大風呂敷を広げるから、「抵抗勢力」が生まれる

改革プロジェクトの話をすると、必ず「抵抗勢力が」と言い出す人がいる。現場が抵抗する、キーパーソンが動かない、裏で反対意見が回っている。だが、私はその「抵抗勢力」というものを、ほとんど見たことがない。

正確に言えば、人が抵抗する場面はある。ただ、プロジェクトを壊すほどの、力で潰さなければ前に進めないような「勢力」に出くわした記憶はない。勘違いで暴走しかけた人を、座って事情を説明したら鎮まった、くらいのことはある。それだけだ。

なのに世間では、抵抗勢力との対峙が、さも改革の最難関であるかのように語られている。変革に抵抗はつきもので、避けて通れない自然現象だから正面から向き合え——そういう趣旨の連載や記事は、探せばいくらでも出てくる。私はここに、ずっと違和感がある。抵抗は「自然に」湧くのではない。湧くように進めているのではないか、と思うのだ。

そもそも、私がここで言う改革とは、大それたものではない。今までのやり方を、新しいやり方に入れ替える。それだけのことだ。業務の手順でも、使う道具でも、決裁のルールでもいい。何を入れ替えるかは問わない。問題は、どう入れ替えるかだ。

その進め方が、大きく二つに割れる。

一つは、大風呂敷を広げるやり方だ。プロジェクトリーダーが誰で、事務局が誰で、プロジェクトオーナーが誰で、その下に部署がぶら下がり、ステアリングコミッティには役員が名を連ねる。全社通知で「プロジェクト発足」が高らかに宣言され、号砲一発、全体を一斉に切り替えにいく。システム開発でいう「ビッグバン導入」がこれにあたる。

もう一つは、小さく始めるやり方だ。狭い範囲に入れてみて、使われそうなら隣へ広げ、また広げる。地味で、発足の宣言もない。私はこちらを侵食型と呼んでいる。

どちらのやり方がうまくいくのか。正面から測ったデータがある。ただし測られているのは改革一般ではなく、その中でいちばん数字が残る領域——システム開発だ。新しい仕組みを作って、今までのやり方を置き換える。改革の典型だし、成否がはっきり記録される。だから、その勝率が手がかりになる。

まず押さえておきたいのは、ここでの「うまくいった」が、さしあたり「ちゃんと作れたか」を指している、ということだ。決めた納期に、決めた予算で、求めた品質で仕上がったか。その一点だ。

スタンディッシュ・グループの調査では、規模が大きくなるほど、この成功率は落ちる。大規模になると一桁に沈む。小刻みに作る進め方と、一括で作る進め方の差も、規模が大きいほど開いていく。日本でも、JUASの調査をPromapediaが分析したところ、納期・予算・品質をすべて守れたプロジェクトは、100人月——十人が一年近く張りつくような規模——を切るものでさえ、ある年の試算で1割ほどだった。そこから規模が上がれば、さらに下がる。ちなみに調査はこの100人月未満を「小規模」と呼ぶが、十人が一年がかりのものは、もう小さくない。私の言う侵食型は、その下——ひと部屋、ひとチーム、数週間から始まる。だから、細部まで手が届く。

基幹システムでも構図は同じだ。全社一斉の導入は負荷が一点に集中して失敗確率を上げ、段階的な導入はリスクを局所化して、前の段階の学びを次に活かせる。一斉導入は、価値が出るのが最後の局面になりがちで、それまで関係者の支持をつなぎ留めること自体が難しい。

ここまでは「ちゃんと作れたか」の話だった。だが、成功にはもう一段ある。

プロジェクト管理の標準ガイドとして広く使われるPMBOKは、2025年に出た最新版で、成功を二つに分けている。決められたとおりに作れたかという「プロセスの成功」と、それが実際に使われ、価値を生んだかという「成果の成功」だ。さっきまで数えていた勝率は、前者——作れたかどうか——でしかない。

