解決志向の仕事学

仕事で、次のような場面に出くわすことはないだろうか。
　・対立する関係者から相反する要求の調整を求められる
　・理解してもらえない相手を説得したい
　・職場で不平不満が蔓延してる　　　　　　　　など

　このような問題を見つけたら即満足する解決のために動き出す、それが私の流儀だ。仕事や暮らしであまりストレスを感じないのは、むしろ問題に悩んでもやもやするのがストレスだからかもしれない。問題を解決できれば、仕事も充実してハッピーだ。そのうえ、思いもよらないアイデアが浮かんだときの喜びは何ものにも代えがたい。

解決のための3つの柱

　わたしが「解決」に向けて動くとき、次のような「三つの柱」をもとにしているように思う。
①課題はなにか
　まず、課題を探るために、
　　・この問題の背景はなにか
　　・それぞれの考えの根拠はなにか
　　・なぜ対立するのか　　　　　　　　など
　これらをもとに、現状の確認、関係者への聞き取り、問題によっては文献調査なども行って課題を明確にする。
②解決とはなにか
　次に、関係者が目指すべき解決について、
　　・それぞれの考えに共通項はあるか、違いはなにか
　　・両者が一致する目標を見いだせるか
　　・提案する解決はそれぞれが納得できるか　　　など
　これらをもとに、どのような結論を目指せば問題が解決したと言えるのかを明確にする。　
③解決のために必要なことはなにか
　最後に、目指す解決を実現するために、
　　・異なる意見を一つにするアイデアはないか
　　・そのアイデアを実現するための方法はないか　　など
　これらをもとに、解決に必要な「形」をデザインしていく。それは仕組みであったり、ロードマップであったり、いろいろだ。ここまで来ると、解決の中身がイメージとして描ける感じだ。

「解決のための３つの柱」を具体例に落とし込んでみる

「解決のための３つの柱」をもとにわたしの経験をアレンジして３つの事例にしてみた。

１．事例１：企業は消費者にどう向き合うべきか

　企業は「お客様第一」を標榜し、顧客満足を掲げているが、消費者からみたときにそれは適切な内容なのか、疑問を持っていた。なぜなら企業の顧客満足は抽象的で中身がわからず、消費者の期待につながっているか疑わしいからだ。また企業の製品事故や個人情報の漏洩などの不祥事が発覚したときなど、消費者の安全や不安を置き去りにしていると感じるからだ。
　どうしたら、企業は消費者の期待に応えることができるか、その解決を考えた。

　企業の消費者への向き合い方への疑問にはどのようなものがあるか。
　・製品事故が起きたとき、本当に原因を明らかにして消費者の安全を確保しているのか。消費者に原因を説明したり、消費者の不利益を解消しているのか。
　・個人情報の漏洩の際に、Web上あるいは手紙等で「お詫び」をしているが、消費者に寄り添って不安を解消したり、個人情報が悪用されないような対策をしているのか。
　・広告は消費者のメリットを強調しているが、消費者にとってのデメリットを隠していないか。
　疑問はたくさんある。

＜解決のために＞

①課題はなにか

（１）企業の消費者への取り組みの現状と消費者の企業への期待
　課題を探るために、まずは企業の消費者への取り組みの現状と消費者の企業への期待を比べてみる。
▓企業の現状は、
　企業は消費者のニーズや不満に対応することで消費者の満足を追求し、利益を獲得する。
　たとえば、
●消費者の求めている商品・サービスを提供する
　消費者のニーズに応えることで消費者の満足を得ようとする。
●不満や苦情に対応する
　消費者の不満や苦情に対応して商品・サービスを改善することで消費者の満足を回復しようとする。　　
●環境や人権を考慮した商品・サービスを買ってほしい
　昨企業は求められる環境や人権を考慮した商品・サービスの提供に応えようとしている。　　　
など。
▓消費者の期待は、
　しかし、消費者にとっては、ニーズや不満への対応はもちろんだが、消費者の期待はそれだけではない。
●製品が安全であること
●問題に迅速に対応し、消費者の被害や不利益を解消してくれること
●消費者の選択に必要な情報を出してくれること
●表示や広告などで消費者を間違った方向に誘導しないこと　　
●環境や人権を考慮した商品・サービスの提供の期待に応えてほしいこと　
など。
　これらは、企業の顧客満足の発想では充足されない。

