35年かけて見つけた、自分のミッション　【はじめてのnote】

私は、2026年3月で35歳になる。

キリがいいので、少し立ち止まって振り返ることにした。
21歳で起業し、リクルートで通期MVP、クラウドワークスのITフリーランス事業の本部長、M&AやPMIも担当、グループ会社の取締役として赤字だった会社を3ヶ月で黒字に変えて年間売上も営業利益も成長させた。
いろいろやってきたが、35年かけてようやく、自分のミッションがはっきりと見えた気がする。

このnoteは、その棚卸しと、次の宣言だ。

走れない体で見つけた「勝ち方」

小学4年生で、ギランバレー症候群を発症した。

手足の自由を失った。「死」のリスクも告げられた。リハビリを続けたが、
思うようには回復しない。焦りだけが募る毎日だった。

それでも、じっとしていられなかった。

まだ走れない状態で、ソフトボールを始めた。走れないなら、打てばいい。守備はファースト。自分の体で最大限の貢献ができるポジションを選んだ。
その後、担当医も驚く回復力で、順調に手足の自由を取り戻していった。
6年生になったら三番ファーストのレギュラーを掴み、地区大会で準優勝。
優秀選手賞にも選出された。

制約がある中で、何をすれば勝てるかを考え抜く。
この感覚が、すべての始まりだった。

中学では野球部に入り、エース・キャプテン・四番を任された。
実績も自信もついた状態で、明徳義塾高校に進学した。
目標は一つ、甲子園。

しかし、全国レベルの壁は想像以上だった。
努力はしたが、実力が足りず、レギュラーにはなれなかった。

それでも腐らなかった。自分に何が残っているかを考えた。
コントロールには自信があった。なのでバッティングピッチャーを志願し、レギュラー陣の打撃強化を支えた。
同時に応援団長として、スタンドから声を枯らして仲間を鼓舞し続けた。

チームは甲子園に出場した。バッティングピッチャーとして甲子園の土を踏むことができた。
グラウンドに「選手」としては立てなかった。
でも、自分の強みを活かして、あの場所にたどり着いた。

自分がグラウンドに立てなくても、組織を勝たせることはできる。
自分に残された強みを見つけて、最大限の貢献をする。
やり切れば、必ず報われる。

10歳で手足の自由を失い、18歳でグラウンドに立つ夢を手放した。
でも、この2つの経験が教えてくれたことは同じだった。
制約の中で勝ち筋を見つけること。そして、自分が主役でなくても、チームを勝たせる方法は必ずあるということ。

この2つが、自分のすべての判断の土台になっている。

渋沢栄一と、自分のミッション

明徳義塾を卒業し、大学に進んだ。

転機は、たまたま誘われて参加したセミナーだった。テーマは渋沢栄一。
「論語と算盤」——道徳と経済の一体化という考え方に、頭を殴られたような衝撃を受けた。

稼ぐだけでもダメ。稼がなければ、道徳も社会貢献も絵空事で終わる。
渋沢栄一はその両輪を回しながら、株式市場や銀行、数百の企業を立ち上げ、何百年後も残る社会のインフラをつくった。

自分がやりたいことは、これだと思った。

ただ、渋沢栄一になりたいと思ったわけではない。自分なりに解釈したのはこういうことだった。
「自分がいなくなっても機能し続ける仕組みをつくることが、最も大きな価値を残す」。

あの日から、この一行が自分の真ん中にある。
起業も、営業も、マネジメントも、M&Aも、PMIも、
すべてこの思想の延長線上でやってきた。

14年間の軌跡

振り返れば、14年間のキャリアは3つのフェーズに分かれる。

21歳——ゼロからつくる。

大学在学中にブライダルジュエリーとダイヤモンドの専門店を起業した。
何もないところから事業をつくる。
この原体験が、すべてのキャリアの出発点になった。

26歳——「型」の威力を知る。

株式会社リクルートに入社した。飲食領域の広告営業として、入社初月から19ヶ月連続で新規顧客を獲得。21ヶ月連続で全指標を達成した。

結果として、飲食事業領域の営業2,000人の中から通期MVPに選ばれた。

ただ、個人の力で獲れたとは思っていない。やったことは、勝ちパターンを言語化し、再現可能な型にしたこと。属人的な「頑張り」ではなく、構造化された「正しい努力」で成果を出す。
この感覚を掴んだのがリクルート時代だった。

