赤字は積み上がり、責任は霧散する――クールジャパン機構から考える官民ファンドの構造
クールジャパン機構の累積赤字が報じられている。
報道によれば、2026年3月期決算において累積赤字は約540億円に達し、政府目標を下回ったことから、統合または廃止を前提とした検討に入るとされている。
このニュースを、単に「また官製ファンドが失敗した」と捉えるだけでは、問題の本質を見誤る。
もちろん、赤字額は大きい。公的資金が投入されている以上、批判が出るのは当然である。だが、この問題の本質は、単なる投資失敗や個別案件の目利き不足だけではない。
むしろ重要なのは、なぜこのような赤字が生まれ、なぜ途中で止めにくくなり、なぜ失敗時に責任の所在が見えにくくなるのか、という構造である。
クールジャパン機構の問題は、官民ファンドに特有の「責任霧散構造」を考えるうえで、かなり象徴的な事例に見える。
「クールジャパン」という投資テーマの曖昧さ
まず、クールジャパン機構の難しさは、投資テーマそのものにある。
「クールジャパン」という言葉は、政策スローガンとしては非常に使いやすい。
日本のアニメ、漫画、ゲーム、映画、音楽、食、観光、ファッション、伝統工芸、地域産品、生活文化、先端技術。 そうしたものを海外に届け、日本ブランドを高め、海外需要を開拓する。
言葉としては分かりやすい。反対もしづらい。
しかし、投資テーマとして見ると、この言葉はかなり曖昧である。
投資ファンドであれば、本来は、どの市場に、どの事業モデルで、どの程度のリスクを取り、どのような出口を想定して資金を投じるのかを絞り込む必要がある。
ところが「クールジャパン」は、あまりに多くのものを包めてしまう。改めて並べてみると、その範囲はほとんど際限がない。
コンテンツも入る。 食も入る。 観光も入る。 衣食住も入る。 先端技術も入る。 地域産品も入る。 教育も入る。 伝統文化も入る。
包めるということは、絞れないということでもある。
政策スローガンとしての幅広さは、投資判断においては弱点になり得る。なぜなら、案件の正当化に使いやすいからである。
「日本の魅力を海外へ」 「海外需要を開拓する」 「日本ブランドの向上に資する」 「地域経済への波及効果がある」
こうした言葉は、一つひとつは間違っていない。 しかし、投資判断においては、曖昧な案件を通すための美辞麗句にもなり得る。
投資とは、本来、冷徹な行為である。
儲かるのか。 回収できるのか。 誰が買うのか。 いつ売るのか。 出口はあるのか。 失敗したら、どこで止めるのか。
こうした問いに耐えなければならない。
しかし、「クールジャパン」というスローガンは、この冷徹さを少し和らげてしまう。
収益性は弱い。だが、政策的意義はある。出口は不透明である。だが、海外展開の先駆けになる。 単体では苦しい。だが、波及効果がある。
このような判断が積み重なると、投資ファンドとしての切れ味は鈍る。
政策性と収益性の二重基準
官民ファンドの難しさは、政策性と収益性の両方を求められる点にある。
政策性だけであれば、補助金に近い。収益性だけであれば、民間ファンドに近い。
しかし官民ファンドは、その中間に置かれる。
クールジャパン機構の支援基準を見ても、政策的意義、収益性等の確保、波及効果が並んでいる。政策的意義としては、日本の生活文化の特色を生かした商品・サービスの海外需要開拓、海外における日本の魅力向上、地域経済など国内経済成長への寄与が挙げられている。一方で、収益性等の確保として、投資先の経営体制、民間事業者等からの資金供給、EXITの蓋然性も求められている。
理念としては、よく分かる。
公的資金を使う以上、政策性がなければならない。投資である以上、収益性もなければならない。民間だけでは取れないリスクを取り、民間資金の呼び水にもならなければならない。
だが、ここに根本的な緊張関係がある。
政策的に意義がある案件ほど、民間だけでは資金が入りにくいことが多い。民間だけで十分に成り立つ案件なら、そもそも官民ファンドが出る必要性は弱い。逆に、官民ファンドが出る意味が強い案件ほど、収益性や出口の不確実性は高まりやすい。
つまり、制度の入口にすでに矛盾がある。
政策的に意味があるから支援する。しかし投資だから回収しなければならない。民間が取れないリスクを取る。しかし民間資金の呼び水にもならなければならない。
この矛盾を、個別案件ごとの審査やKPIで吸収しようとすると、判断はどうしても曖昧になる。
「政策性は高いが、収益性は弱い」「収益性は不透明だが、波及効果はある」「出口は難しいが、長期的には意義がある」
こうした説明は、多くの場合、投資判断の時点で真面目に語られていたはずである。失敗後の後付けとは限らない。
