会は、よほどの悪さをしない限りは「クビ」にはなりません。「クビ」にできないと言うべきですかね。特に大きな会社ほど「法令遵守」の意識は強いはずなので、不当解雇ということは起こりづらいと思います。

これが「寄らば大樹の陰」の実態なのかもしれません。いくら会社に不満や怒りがあったとしても、安定して雇用が守られるのであれば我慢するという構造が生まれ、そして転職せずに居残るという方も一定数はいるでしょう。

かつての「終身雇用」時代の社会は、就職というよりは圧倒的に就社でした。自分の特技を活かして何をするかではなく、会社の中でできる何かをしていたのでしょう。昨今は「ジョブ制度」と呼ばれる言葉も生まれ、役割に対し適切な人を当てるということが当たり前になりつつあります。JTCはまだまだジョブ制度とは遠い距離にあるのかもしれませんね。

今まさに開催されている、2026年北中米サッカーワールドカップが盛り上がりを見せています。惜しくも今大会の日本代表はノックアウトステージ初戦でブラジル相手に敗退してしまいましたが、解説も世界の評価も「組織力の高さ」はどの他の国よりも圧倒的な強さがあると言われます。この「組織力」は日本固有の強さとも言われます。

「組織力」は日本という国を象徴するのでしょう。でも、サッカー日本代表の選手は、世界を舞台に戦った上で手にした組織力です。JTCが一皮むけるためには、グローバルカンパニーから多くを学んだ上で、日本独自の組織力を再構築するべきタイミングなのかもしれません。

個の力では、JTCを内部から変える事はとてもではないですが無理です。それこそ難攻不落です。しかし、世の中や外部環境の変化に対しても同様にJTCは難攻不落か？と問われたら、答えはNoだと思います。

経済が停滞し、失われた30年という言葉も頻繁に囁かれます。失われた時代を取り返すためにも、JTCの変革が本当に必要なのだと思います。日本経済を牽引するためにも。

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市街地に降り立ったF1カー