その後、12名のマネジメントを経験した。
メンバー2名が月間表彰を獲得したり、
全国のメンバーから選抜され、ナレッジや商談資料を全グループに展開する営業推進も経験した。

中でも忘れられないのは、2020年のコロナ禍だ。緊急事態宣言で飲食業界は壊滅的な打撃を受けた。広告を出すどころではない。
明日どうするか——
飲食店の皆さんが直面していたのは、そういう次元の話だった。

その状況で、改めて考えた。今の飲食店に本当に必要なことは何か。
私やホットペッパーグルメが提供できる付加価値とは何か。

会社の枠を超えて動いた。
飲食店の方々、商店街の方々、タクシー会社とも連携し、
今でいう「フードデリバリー」の仕組みを作った。
商店街の飲食店を盛り上げ、
結果として掲載件数の昨対比は全国平均YoY85%の中、
YoY102%まで回復させた。

正直に言えば、
自分のMVPより、メンバーが表彰される瞬間の方がずっと嬉しかった。
そしてそれ以上に、飲食店の皆さんが笑顔を取り戻してくれたこと、
その店を利用する街の皆さんが喜んでくれたこと。
あの景色が、自分にとっての本当の成果だった。
明徳義塾の応援団長の時と、同じ感覚だった。

31歳——設計図を描く側へ。

ここからのキャリアは、一気に領域が広がった。

M&Aクラウドでは、プラットフォーム事業部バイサイドグループのマネージャーとして、チーム半期売上目標の達成率116%を記録した。

クラウドワークスでは、インサイドセールスチームの立て直しを任された。月間の商談設定数を200件から1,000件に引き上げた。500%の成長。
フィールドセールスのマネージャーも兼務し、売上を3ヶ月で約2倍にした。年間の退職者はゼロ。チームで年間MVT（最優秀チーム賞）を受賞した。

部長としては、3年間横ばいだった継続率を1.3%改善し、フリーランスへの報酬単価を3.3%引き上げた。6ヶ月で5名のメンバーをマネージャーに任用し、自分の兼務を解消してメンバーに新しい機会をつくった。
新規事業も2つ立ち上げたり、フリーランスコミュニティも発足させた。

本部長としては、事業部目標の全指標を達成し、
M&Aを2件実行してPMIを主導した。

グループ会社の取締役としては、経営戦略のアップデート、KPIマネジメントの導入、営業組織の立ち上げなどを通して、3ヶ月で赤字を黒字に転換し、売上もYoY135%成長を実現させた。

振り返ると、21歳から26歳は「ゼロからつくる力」を磨いた時期。
26歳から31歳は「型にする力」を磨いた時期。
そして31歳から今は「設計図を描く力」を磨いてきた時期だった。

それぞれのフェーズで、扱うテーマの抽象度が一段ずつ上がっていった。
しかし、根っこにある思想はずっと同じだ。
「自分がいなくても強くなる仕組みをつくる」。

35年かけて見つけた、自分のミッション

35年かけてわかったことがある。

私の武器は、事業と組織の設計図を描くことだ。勝ちパターンを言語化し、仕組みに落とし、人を育て、自分がいなくても回る状態をつくる。

では、その武器を何のために使うのか。

「個と組織の成長を促し、個性と才能が発揮される社会を実現する」
これが、自分のミッションだと思っている。

設計図を描くのは、組織を効率化するためだけではない。
仕組みが整い、組織が強くなれば、一人ひとりが自分の個性と才能に集中できるようになる。
属人的な頑張りや根性ではなく、構造が人を活かす。
そういう組織をつくれば、
人は自然と成長し、その人らしい力を発揮し始める。