そこが、この問題の難しいところである。
不真面目だから失敗するのではない。むしろ、真面目に政策性と収益性を両立させようとするから、判断が濁るのである。
言い方を変えれば、「クールジャパン」という政策テーマに、投資回収という民間的原理を接ぎ木した。その接ぎ目に、この制度の歪みが最初から潜んでいた。
責任主体が多すぎる
次に問題になるのは、責任主体の拡散である。
官民ファンドには、多くの主体が関与する。
政府は政策目的を与える。監督官庁は制度を設計し、評価する。機構は投資判断を行う。委員会は審査する。民間企業は出資者や共同投資家として関与する。投資先企業は事業を実行する。
一見すると、ガバナンスは整っている。
審査もある。委員会もある。KPIもある。事業報告もある。監督官庁の評価もある。会計検査院の検査もある。
だが、制度上のチェックが存在することと、責任が機能していることは同じではない。
むしろ、多くの主体が少しずつ関与しているからこそ、失敗したときの責任が一点に集まりにくい。
投資判断は機構が行った。だが、政策目的は政府が与えた。案件は委員会で審査された。だが、投資先の事業環境は変化した。民間資金も一定程度入っていた。だが、最終的な原資の多くは公的資金だった。KPIは一部達成していた。だが、累積損益は悪化した。
こうなると、誰も完全な部外者ではない。しかし、誰か一人が明確に責任を負う構造にもなりにくい。
ここに、官民ファンドの責任霧散構造がある。
責任が存在しないのではない。責任の断片が、あちこちに散っているのである。
そして、責任が散るほど、損切りの判断は遅くなる。
投資ではなく、補助金にすべきだったのか
では、クールジャパン機構のような政策は、最初から投資ではなく補助金で行うべきだったのか。
これは簡単ではない。
たしかに、文化、ブランド、海外認知、販路形成のような領域は、投資回収になじみにくい。海外で日本文化の接点を増やすことや、日本製品への認知を高めることは、単体企業の収益だけでは測りにくい。効果は間接的で、時間もかかり、どこまでが政策効果なのかを切り分けるのも難しい。
そう考えると、投資ファンドの形にしたこと自体に無理があった、という見方は成り立つ。
しかし、補助金にすれば問題が解決するわけでもない。
補助金には、補助金なりの腐り方がある。
補助金は、受ける側から見れば返済義務のない資金である。そのため、事業そのものの継続可能性よりも、採択されることが目的化しやすい。制度に合わせた申請書を作り、補助対象経費を積み上げ、事業終了後に成果報告書を整える。
もちろん、すべての補助金事業がそうだという話ではない。しかし制度としては、そうした方向に流れる力を持っている。
補助金を受ける側の責任は、どうしても曖昧になりやすい。市場で売れなかったのか。実施体制が弱かったのか。補助対象期間が短かったのか。制度設計が悪かったのか。外部環境が悪かったのか。
つまり、投資では政策側の責任が曖昧になり、補助金では事業者側の責任が曖昧になりやすい。
だから問題は、「投資か補助金か」という単純な二択ではない。
問題は、官民ファンドが投資と補助金、それぞれの悪い部分の両取りになりやすい点にある。
政策性で案件を通す。投資なので、回収できることにする。回収できなければ、政策的意義や外部環境で説明する。補助金ではないので、事業者側には投資先としての責任があるように見える。しかし民間投資でもないので、市場からの厳しい規律は働きにくい。
この状態になると、制度は赤字を止める装置ではなく、赤字を説明する装置になっていく。
A-FIVE、JOIN、INCJ/JDI、JICの事例に見る共通点
クールジャパン機構だけが特殊なのではない。
官民ファンドには、これまでも失敗事例、あるいは失敗構造を考えるうえで重要な事例がいくつもある。
1）A-FIVE（農林漁業成長産業化支援機構）
農林漁業成長産業化支援機構、いわゆるA-FIVEは、その一つである。農林漁業の6次産業化を支援する政策目的は理解しやすい。だが、小規模事業者や地域事業、食品関連産業は、投資回収という観点では難しい領域である。本来は、小口補助、販路支援、専門家による伴走支援、地域金融機関との連携のような形のほうが適していた可能性がある。
しかし、それを投資ファンドとして処理したことで、収益性と政策性のズレが表面化した。A-FIVEは2026年3月末に解散し、解散時点の累積損益はマイナス213億円とされている。
2）JOIN（海外交通・都市開発事業支援機構）
海外交通・都市開発事業支援機構、JOINも重要である。こちらは海外インフラ領域であり、国策、日本企業の海外展開、相手国リスク、技術リスク、建設リスク、為替リスク、政治リスクが重なる。失敗したときにも、説明できる要素が多すぎる。