（２）企業と消費者の消費者志向にはギャップがあることが課題
　企業の取り組みと消費者の期待の間にはギャップがある。しかし、その中身をよく見ると、共通のものとそうではないものが存在する。
・企業の消費者のニーズに応える商品・サービスは企業と消費者が一致する内容だ。
・「環境や人権を考慮した商品・サービス」については、消費者はこれらの商品を買いたいのに企業の提供が十分ではないと言い、企業は、消費者が買ってくれないから、環境等に配慮した商品を十分に提供できないと言う。一見異なる内容だが、社会の期待に応えるという面では一致している。
・安全や不安・不信への対応、情報提供などは、企業の実際の対応と消費者の期待にはズレがあり、双方の利益が対立している。
　つまり、企業の消費への取り組みは消費者の期待には十分応えていないというのが課題である。それをさらに突き止めると、企業の消費者への考え方自体に課題があり、その結果、企業の取り組み範囲にも課題があるということではないか。

②解決とはなにか

　この場合に目指すべき「解決」は、企業は消費者の權利・利益を考慮した姿勢が必要であり、それに沿って取り組む範囲も見直す必要があるということだ。具体的には、「消費者への考え方の変更」と「取り組み範囲を広げる」ことが必要になる。
　なお、このような消費者の期待に応える取り組みは「消費者志向」と呼ばれ、その経営は「消費者志向経営」と呼ばれている。
　企業の消費者志向（経営）については単にニーズの把握による消費者の満足ではなく、消費者の安全や安心など消費者の權利・利益を考慮した取り組みにすることが必要であり、取り組み範囲は従来の顧客満足での取り組み範囲から拡大する必要があるということである。
　企業は消費者とのギャップを埋める消費者志向（経営）にすることによって、消費者の權利・利益を考慮した満足と信頼を獲得することができ、消費者にとっては企業が信頼できるということになる。

③解決のために必要なことはなにか

　企業と消費者の間に存在する課題を解決していくためには、企業の消費者志向が経営の方針のなかで実践されることが確実な方法だ。そこで、企業の消費者志向経営方針に適切かつ必要な内容を入れ、消費者志向で取り組む範囲を明確にすることが必要になる。　
　2003年ころ、消費者問題の資格団体として、同じ資格をを持つものと一緒に、「原則の策定」と「取り組み範囲の明確化」をした消費者志向マネジメントシステムを策定したことがある。その際の「原則」と「取り組み範囲」に「解決」に必要なことが盛り込まれているので紹介する。
（１）消費者志向の方針として「6つの原則」を定める
　　これまでの抽象的な「お客様第一」ではなく、消費者志向経営方針に次の原則を盛り込むことが必要とした。
＜６つの原則＞
　　１）法令遵守・社会倫理を尊重する
　　２）消費者の権利･利益を尊重する
　　３）消費者のニーズの把握による消費者の満足を図る
　　４）広く消費者へ情報公開する
　　５）広く消費者とコミュニケーションする
　　６）消費者とともに環境保全に取組む
　
　（２）消費者志向の取り組み範囲として「9つの分野」を定める
　　これまの企業が消費者のにニーズや不満への対応に限定されていたのを消費者志向経営に必要な分野として範囲を拡大した。
　＜９つの分野＞
　　１）コンプライアンス
　　２）個人情報保護
　　３）商品・サービスの品質安全
　　４）消費者との取引・契約
　　５）広告・表示等
　　６）消費者相談
　　７）アフターサービス
　　８）環境保全
　　９）緊急事態対応
　
　従来、マネジメントシステムは、環境マネジメントシステムや品質マネジメントシステムなどのように、環境や品質といった１つのイシューに対応するものがほとんどであったため、原則の設定や分野の拡大というアイデアを思いついたときは暗闇の先に一筋の光を見たと感じたものだ。
　
　なお、現在においては、原則や取り組み分野に「人権尊重」を追加する必要があるが、基本的な仕組みとしては今もなお通用すると考えられる。