小学4年生の病室で、「自分にできることは何か」を考えた。
明徳義塾のスタンドで、「グラウンドに立てなくても勝たせる方法はある」と知った。
大学生の時に参加した渋沢栄一がテーマのセミナーで、
「自分がいなくなっても残る仕組みに価値がある」と確信した。
リクルートで、型をつくればメンバーが輝くことを体感した。
コロナ禍で、仕組みをつくれば飲食店の皆さんや街の皆さんに笑顔が生まれることを目の当たりにした。

結局、35年間ずっと同じことを考えていた。制約の中で勝ち筋を見つけ、自分がいなくても機能する形に仕上げる。そしてその先に、一人ひとりの個性と才能が発揮される状態をつくる。

渋沢栄一が何百年も残る社会のインフラをつくったように、自分は、個と組織が共に成長し続けるインフラをつくる。規模は違う。
でも、思想は同じだ。

これが、自分のミッションだ。

次の5年、次の10年

次の5年で、やると決めていることがある。

これからの消費と経済の中心になる領域で、事業と組織の設計図を描く。
成長途上の会社に入り、構造を整え、勝ち方を型にし、スケールさせる。

ただ、設計図を描くだけでは足りないことも、この14年で学んだ。

クラウドワークスで本部長を務めていた時のことだ。
既存事業の設計図を描き、実行し、1年間で成果を出した。
しかしその後、様々な事情もあり私の設計図とは違う経営判断が行われ、
事業の方向性が変わった。私はそのリスクを事前に提示していた。
このまま進めば事業構造が崩れる、、、と。

しかし当時、私は兼務していたグループ会社のPMIに集中するフェーズに入っており、その事業を離れることになった。
離れた後も引き続きリスクを伝えたが、受け入れられなかった。
提示していたリスクがそのまま現実になり、
事業構造が崩れていくのを見ているしかなかった。

悔しかった。でも、振り返れば自分にも足りないものがあった。

設計図の意図や背景を、自分だけが理解していても意味がない。
現場にも、経営陣にも、これから入社してくる人にも、わかるように伝えきる必要があった。
解像度が低い人を責めたりして他責にするのではなく、
誰にとってもわかりやすく説明し、
納得してもらうところまでが「設計」なのだと学んだ。

そしてもう一つ。
社会も企業も変化する。それは前提だ。
だからこそ、設計図には「変えていいこと」「変えてはいけないこと」「変えてもいいが条件があること」を明確に書き込んでおかなければならない。
それがなければ、設計者がいなくなった瞬間に構造は崩れる。
事業の継続性そのものが失われる。

自分がいなくても機能する仕組みをつくる——この使命は変わらない。
ただし、設計図は「描けばいい」のではなく、「誰が読んでも同じ解像度で理解し実行できる状態にする」ところまでやりきって、初めて完成する。
これが、14年かけて辿り着いた今の結論だ。

個人の頑張りではなく、仕組みで勝つ組織をつくる。
人が育ち、人が活きる構造をつくる。
そして、自分が抜けた後も成長し続ける状態を残す。

10年後には、その経験をもとに、複数の企業の成長に関わっていたい。
私が関わった組織が、自分の手を離れても進化し続けていく。
それが、私にとっての最高の成果だ。

具体的に次に何をやるのかは、近いうちにこのnoteで書く。

このnoteについて

35歳を前に、noteを始めることにした。

書いていくテーマは、自分が35年間の人生でやってきたことの延長線上にある。
営業組織の設計、採用、M&A・PMIの実務、組織のスケール、マネジメントのリアル。成功した話だけではなく、失敗した話も、迷った話も、そのまま書いていく。

誰かのヒントになれば嬉しいし、
それ以上に、自分自身の思考の整理としても続けていきたい。

35年かけて、自分のミッションが見えた。

ここから先は、それを証明する時間だとわくわくしています。