相手国事情があった。地政学リスクが顕在化した。技術的困難があった。日本企業の海外展開支援という政策目的があった。民間だけでは取れないリスクだった。
要因が多いほど、責任の所在はぼやける。JOINについては、累積損失955億円が官民ファンド関係閣僚会議資料等で示されている。
3）INCJ/JDI（旧産業革新機構／ジャパンディスプレイ）
INCJとJDI（ジャパンディスプレイ）の事例も象徴的である。
JDIは、ソニー、東芝、日立製作所の中小型液晶事業を統合して誕生した。背景には、「日本の技術を束ねれば勝てる」という国策ストーリーがあった。
だが市場は待ってくれなかった。液晶から有機ELへ。国内再編から国際競争へ。技術優位から価格競争へ。韓国、台湾、中国勢との競争も激しくなった。
ここで見えるのは、政策ストーリーが市場変化に遅れる危険である。国が「勝てる物語」を作ると、その物語は途中で修正しにくくなる。結果として、産業再編が「勝つための統合」ではなく、「負けを先送りする統合」になってしまうことがある。
4）JIC（産業革新投資機構）
JIC、産業革新投資機構の民間出身取締役辞任問題（2018年）は、投資損失以前の失敗として重要である。ここでは、官の統制と民の裁量が正面から衝突した。
民間ファンドのように運営するなら、高い専門性、高い報酬、裁量、スピード、リスク許容度が必要になる。しかし公的資金を使う以上、国民感情、政治説明、官庁統制が入る。
この二つは、簡単には両立しない。
民間のように動かしたい。しかし、官の統制は手放せない。この矛盾が、組織内部で露出した事例がJICだった。
共通するのは、失敗を止める回路の弱さ
これらの事例は、分野も金額も性質も異なる。
クールジャパン機構は文化・ブランド・海外需要開拓。A-FIVEは農林漁業の6次産業化。JOINは海外インフラ。INCJ/JDIは産業再編。JICは官民ファンドの統治構造。
しかし、共通するものがある。
政策目的が広く、投資判断に複数の価値基準が混ざる。損切りの条件は弱く、失敗時の説明要素は多い。そして責任主体が分散する。
結果として、制度は事業を選別する装置ではなく、事業を継続させる装置に変わっていく。
これは、関係者が不真面目だったという話ではない。
むしろ、会議はある。審査もある。KPIもある。報告もある。改善計画もある。監督官庁もある。外部評価もある。
それでも赤字が止まらない。
なぜか。
制度が整っていることと、撤退判断が機能していることは、別だからである。
多くの官民ファンドでは、成功するための物語は用意されている。政策目的、成長戦略、民間資金の呼び水、海外展開、地域経済への波及、産業競争力の強化。
しかし、失敗したときにどこで止めるのか、誰が止めるのか、何をもって失敗と確定するのか、その設計は弱くなりがちである。
政策投資に必要なのは、成功物語だけではない。
むしろ必要なのは、夢から醒めるための制度である。
では、そうした制度は、そもそも設計できるのか。海外には、一つの補助線になる事例がある。
海外事例に見る、政策と投資の距離
政府が投資に関与すること自体が問題なのか。
必ずしも、そうとは言えない。
海外には、政府保有の投資会社でありながら、長期にわたり一定の成果を上げてきた事例がある。シンガポールのテマセク・ホールディングスである。
ただし、テマセクを単純に「官民ファンドの成功例」として持ち出すのは危うい。テマセクは、日本の官民ファンドとは制度思想がかなり異なる。
テマセクは、1974年にシンガポール政府が保有していた企業群を商業的に管理するために設立された投資会社である。設立の趣旨は、政府が政策立案や規制という本来の役割に集中し、保有資産の運用を商業原則に基づく会社に切り分けることにあった。
ここに重要な示唆がある。
政府が資金を持つこと自体が問題なのではない。問題は、政策目的と投資判断が同じ器の中で混ざることである。
日本の官民ファンドは、多くの場合、政策目的を実現するために投資スキームを使う。産業育成、海外展開、地域振興、文化発信、技術維持。そうした目的を背負ったうえで、投資としての回収も求められる。
一方、テマセク型の要点は、政府資金を使うことではなく、政策部門と投資部門を切り分けることにある。政府が保有する資産を、政策判断から一定の距離を置いた商業的判断に委ねる。その距離があるからこそ、投資判断は政治的説明や政策スローガンに過度に引きずられにくくなる。
もちろん、シンガポールと日本では、国家規模も政治制度も行政文化も異なる。テマセクの仕組みをそのまま日本に移植すればよい、という話ではない。
だが、少なくとも一つの補助線にはなる。
