10章｜チームの自律をデザインする｜10−1｜ なぜ、優秀なメンバーが集まっても「指示待ち」になるのか？

このnoteは、「問いからはじめる”デザインマネジメント”」として、１冊の本をつくるためのnoteです。１つずつのnoteでも伝わる様にと書いていますが、他の記事であったり、なんでこんな事やっているの？と興味を持っていただけたら、こちらをお読みください。

第2章では、「共創」のメカニズムを学びました。チームの中で自然と「励まシスト（励ます人）」「イノベーター（新しいアイデアを出す人）」「反論者（違う意見を言う人）」など、様々な役割（ここでは「14の役者」と呼びます）が現れ、メンバー全員が対話することで、リーダー一人の知恵をはるかに超える知恵が生まれる瞬間があることを。
第8章では、**「仕事の流れをデザインする」技術を学びました。ボトルネック（詰まりやすい場所）を見つけ、小さく分けて流すことで、速さが生まれることを。
第9章では、「価値と儲けをデザインする」**重要性を学びました。チーム全員が経営の視点を持ち、自分たちで価値を生み出せるようになることを。

しかし、ここで一つの疑問が浮かび上がります。

「チームが自律的に動くって、理想論じゃないの？」
「リーダーが指示を出さないと、本当にチームは動くの？」
「もし失敗したら、誰が責任を取るの？」
「大企業では、指示を細かく出さないと品質が保てないのでは？」

この章では、そんな疑問に真正面から向き合います。そして、「指示ゼロ経営」で求められる新しいリーダーシップの本質を解き明かしていきます。

ここで重要なのは、「指示ゼロ」とは「指示を一切出さない」ということではありません。
「リーダーが全てを決めるのではなく、現場のメンバーがその場で判断できるようにする」ということです。建築・インテリアの現場でも、設計事務所でも、建設会社でも、この技術を身につけることで、チームの生産性と創造性が大きく向上します。

リーダーの「正解」が組織を殺すとき

これまでの授業で、現代は「正解のない時代（レゴブロック型）」であることを学びました。しかし、実際のプロジェクト現場では、依然としてリーダーがすべてを決め、メンバーがそれに従う「正解がある前提」の動き方をしてしまうことが多いのです。

ここで、ある象徴的な失敗事例を紹介しましょう。『指示ゼロ経営』の著者・米澤晋也氏が経験した**「銀だら事件」**です。

新聞販売店を経営していた米澤氏は、部数減少の危機を打開するため、新規事業として「食品販売」を思いつきます。そして独断で「信州味噌漬けの銀だら」の販売を決めました。

ここで重要なのは、「長野の新聞屋が、銀だらを売る」という点です。銀だらは、主に北海道や東北の海で獲れる魚です。長野は内陸県。地元の魚ではありません。しかも、新聞販売という全く異なる業種から、いきなり高級魚の販売に手を出す。米澤氏自身が振り返って、「冷静に考えれば、無謀なアイデアだった」と語っています。

しかし、当時45名いた社員は、誰一人として「社長、それは無理です」と反対しなかったのです。

結果は、大失敗でした。在庫の山を抱え、大きな損失を出しました。

ここで皆さんに気づいてほしいのは、この失敗の本質です。「社長のアイデアが悪かった」ことではありません。「誰も止めることができなかった組織の構造」にこそ、真の恐怖があるのです。

車に例えるなら、アクセルは踏めるのに、ブレーキが効かない状態です。
そして会社が大きいほど、その車にはたくさんの人が乗っています。
もし間違った方向に進んでいても止まれないなら──怖いのは、社長だけじゃありません。自分もその車に乗っているのです。

リーダーが「やろう」と言えば、誰も止められない。指示だけで動いている組織では、間違った方向に進んでいても、誰も警鐘を鳴らせないのです。

建築の現場で想像してみてください。

所長やチーフデザイナーが描いた図面に、明らかに施工不可能な納まりや、法規的な見落としがあったとします。スタッフが「先生が決めたことだから」「指示通りにやればいい」と考え、誰も指摘せずに現場が進んだらどうなるでしょうか？ 竣工後に重大な欠陥が発覚し、取り返しのつかない事態になります。

リーダーが強力であればあるほど、メンバーは「思考」を停止し、単なる「手足」となってしまいます。心理学者のアーヴィング・ジャニスが提唱した**「グループシンク（集団浅慮）」**という概念があります。これは、集団の同調圧力によって個人の批判的思考が失われ、非合理的な意思決定が行われる現象です。優秀な個人が集まっても、集団として判断が鈍ってしまう。

第2章で学んだ「14の役者」を思い出してください。その中には「反論者」という役割がありました。この「反論者」が働けない組織では、リーダーの判断が間違っていても、誰もそれを指摘できません。結果として、チーム全体が沈没していくのです。

