TOC / 5つの集中ステップ

■概要

システムには必ず制約がある
・システムとは
　　複数の要素が関係しあい、全体として
　　まとまった機能を発揮している集合体、組織、系統、仕組み
・システムには必ずつながりとばらつきがある
・つながりとばらつきがあると、どこかに必ず制約がある

制約に集中することが全体最適になる
・システム全体で見ると、制約以上にoutputをつくることはできない
・非制約が制約以上に働くと、制約の前に仕掛品の山が生まれる
・非制約が行動を変え、制約を助けることで成果を生む

制約に集中することは調和によるマネジメント
・個々のすべての活動が全体との関連を考えながら動くようになる

5つのステップで制約に集中できる
・ステップ1: 制約を見つける
・ステップ2: 制約を徹底活用する
・ステップ3: 制約にその他すべてを従属させる
・ステップ4: 制約の能力を高める
・ステップ5: 惰性に気をつけながらステップ1に戻る

ゴールドラット博士 生前最後のメッセージと５つの集中ステップ

総務・人事・経理が全体最適のマネジメント改革でヒーローになる理由とは？

■各ステップの概要

システムの例
・流れ作業でモノづくり
　・5つの工程で作業
・1時間につくることができる数
　・工程1: 20個
　・工程2: 15個
　・工程3: 10個
　・工程4: 12個
　・工程5: 16個

ステップ1: 制約を見つける
・例の場合、1時間に10個以上をつくることはできない
　・この工程3が制約

ステップ2: 制約を徹底活用する
・制約が見つかったとして、それが本当にフル稼働しているか？
　・機械の場合
　　・機械が止まっている時間はないか？
　・人の場合
　　・希少リソースが、他の人でもできる仕事をやっていないか？
　　・希少リソースにしかできない、本来なら不要な作業がないか？

ステップ3: 制約にその他すべてを従属させる
・ボトルネックの数量以上に、最初から投入しない
　・制約が10個以上つくれないのなら、それ以上つくるのはムダ
　・10個だけつくれるように投入を変える

ステップ4: 制約の能力を高める
・短期間に制約になっている原因を解決ことは難しい
・ステップ3までで得たゆとりで能力を高める

ステップ5: 惰性に気をつけながらステップ1に戻る
・制約は相対的なものなので、必ずどこかに存在する
・ここまで改善したら制約が別の場所に移っているかもしれない
・現状に満足せず、さらなる改善のためにステップ1に戻る

■実践のポイント

●ステップ1: 制約を見つける

制約の３つのタイプ
・物理的な制約
　・装置や設備、人的リソースに起因するもの
　・人の場合、その人にしかできない作業がある希少なリソースと言える
・市場の制約
　・需要や顧客など起因するもの
・方針の制約
　・会社の方針や慣習
　・圧倒的にこの制約が多い

制約の特徴
・在庫が溜まる
・処理時間が長い
・問題やトラブルが多い
・稼働率は高い

処理時間から制約を探す
・VSMで、LTが長い工程を把握
・対象の工程内でのVSMで、LTが長いタスクを把握
・タスクのリソースから制約を把握

●ステップ2: 制約を徹底活用する

非制約が制約より多く働くと、仕掛品が溜まる

時間とともに制約の前には仕掛品の山が生まれる

・会社のお金が滞留する
　・お金を他の用途では使えないモノに変えている
　・お金を本当に使うか分からないモノに注ぎ込んでいる
・本来なら不要な作業を生む
　・大量の仕掛品を見分ける、状況を把握する作業
　・大量の仕掛品の順序や整合性のメンテナンス
・制約の作業効率を下げる
　・制約の工程は人が実施している
　・目の前に仕事の山があればプレッシャーが生まれる
　・焦りがミスや認識齟齬を生み、効率は落ちる

徹底活用の例

・制約が機械の場合
　・機械が止まっている時間はないか？
　　・シフトのやりくりなどで常に動いている状況をつくる
　　・前工程までのやりくりで制約を動かし続けるように流れをつくる

・制約が人の場合
　・希少リソースが、他の人でもできる仕事をやっていないか？
　　・タスクを洗い出し、他の人でもできる仕事を非制約リソースが代わる
　・希少リソースにしかできない、本来なら不要な作業がないか？
　　・非制約リソースで、引き継ぐチームを組む
　　・希少リソースがナビゲーターのモブワークで、チームに引き継ぎ
　　・チームが、得たノウハウを言語化する

・フローユニットの流れで考える
　・制約条件に入る不良品を減らす
　・いま必要な製品だけをつくる
　・利益を最大にする製品ミックスでつくる
　・バッチサイズを小さくする

●ステップ3: 制約にその他すべてを従属させる

このステップが最も重要な戦略的ステップ
・本当に全体最適のマネジメントを実践できるか否かのボーダー

実践する判断は難しい
・「ムダになるので、半分は休んでいていい」と言えるか
・一般的に、それぞれの工程での生産効率を上げることを考える
　・その結果は、仕掛り在庫が増えるばかり
　・個々の担当ごとの効率で評価していると、効率は下がって見える
・念のために多くつくっておきたい、そのほうが良いと考えるのは人のサガ
　・現場は生き物だから
　・市場がどうなるかわからないから

得られる成果
・資金繰りが良くなる
　・ムダな投入がないことで、材料費が大幅に減る = キャッシュを生み出す
　・ボトルネックを通ったものは、すべてが売上につながる
・リードタイムが大幅に短くなる
　・仕掛品の数が少なくなるので、投入から完了までの流れがスムーズ
　・生産額100億円の工場で、リードタイムが25%削減した場合
　　・75%の力で100億円を生み出せるようなった
　　・100%なら、100億円 / 75% = 133億円の生産ができる
・現場に余裕ができる
　・ボトルネックでこなせる数量しか作らなくていい

小さくはじめる
・組織は、フラクタル構造になっている
　・組織全体と、各部署の内部は近い構造
　・近い構造に適用できれば、組織全体にも適用できる
　・より組織全体に近い構造の部署からはじめる
・組織には、2:6:2の法則が働く
　・新しい取り組みに積極的なのは全体の20%
　・組織内での成功事例があれば、60%は動く
　・80%が変われば、組織全体に影響が広がる
　・はじめの20%で成功すれば組織全体に広がる

●ステップ4: 制約の能力を高める

ステップ3までは、お金をなるべく使わないで最大の成果を生み出すこと
・非制約には余裕が出てくるので、制約の作業を応援することもできる
・つくられた資金を使って投資することもできる

●ステップ5: 惰性に気をつけながらステップ1に戻る

制約の能力を高めることで、他の場所に制約が移る
・制約の移動を検知
・新たな制約を同じステップで解消
・継続的に改善し続ける

漸進的平衡(Progressive Equilibrium)
・他の場所で新たにステップ1から挑むより
・制約が移りそうな場所も一緒に改善して、制約の場所を固定
・これまでの改善の慣性を活かして改善のスピードを上げる

■参考

■TOCのまとめ記事

●他の方のまとめ

ToC（制約理論）入門
上島 賢士さん [リクルート]