【PLS】Project Leading Skillとは？｜プロジェクトで「今、必要な力」を見つける5つの実践手法💡 0716 Navigation
PLS（Project Leading Skill）は、私が30年以上、100件を超える企業改革プロジェクトに関わった経験から体系化した、プロジェクトを成功へ導くための知識体系です。
この記事は、200本以上のPLS関連記事を、整理統合し、約60記事にまとめたもので、PLSの入口＝INDEXです。
■ 改訂履歴
2026/8/8 に初稿
2026/9/9 に読者向けに見直し
2026/9/30 【プロジェクト成功】記事群からエッセンスを追加
新しいDXプロジェクトを任された。
業務改革のリーダーになった。
新製品・新サービスを立ち上げることになった。
さて、最初に何をしますか？
スケジュールを作る。
メンバーを決める。
キックオフ会議を開く。
もちろん、いずれも必要です。
しかし、その前に私は一つ確認したいことがあります。
「このプロジェクトでは、何が一番難しいのか？」
PLSは、5つの手法を順番に勉強するためのものではありません。
今のプロジェクトで何が難しいのかを見つけ、その問題に合ったSkillを選び、仕事で使う。
そのための知識体系です。
💡まず、あなたのプロジェクトを30秒でチェック
今、担当しているプロジェクトを一つ思い浮かべてください。
つぎの５つの中で、あなたのプロジェクトでは、何が一番難しいのでしょうか？
① 問題はたくさん出ている。しかし、本当の原因と解決策が分からない
→ CPS｜問題解決力
② 新しいことへの挑戦なので、そもそも正解が分からない
→ HYP｜仮説検証技法
③ 改革案はできた。しかし、関係部門や現場が動いてくれない
→ CHM｜Change Management
④ 部門、顧客、取引先などの利害が違い、合意できない
→ WIN｜Win-Win交渉術
⑤ 計画はできた。しかし、実行段階になると進まない
→ PJE｜プロジェクト実行力
複数当てはまっても不思議ではありません。
プロジェクトが進むにつれて、必要になるSkillも変わります。
これが、PLSを5つの手法で構成している理由です。
💡お急ぎの読者に！
5つの「何が難しい？」への答えから、今のプロジェクトに必要な手法が見えてきます。
① CPS＝問題を整理し、正しい解決策を合意する
② HYP＝正解がないときに使う仮説検証技法
③ CHM＝改革成功6条件
④ WIN＝利害対立を解き、WIN-WIN関係に
⑤ PJE＝計画を成果が出るまで実行する
💡この5つを、必要なときに使えるようにしておきたい方へ
5つのプロジェクト推進力を一つに整理したのが、PLS有料マガジンです。
必要な「力」を、必要なときに取り出して使うための知恵袋です。
では、この5つを一つずつご紹介します。
💡PLSを構成する5つのProject Leading Skill
🎯① CPS｜問題解決力
← 問題はたくさん出ている。しかし、本当の原因と解決策が分からない
問題を具体的な事実で表現し、
目標 → 問題 → 原因 → 根本原因 → 解決策 → 活動計画
の順に、関係者が一緒に考えます。
例えば、
「売上が悪い」
「連携が悪い」
だけでは、何が問題なのか分かりません。
そこで、
昨年度のお客様アンケートで、提供したサービスの満足度がXX年度に比べ2割下がっている
というように、主語・述語と具体的な事実が分かる問題にします。
そして原因を掘り下げ、根本原因を見つけ、実行する解決策まで作ります。
「まず、自分たちの問題を正しく整理したい」
そんなときに使うのがCPSです。
🎯② HYP｜仮説検証技法
← 新しいことへの挑戦なので、そもそも正解が分からない
初めてのDX、AI、新規事業、新サービスなどを検討する場合、最初から正解が分からないことがあります。
そこで、
仮説を立てる → Factを集める → 検証する → 仮説を修正する
という進め方をします。
例えば、新しいサービスなら、
仮説：「このサービスなら、お客様は使いたいと思うのではないか？」
と考えます。
いきなり完成品を作るのではなく、試作品やデモを見せ、
「使いたいか？」
「何が足りないか？」
を確認し、そのFactをもとにサービス案を修正します。
「正解を探して議論を続けるのではなく、まず仮説を作って確かめたい」
そんなときに使うのが仮説検証技法（HYP）です。
🎯③ CHM｜Change Management
← 改革案はできた。しかし、関係部門や現場が動いてくれない
良い改革案を作っただけでは、会社は変わりません。
改革を成功させるために必要な6条件が揃っているかを確認します。
例えば、
トップは「この改革を最後までやり切る」と心に決めていますか？
単に予算を承認しただけではありません。
改革に反対が起きたときにも、トップ自身が改革を支える意思を持っているか。
このように、改革を実行するために不足している条件を確認し、補強します。
「改革案はあるのに、なぜ組織が動かないのだろう？」
そんなときに使うのがCHMです。
🎯④ WIN｜Win-Win交渉術
← 部門、顧客、取引先などの利害が違い、合意できない
例えばサプライチェーンでは、
営業は、週次でお客様へ商品を届けたい。