この二つは、しばしばねじれる。たとえばシドニー・オペラハウスは、予算を当初の十数倍に膨らませ、完成も十年遅れた。作る過程としては、歴史的な失敗だ。それでも、いまや年に一千万人を呼ぶ象徴になっている。価値としては、桁違いの成功だ。逆もある。納期も予算も守り、仕様どおりに作った。けれど、誰にも使われず、何も生まなかった。作れてはいる。だが、成果としては失敗だ。

そして大風呂敷の厄介なところは、この二つの失敗を、両方とも引き寄せることだ。規模が大きいから、まず作れない。仮に作れても、価値が出るのは最後だから、できあがった頃には現場の熱が冷めているか、要件のほうが古びている。プロセスでも成果でも、分が悪い。

私の経験でも、この「作れたのに使われない」は珍しくない。鳴り物入りで一斉に入れたものほど、いつのまにか誰も触らなくなる。逆に、ほんとうに根づいたのは、たいてい小さく始めたものだった。なぜ小さく始めると届くのか。理由ははっきりしている。まず、小さくても具体的に動くものが目の前にあると、メンバーの理解が変わる。やりたいことのイメージは、実は本人たちにも湧いていないことが多い。動くものを見て、はじめて「こういうことか」と像を結ぶ。使いたい他の人にも、どんなものか一目でわかるから、要件がぶれない。

そして何より大きいのは、入れたいグループが、自分から走り出すことだ。号令で動かすのではない。自分たちのものとして、中から改革する体で回りはじめる。その部署の改善として根づき、是々非々で揉まれ、推したい人間の熱が、そのまま推進力になる。こうなると、止めようとする声が出ても、当人たちが押し返す。抵抗勢力ならぬ、抵抗勢力に抵抗する勢力が、勝手に働いてくれることさえある。

ここで、冒頭の「抵抗勢力」の話に戻る。

なぜ大風呂敷を広げると、抵抗が生まれるのか。答えは単純で、大きく構えるほど、細部に手が回らないからだ。一斉に全体を変えようとすれば、現場の細かい事情、例外的な業務、これまで回してきたやり方への愛着——そういうものを、一つひとつ拾っている余裕はない。拾われなかった人は、自分の仕事が無視されたと感じる。無視されれば、抵抗する。当たり前だ。

つまり「抵抗勢力」の多くは、最初からそこにいた敵ではない。大風呂敷な進め方が、自分で生み出した摩擦だ。そしてそれを、進め方の失敗ではなく、現場の頑迷さのせいにできる。「抵抗勢力との戦い」という勇ましい物語は、自分の方法のまずさを隠す、都合のいい煙幕でもある。

ソフトウェアの世界の言葉を借りれば、侵食型はPLG——プロダクト・レッド・グロースで広がっている。製品の価値そのものが、使われながら次の人を巻き込んでいく、あの広がり方だ。効果の出ないものを無理に広げているわけではないし、規模が小さいぶん、一人ひとりへの目配りも利く。反対する理由が、そもそも立たない。大風呂敷には、このPLGがない。価値が確かめられる前に、号砲一発で全社が巻き込まれる。名前のとおりのビッグバンだ。良し悪しを見極める間もなく放り込まれた側が、まず考えるのは、身を守ることのほうだ。「抵抗」と呼ばれているものの正体は、たぶんそれだろう。

面白いことに、抵抗を語る側にも、近いことに気づいている人はいる。小さく始めて初期から現場を巻き込めば抵抗は出にくくなる、抵抗はむしろ組織の課題を映すシグナルだ、と書かれた記事もある。対応を誤ると人は「抵抗勢力になってしまう」と認めるものさえある。なってしまう、のだ。最初から勢力なのではない。