２．事例２：従業員の自主性をどう育てるか

　「従業員の自主性を育てる」というミッションを例にして、上司と部下の関係で「解決」を考えてみる。
　従業員の自主性は企業の目標を達成するうえでは大変重要だ。しかし、従業員一人ひとりには個性があり、一律にはいかない面もある。また自主性を発揮する場面も部下の業務から経営計画の策定への関与などその範囲は広い。
　ここでは、身近な事例として、部下の業務のなかでの自主性発揮の場面で上司の思い通りにいかない場合を考えてみる。

＜解決のために＞

①課題はなにか

　部下が自主性を発揮できない場合、あなたは、”使えないやつだなぁ”などと言っていないだろうか。部下にも個性がある。上司自体の指示に問題があることもある。実際には、どちらか一方に課題があるというよりも両方に課題があるほうが多いであろう。
　さて，部下が指示通り自主的に動かない場合にはどうすべきか。あなたは同じ指示を繰り返していないだろうか。必要なことは、原因を考えて指示を見直すことだ。部下への不満を言っているだけでは解決できない。
　a)上司の指示があいまいなため部下が自主的に動けなかった場合
　b)部下は細かな作業の範囲では動くことはできるが、自ら考えて作業や業務そのものを改善して行動することが苦手なタイプだった場合
　c）部下が周りの反応を見て自主性の発揮を躊躇するタイプだった場合
　
　など、原因はさまざま考えられる。原因によっては、対策が異なることから、原因を見極めることで「従業員の自主性を育てる」ことが可能になってくる。
　a)の場合は、上司の自主性の範囲の指示が不明確であることが課題、b）の場合は、部下の特性を考慮しないで指示をしたことが課題、c）の場合は、部下の特性に加えて、職場の環境などに課題があると言える。

②解決とはなにか

　上記３つの場合の「解決」は、当然ながらそれぞれ異なってくる。
　a)の場合：上司は指示の範囲を明確にする必要がある。
　部下は上司の意図を汲み取れるとは限らない。自主性を発揮してほしいのは、”目標の設定”なのか、”営業方法”なのか、"関連部署との連携"なのか、を明確にしていくことが求められる。
　つまり、この場合は「自主性を発揮していい範囲を明確にする」ことが「解決」になる。
　b)の場合：自ら考えて行動できない人に自主的に行動しろというのは所詮無理な話だ。精神論で片付けてはいけない。しかし、従業員を育てることを諦めてはおしまいだ。本来自主性の全くない人はいない。性格もあるだろうし、これまで歩んできた経験も影響しての結果ともいえる。上司は試行錯誤しながら、部下が動ける内容を探すことが必要である。そして、部下の状況や能力に応じて自主性を発揮できる場面をつくったうえで指示する必要がある。たとえば営業方法なら、「時間の設定」や「報告の方法」など部下ができることから始め、徐々にグレードアップする方法もあるだろう。
　つまり、この場合は「部下の特性にあわせた指示を明確にする」ことが「解決」になる。
　c)の場合：部下は自主性を発揮できないのではない。発揮した際のリスクを恐れているのだ。部下の恐れているリスクに気づき、その対応について説明したり、問題が起きたときの責任などを丁寧に説明して部下が安心して行動できるようにする必要がある。また職場自体が自由にものを言えない風土の場合には自主性の発揮はむずかしい。リスクを取ることによって自身の存在価値の否定にもつながりかねないからだ。安心して発言や行動できる職場環境を整備する必要がある。
　つまり、この場合は「リスクとその対応の丁寧な説明、そして職場環境の整備」が「解決」になる。
　なお、私が経験したのは、c)のケースに近い。極端に保守的な部下は新しいアイデアを出すことができなかった。私を含め他の人が立場を超えて自由な発想を披露しているにも関わらずであった。普段から人の意見に迎合する傾向があったその人は、自身の意見が他の人から笑われるかもしれない、よくない意見の場合には悪い評価につながるかもしれないと考えたようだ。　