生産は、月でまとめて作りたい。
物流は、大きなコンテナにまとめて出荷したい。
というように、それぞれの立場によって要求が違います。
自分の案を相手に飲ませるのではなく、
関係者それぞれの立場から案を多く集め、双方が受け入れられるWin-Winの案を探します。
「いい改革案なのに、関係者の合意が取れない」
そんなときに使うのがWINです。
🎯⑤ PJE｜プロジェクト実行力
← 計画はできた。しかし、実行段階になると進まない
計画を作っただけでは「絵に描いた餅」です。
実行すると、必ず壁にぶつかります。
そこで、
計画 → 実行 → 発生した問題への対応 → 成果
まで進めます。
私は様々な業態の業務改革を経験してきました。
その経験から、プロジェクトの実行性を高めるアイデアを整理したのがPJE（Project Execution）です。
「計画はできた。でも、成果が出るところまで実行できるか不安だ」
そんなときに使います。
💡5つは、別々に使うとは限りません
ここがPLSを理解するうえで重要です。
例えば業務改革プロジェクトなら、
HYPで改革案の仮説を作る
↓
CPSで現状の問題・原因を深掘りする
↓
CHMで改革を実行する条件を整える
↓
WINで利害の異なる関係者と合意する
↓
PJEで計画を成果まで実行する
というように、複数のSkillを組み合わせることがあります。
また、必ずこの順番で使うわけでもありません。
プロジェクト開始時だけでなく、途中で壁にぶつかったときにも、この5つに戻って「今、何が足りないのか」を確認します。
大切なのは、
「今、このプロジェクトには何が必要か？」
を考え、必要なSkillを選ぶことです。
💡「知っている」と「仕事で使える」は違う
例えば、問題解決技法（CPS）。
「問題解決」「原因分析」という言葉を知っていても、明日の会議で、
「問題をどう書けばよいのか？」
「問題と原因をどう分けるのか？」
「根本原因をどう見つけるのか？」
「参加者全員で、どう解決策を作るのか？」
まで実際に進められるでしょうか。
改革成功の６条件 - Change Management（CHM）も同じです。
その一つ「トップのリーダーシップが必要」
と知っているだけでは、改革は動きません。
反対が起きたときにも、
トップ自身が「なぜ、この改革をやるのか」を説明できる
「反対があれば、俺のところに言ってこい」
と支える意思があるか。
手法を知っていることと、仕事で使えることは違う。
PLSでは、ここを重視しています。
💡だから、PLSの記事を3種類に分けています
Core｜まず理解する
そのSkillは何なのか。なぜ必要なのか。基本となる考え方を理解します。
Practice｜実際にやってみる
具体的な手順、ツール、進め方を使って、自分のプロジェクトで実践します。
Case｜実例から学ぶ
実際の企業やプロジェクトで、そのSkillがどう使われたのかを確認します。
さらに、必要な記事を探すためのNavigationがあります。
最初から全部読む必要はありません。
💡大切なのは「今の自分に必要な手法」を見つけること
プロジェクトで困ったとき、
「そういえば、この問題に使えるPLSの記事があった」
と思い出していただきたいのです。
原因・解決策が分からない → CPS
正解のない新しいことに挑戦する → HYP
改革案はあるが組織が動かない → CHM
利害の違う相手と合意できない → WIN
計画を成果につなげられない → PJE
まずCoreを読んで、
「自分でもやってみたい」
→ Practiceへ。
「実際の企業ではどう使ったのだろう？」
→ Caseへ。
そんな使い方を想定しています。
💡PLS 全記事INDEX
最新の プロジェクト推進力、63記事は次のように整理されています。
2026/9/30時点の各手法ごとの記事件数です。
※記事数は今後変わります。
技法 Core Practice Case Navigation 計
CHM 1 0 6 0 7
CPS 2 14 7 0 23
HYP 2 4 6 0 12
PJE 1 11 2 0 14
WIN 1 1 0 1 3
※PLS 1 2 0 1 4
総計 8 32 21 2 63
※ PLSは、5つのProject Leading Skillを、プロジェクトの状況に応じて選び、組み合わせて使うための知識体系です。
この分布を見ると、PLSの特徴も分かります。
CPSとPJEはPractice（How to）が多い。
つまり、仕事でそのまま使う方法を多く残しています。
CHMはCase（事例）中心。
改革成功の6条件を、実際の企業事例で検証しています。
今、具体的な問題で困っている方は、
問題の原因・解決策が分からない → CPS
答えのない新しいことへ挑戦する → HYP
改革で組織を動かしたい → CHM
利害の違う相手との合意が必要 → WIN
Projectを確実に実行したい → PJE
へ直接進んでください。
それぞれについて、
Navigation → Core → Practice → Case
の順に記事を掲載します。
🚩CPS｜問題解決力 23記事
問題の書き方、原因分析、会議運営、解決策、実行までを学べます。
Core｜2本