だとすれば、もう一つ疑問が残る。これだけ分が悪く、しかも自分で抵抗を生んでまで、なぜ人は大風呂敷を広げたがるのか。

たいてい返ってくるのは、「大きく、素早く変えるんだ」という答えだ。だが、これも怪しい。大きくやれば分が悪いことは、もう見たとおり。では素早さはどうか。私は、急いで一斉にやることに本当に意味があった場面を、思い出せない。早さが効くのは、せいぜい事業の立ち上げくらいだろう。市場に早く出たぶんだけ儲かる。けれどあれは、全体を一度に切り替える話ではなく、早く何かを世に出す話だ。しかも、そういうときほど小さく出して直す。本当に急ぎたいなら、価値が最後にまとめて出る一斉切り替えより、小さく始めて先に動かすほうが、よほど速い。素早さは、大風呂敷の理由になるどころか、むしろ反論になる。

そう詰めていくと、大風呂敷を広げなければならないケースなど、そもそも無いのではないか、という気さえしてくる。

ここはもう、効果の話ではない。評価の話だ。

小さく始めて静かに広げたものは、成功しても、誰の手柄にもなりにくい。号砲が鳴らないからというだけではない。成功が部署のなかに溶け込んで、その集団のものになり、旗を立てるべき個人が残らないからだ。一方、全社通知に名前が並ぶプロジェクトは、たとえ転んでも「やった」という事実が、個人に残る。立ち上げました、推進しました、と。重厚なステアリングコミッティも、役員の列も、実行のための装置というより、見られるための装置だ。報われているのは、速く動いたことでも、うまくやったことでもない。「大きく、素早く動いた」という見え方のほうだ。

もっと言えば、この作法は、効果で選ばれているのではない。信仰で受け継がれている。一度ビッグバンで評価された人間が、やがて評価する側に回り、同じやり方を後進にも求める。ビッグバン教、とでも呼べばいいのか。教祖がいて、信者がいる。その教団の内側でだけ、大きく一気にやることは正しく、評価に値する。一桁の成功率は、教義の外にある。

その信者のひとりと、実際に話したことがある。驚いたのは、その人が、ビッグバン以外の進め方を一度も疑っていなかったことだ。小さく入れて広げる手はある。あるのに、その存在を検討する気配すらない。役員に言われたのは「全社に入れろ」であって、「一斉に入れろ」ではなかった。全社に行き渡らせることと、一度に全部を切り替えることは、本来べつの話だ。それでもその人は、誰に指定されたわけでもなく、迷わず一斉導入のほうへ読み替えていた。

正直に言う。あの「発足しました」の全社通知を見るたびに、私は標本箱を眺めている気分になる。勝率が一桁だと知らないまま、その旗振り役に名前を連ね、それを誇らしげに掲げた人たちの、名前のついた標本を。馬鹿の標本、と胸の内で呼んでいる。

——と、そこまで見下して、思い直す。馬鹿に見えるのは確かだ。名前を載せること自体が、もう馬鹿げている。だが、そこで切って捨てるのは雑だ。彼らは脅されて名を連ねたわけではない。誰に強いられたわけでもなく、自分から危険に踏み込んでいる。しかも悪意もない。全社プロジェクトなど、ひとりの会社員が何度も回すものではないから、勝率を体で覚える前に、たいてい終わる。だから本人は、うまくいくと信じて手を挙げている。覚えたところで、評価が変わるわけでもない。馬鹿げているのは、人というより、その仕組みのほうだろう。

私が本当に引くのは、むしろ別のタイプだ。勝率が低いと知っていて、それでも名前だけは載せにいく人。中身はどうせ使われなくてもいい、評価さえされれば——そこまで割り切っているのだとしたら、馬鹿よりもいっそ必死で、見ているこちらがつらくなる。

だから私は、これからも小さく始める。号砲は鳴らさない。たぶん、どの通知にも、私の名前は載らない。

抵抗勢力と戦ったことは、結局、一度もない。戦う相手が、はじめからいなかっただけの話だ。