③解決のために必要なことはなにか

　部下が自主的に動くのための「解決」の内容が明らかになったら、その後は、その解決に向かって必要なことを実践するだけだ。しかし、まずはケースによっては「解決」が異なることから、上司は部下をよく観察して「解決」を見極めることが必要であろう。そのうえで、
　●「解決」内容を上司および部下の間で文書化する。
　●部下から定期的に取り組みの進捗、成果を報告できるよう機会を確保する。
　●部下が自主性を発揮できているかをかを確認して課題があれば話し合って改善する。
　などが考えられる。
　なお、企業でよく実施されている人事評価において目標や成果を記入して定期的に確認する方法は、「解決」がケースによって異なることを考慮する必要がある。　

３．事例3：DE＆I経営におけるマジョリティとマイノリティにどう対応するか

　DE&I（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）経営が注目されている。D、E、Iは、多様性（Diversity）、公平性（Equity）、包摂性（Inclusion）を意味する言葉である。組織で働く多様な人が、状況に合わせて必要なサポートを受けながら、一人ひとりが特性や強みを活かして働くことを意味している。ところが最近、マジョリティ（多数派）がマイノリティ（少数派）の優遇策への不満という問題が浮かび上がってきている。
　今問題になっているアメリカを例に挙げると、
　アメリカは、長らく、歴史的・構造的な差別により不利な立場に置かれてきたマイノリティ（人種、性別など）に対し、進学や就職、昇進などの機会を確保するために設けられる積極的な優遇措置（アファーマティブ・アクション、日本ではポジティブ・アクションということも多い）を取ってきたが、「個人の能力や適性よりも人種という属性を優先しているのではないか、差別の解消という名目で、白人などのマジョリティを差別しているのではないか。」など、1970年代に白人男性が声を上げるようになり、2023年には、米国の連邦最高裁判所によって、大学入試選考における「人種だけを理由にした優遇措置」であるアファーマティブ・アクションが憲法違反と判断されるに至ったのである。さらには、2025年1月、トランプ大統領が連邦政府のDEIを終了する大統領令に署名したことはよく知られているところである。
　
　日本でも、小さな子どものいる親を「子持ち様」と呼ぶ論争がSNSで話題になった。これは、子育て中の従業員が、子どもの発熱で仕事を休んだり早退したりする場合に、他の従業員が自己の業務負担が増えることから、その不満をSNSなどで吐き出す際に使われる皮肉めいた言葉である。マジョリティがマイノリティの優遇策に不満の声をあげたと見ていいだろう。
　本来、マジョリティがマイノリティに不満を言うのは本末転倒であり、企業等の組織の体制不備や人員の欠如を不満として述べるのが筋である。しかし、目の前の優遇策を受けている人に不満をぶつける例はよく見られるところである。

＜解決のために＞

①課題はなにか

　企業はDE＆I経営を推進してきているが、これまでマジョリティの不満には必ずしも応えきれてはいなかったのではないか。むしろマジョリティの不満はDE＆I経営の意義と必要性を理解していないとして不満への対処に思い至らなかったとも考えられる。特に新しい方針の普及浸透の際には起きがちな事象かもしれない。
　もちろん従業員の理解不足もあったと考えられるが、現実にはDE＆I経営の意義や必要性は理解できても自分に負担がかかる場合に損得勘定から不満が出るのは心理的には無理もないだろう。現在、その不満が表面化してきているのだ。
　マジョリティの逆差別の不満の問題を放置すると、DE＆I経営の実現のみならず従業員同士の不和ひいては業務の滞りといった問題も引き起こしかねない。
　課題は、どうしたら一人ひとりが公平に扱われていると納得することができるかであろう。注意したいのは、マジョリティの不満の表面化によって、これまで進めてきたDE＆I経営を否定しないことだ。DE＆I経営は人権尊重の取り組みであることを忘れてはいけない。 