テマセクから学ぶべきなのは、「政府が投資会社を持てばよい」という表層ではない。政策と投資の間に、意図的な距離を置く制度設計である。
日本の官民ファンドで問題になりやすいのは、むしろその逆である。政策目的を達成するために投資スキームを使い、その判断の中に、政策性、収益性、波及効果、産業育成、地域振興といった複数の価値基準を混ぜてしまう。その結果、投資として失敗したのか、政策として意味があったのか、誰がどの基準で責任を負うのかが見えにくくなる。
その距離を十分に設計できないのであれば、別の回路が必要になる。
【改善私案】政策投資は小さく始め、段階的に民間反応を見るべきである
その回路とは何か。
自分は、政策投資は最初から大きく張るべきではないと考える。
政策的な実験費として小さく始め、民間の反応が確認できた案件だけ、段階的に投資へ近づけるべきである。
第一段階は、補助金的に小さく撒くことである。
海外テスト販売、翻訳、現地展示、EC対応、物流実証、現地パートナー探索、商標・法務確認、現地消費者調査。こうした初期段階の支援は、投資回収よりも実験データの取得を目的にすべきである。
この段階では、成功を求めすぎない。むしろ、何が通用しなかったのかを把握することにも価値がある。
第二段階では、成果が出た案件だけ追加支援する。
ここで見るべきなのは、申請書の華麗さではない。市場の反応である。
売上が立ったのか。リピートがあったのか。現地代理店がついたのか。継続発注があったのか。現地消費者の反応はどうだったのか。民間企業が次の資金や販路を提供しようとしているのか。
政策的意義ではなく、まず市場の反応を見る。
第三段階で、民間資金が入った案件だけ大きく支援する。
政府が先に大きく張るのではない。民間の反応を確認してから、政府が劣後的・補完的に支援する。
これにより、政策性だけで案件が大きくなることを防ぐ。政策投資は、民間投資の代替ではなく、民間投資の不足部分を補うものに限定する。
第四段階では、失敗した案件をきれいに閉じる。
ここが最も重要である。
失敗を悪としない。しかし、失敗を先送りしない。
なぜ失敗したのか。市場がなかったのか。価格が合わなかったのか。文化的翻訳に失敗したのか。支援制度の問題だったのか。
それを整理し、次の政策支援の公共知として残す。
政策投資に必要なのは、回収責任だけではない。撤退責任である。
成功物語ではなく、撤退設計を
クールジャパン機構の赤字は、単なる投資失敗ではない。
「クールジャパン」という曖昧な政策テーマに、投資回収という民間的原理を接ぎ木し、さらに政策性、収益性、波及効果を同時に満たそうとした制度設計の歪みである。
補助金にすれば解決するわけでもない。補助金では、受け手側の責任が曖昧になり、別の形でサンクコスト化する。
だから必要なのは、投資か補助金かという二択ではない。
小さく試す。市場反応を見る。民間資金の参加を確認する。大きく張る前に段階を置く。失敗した案件は閉じる。閉じた案件から学ぶ。
この段階設計である。
政策投資において最も危険なのは、失敗することではない。失敗を失敗として確定できなくなることである。
政策目的がある。関係者が多い。期待がある。過去に投じた資金がある。外部環境の変化もある。改善計画もある。
そうして、失敗は少しずつ先送りされる。
赤字が積み上がる。だが、責任は積み上がらない。少なくとも、一か所には積み上がらない。
ここに、官民ファンドにおける責任霧散構造がある。
政策投資に必要なのは、夢を語る力ではない。夢から醒めるための制度である。
成功物語は、政策を始めるために必要かもしれない。しかし、政策を終わらせるには、別の力がいる。
それは、撤退を設計する力である。
参考資料
[1] 株式会社 海外需要開拓支援機構（クールジャパン機構）公式サイト
[2] 経済産業省「株式会社海外需要開拓支援機構（クールジャパン機構）について」
[3] 財務省 財政制度等審議会 財政投融資分科会「投資計画等の進捗状況（株式会社海外需要開拓支援機構）」
[4] 会計検査院「官民ファンドにおける業務運営の状況に関する会計検査の結果について」
[5] 農林水産省「損失を最小化するための改善計画の進捗状況（株式会社農林漁業成長産業化支援機構）」
[6] 官民ファンドの活用推進に関する関係閣僚会議（第16回）議事概要
[7] 財界オンライン「INCJがJDIの全株式を売却、国の責任を問う声多く」
[8] Reuters「産革投資機構、田中社長ら取締役9人が総退陣 官民ファンド頓挫」
[9] Temasek「Corporate Governance」
[10] Temasek「History of Temasek」
[11] 産経新聞「クールジャパン機構、累積赤字540億円」関連報道