0052｜みるみるプロジェクトが進む「ふせん会議術」とは？💡
0054｜会議が変わる瞬間―役割とルールを事前に合意する理由🌹
Practice｜14本
0013｜生成AIはCPSのどこで使える？― 人の議論を補完する3つの使い方💡
0055｜参加者が納得の、わかりやすい問題表現とはどう書くの？
0061｜ふせん会議を実践して迷ったときの、ステップ別FAQ💡
0065｜初心者でも使える「ふせん会議術」―まず部分利用から始めよう💡
0087｜グループディスカッションでコンサル面接評価される進め方
0464｜根本原因から「実行する解決策」を決める5ステップ🌹
0569｜300回実践してわかった「ふせん会議」を成功させる3つの準備💡
0605｜ふせん会議をExcelで進化させる―A社で3回試して分かった実践法💡
0610｜ふせん会議術｜6本動画で「実行される解決策」が作れる🎯
0658｜会議の「空中戦」を終わらせる技術：300回のCPSで磨いた交通整理の極意💡
Case｜7本
0066｜初心者が原因分析するとどうなる？ 受講生3人のBefore／After
0548｜6か月後の分社化を「わずか2日」で検討したB社の実例
0572｜「とある会議」の悪い例―なぜ、この会議では問題解決が進まないのか？
※0057「原因分析で失敗する人の共通点とは？」はArchiveのため、PLS Knowledge Baseから除外しました。
🚩HYP｜仮説検証技法 12記事
仮説の作り方、Factによる検証、Vision策定、実例を学べます。
Core｜2本
0017｜プロジェクトの成功率を上げる「仮説検証」とは何か？
0021｜「改革Visionを1週間で作ってくれ！」と言われたら？💡
Practice｜4本
0179｜Visionを改革案に変える｜What→Howへの課題展開✨
0184｜仮説はどう検証する？｜Factから改革案を決める方法💡
0552｜DX成功事例を「自社の仮説」と利用する戦略立案法💡
0714｜中小企業100社の知恵から見えた「採用・人材育成」の8つの仮説💡
Case｜6本
0036｜セブン‐イレブンに学ぶ「仮説→実行→検証」の仕組み💡
0050｜「またあなたから買いたい！」と言わせた新幹線販売の仮説検証実践例🌹
0076｜営業プロセスのリエンジニアリング―84社の事例で仮説を検証した💡
🚩CHM｜Change Management 7記事
改革成功の6条件と、企業事例による検証を学べます。
Core｜1本
0018｜困難なDX・AIプロジェクトを成功に導く6つの条件💡
Case｜6本
0022｜20年前に作った「改革成功の6条件」はDX・AI時代にも通用するか？ 13事例で検証
0048｜400年の寺はなぜ変われたのか？ 築地本願寺を6条件で検証
0093｜SONY再生に学ぶ「改革成功の6条件」とEQ型リーダーシップ
0190｜A社DX構想立案Projectに「改革成功の6条件」を適用した実例
0556｜JAL破綻から2.5年で再上場―V字回復を6条件で検証
🚩WIN｜Win-Win交渉術 3記事
Navigation｜1本
0593｜困難な交渉を成功に変える「Win-Win交渉術」3記事まとめ💡
Core｜1本
0019｜文化の異なる人を動かしプロジェクトを成功させるWin-Win交渉術
Practice｜1本
🚩PJE｜プロジェクト実行力 14記事
Core｜1本
Practice｜11本
0195｜プロジェクトリーダーは「言葉」で意思を示す｜Before／After💡
0554｜3ヶ月でDX計画をつくる方法②｜SCMの「構造的問題」を見つける💡
0586｜プロジェクト開始前に作る「Work Bench」💡
0591｜3ヶ月でDX計画をつくる方法⑤｜関連部門長との価値観共有💡
0611｜AI時代に「結果を出すLeader」は何が違うのか？
0741｜PMOは「事務局だけ」ではない｜プロジェクトを前へ進める10の役割💡
0742｜あなたの「5つのプロジェクト推進力」を診断しませんか？💡
Case｜2本
0194｜なぜ3か月でDX計画ができたのか？ A社Projectの実例💡
0443｜A社でPLS4つの技法を組み合わせた業務改革事例🌹
🚩PLS｜全体 4記事
Navigation｜1本
0716｜Project Leading Skillとは？｜プロジェクトで「今、必要な力」を見つける5つの実践手法💡 ←この記事
Core｜1本
0612｜プロジェクトを成功へ導く「5つのプロジェクト推進力」とは？💡
Practice｜2本
0685｜DX・業務改革で「5つのプロジェクト推進力」をどう使うか💡
💡まとめ
「読む記事集」ではなく、「仕事で困ったときに使う知識体系」
PLSの記事を、最初から最後まで順番に読む必要はありません。
今日、原因分析で困ったらCPS。
明日、新しいテーマの進め方に迷ったらHYP。
改革案を作ったのに組織が動かなければCHM。
関係者との合意で止まったらWIN。
計画を成果につなげられなければPJE。
プロジェクトが進めば、必要な「力」も変わります。
そのとき、
「今、自分のプロジェクトには何が足りないのか？」
を確認し、必要なKnowledgeを取り出して仕事で使う。
それが、私がPLSを知識体系として整理している理由です。