②解決とはなにか

　DE＆I経営の実践例であるマイノリティへの優遇策を確実に実施すること、そして、マジョリティの逆差別との不満に対応すること、「解決」はこの対立する二つの課題を同時に満たすことである。
　思うに、多様性について、私たちはAさんとBさんという異なる人間の問題という側面だけに注目しがちだが、一人のAさんという人間のなかにも多様性があるということにも注目してはどうか。一人の人間がどの場面でもマジョリティあるいはマイノリティになりうるということだ。
　たとえば、障害の有無で言えばマジョリティでも子育て中ということではマイノリティにもなる。また人の一生で見れば、子育て中のこともあれば介護中のこともある、病気のときもあるし健康なときもある・・・。特定の事象だけに対する優遇策であることが不公平感や逆差別を感じるのではないか。たくさんあるライフイベントにおいてすべての人がサポートが必要なときにサポートが受けられるというお互いに助け合える社会や企業であれば問題は解決するのではないか。この考え方は一人ひとりを大切にするという人権尊重そのものの考え方だ。　

③解決のために必要なことはなにか

　今後、解決のためにすべきことは、すべての従業員が大切にされており、お互いに助け合えるようにしていく必要がある。そのためには、マイノリティだけではなくマジョリティの声も聞きながら、これまでのDE＆I経営の問題点を発見してその取り組みを見直し、人権尊重を基本にした本質的なDE＆I経営にしていくことである。形式的なDEI経営ではやっていけない。

　問題の解決のために考えられることとして、
●関係者間の対話の実施する
　問題解決のために必要な対話として、まず関係者として、企業とマイノリティとの対話、企業とマジョリティとの対話、経営層と従業員との対話、従業員同士の対話などが考えられる。次に、テーマについても、方針の説明と意見交換、現状の課題や提案などいろいろ考えられる。。
　一人ひとりが公平に扱われていると実感ができるためには、さまざまな関係者とさまざまなテーマでの本音で建設的な対話が必要になる。

●従業員へのサポート体制を作る
　対話によって得られた知見をもとに、従業員のサポートのための制度を設計する必要がある。その場合、
・可能な限り従業員参加で決めていく
　　納得感のためには従業員が参加して自分たちで決めていくことがスムーズな実践につながる。
・徐々に必要なサポート体制を整備する
　　必要な体制を一度に作ることはコスト面でも社会の変化の面でもむずかしい。DE＆Iの理解についての確認や従業員の不満を見つけて徐々に体制を作る。
・ロードマップを作り、定期的に進捗を確認する
　　目指す姿に向けて徐々に体制が整っていくロードマップを確認することで従業員それぞれが今後の見通しがわかり、その不満の解消や安心につながる。

●本質的な理解と納得のための研修を行う
　DE&I経営の本質を理解するのはむずかしいことから、研修が定期的に必要である。しかし、形式的なものにならないよう、自社や他社の実践例も交えてその意義と必要性を組み込み、従業員が自分たちの問題として一緒に作り上げていくことが重要である。

解決志向で仕事をしよう　

　問題が起きたとき、愚痴を言うのも批判もするのも仕方がない？
しかし、そればかりだと人生はつまらない。
　自ら主体的に解決志向で仕事をするならば、仕事を効率的に、そして内容も充実して進められ、さらに企業の生産性も向上するに違いない。解決志向で仕事することで社会の役に立つならなお嬉しい。これほどモチベーションを上げることはない。
　解決志向で仕事をしてきたことで、私自身の仕事のスキルは確実に上がっていった。また解決するためには全体や背景を知る必要があったことから視野を広げることもできたように思う。そのことが仕事の評価につながり、次の仕事へとつながっていくという連鎖も生んだようにも思う。
　本稿で取り上げた例のほかにも解決したほうがいい問題はたくさんあるが、まずは目の前の仕事から解決志向で動いてみてはどうだろうか。なにかが変わることを実感できるだろう。