「管理」の限界と「自律」の必要性

なぜ、社員たちは反対しなかったのでしょうか？ それは彼らにやる気がなかったからではありません。組織が「リーダーが指示を出し、メンバーがそれに従う」という仕組みで動いていたからです。

このような組織では、責任はすべてリーダーにあります。メンバーは「言われたことをやる」のが仕事になりやすく、「結果に責任を持つ」ことは求められにくい。だから、沈没しそうな船（プロジェクト）を見ても、声が上がりにくくなるのです。

しかし、デザインプロジェクトにおいて、リーダー一人が全ての詳細（法規、構造、設備、コスト、現場対応）を把握し、正解を出し続けることは不可能です。

建築の現場を想像してみてください。リノベーションのプロジェクトで、設計者が全ての判断を一人で行うとします。構造計算、設備設計、予算管理、現場対応、クライアントとの調整。これらを全て一人で処理できるでしょうか？ 現実的には、構造の専門家、設備の専門家、現場監督、それぞれがその場で判断し、連携することで、プロジェクトは進みます。

第8章で学んだ「ボトルネック」を思い出してください。仕事の流れは、一番狭い場所で決まります。リーダー一人が全てを判断する組織では、リーダーがボトルネックになります。リーダーの処理能力を超えた瞬間、プロジェクト全体が止まってしまうのです。

リーダーの限界がチームの限界になってはいけません。

ここで、よくある反論を紹介しましょう。「大企業では、指示を細かく出さないと、品質が保てないのでは？」「製造業や建設業では、安全のためにも指示が必要なのでは？」

確かに、全ての場面で「指示ゼロ」が正解ではありません。安全基準や法規制を守る必要がある場面では、明確な指示やルールが必要です。しかし、問題は「指示の有無」ではなく、「誰が判断するか」です。

大企業でも、現場の専門家がその場で判断し、リーダーに報告する仕組みがあれば、リーダーが全てを決める必要はありません。建設現場でも、現場監督が状況を見て判断し、設計者と相談しながら進めることができます。「指示ゼロ」とは「判断を現場に委ねる」ということなのです。

目指すべきは、リーダーがいなくても、現場のメンバーが状況を見て判断し、最適解を導き出すチームです。

ここで、私の大好きなサッカーマンガ『ジャイアントキリング』の話をさせてください。弱小サッカーチームを率いる達海監督というキャラクターがいます。彼はこう語ります。

「俺が楽しいのは、俺の頭ん中よりスゲーことが起こった時だよ」

リーダーが一人で全てを決めるのではなく、メンバーが自分たちで考え、リーダーの想像を超える成果を生み出す。そんなチームを目指すということです。

予定調和を超え、リーダーの想像すら超える成果を生み出すためには、「指示待ちのグループ」から「自律したチーム」へのOSの書き換えが必要になります。

第9章で学んだように、チーム全員が経営の視点を持ち、自分たちで「どうすれば価値を生み出せるか」を考えられるようになれば、リーダーが一人で全てを決める必要はなくなります。現場のメンバーが、その場その場で最適な判断を下せるようになるのです。

「指示待ち」が生まれる瞬間

では、なぜ「指示待ち」の組織が生まれてしまうのでしょうか？

その答えは、リーダーの「不安」にあります。

リーダーは、常に「失敗するカモ」「コントロールを失うカモ」「無能に見えるカモ」という3羽のカモと戦っています。第2章で学んだ「3つのカモ」を覚えていますか？ リーダーの心にも、同じようにカモが住み着いているのです。しかも、リーダーのカモは、メンバーのカモよりも大きく、声も大きいのです。

この「カモ」が騒ぎ出すと、リーダーはどうしても「指示」を出したくなります。「こうしなさい」「ああしなさい」。指示を出せば、少なくとも「自分は何かしている」という安心感が得られます。コントロールしている感覚も得られます。

しかし、その瞬間、チームはメンバー全員がお互いに話し合い、知恵を出し合うという豊かな対話を失い、リーダー一人がメンバーに指示を出すだけの、限られたコミュニケーションに戻ってしまいます。

例えば、5人のチームなら、メンバー全員がお互いに話し合うことで、20通りの対話が生まれ、そこから多くの知恵が生まれます。しかし、リーダーが一人で全てを決めて指示を出すと、リーダーから4人への指示、つまり4本のルートしかありません。リーダーが「答え」を出してしまうと、メンバーは「思考」を停止し、単なる「実行者」になってしまいます。

あなたの経験を振り返ってみよう

ここで一度、立ち止まって考えてみてください。

「言えずに失敗した」経験、「リーダーに任せきったら失敗した」経験

皆さんも、学校のグループワークやアルバイトで、こんな経験はありませんか？

• リーダーの判断が間違っていると感じたが、「言ったら怒られるかも」と思って、言えずにいた。結果、プロジェクトが失敗した

• 「リーダーに任せておけば大丈夫」と思って、自分からは何も提案しなかった。でも、リーダーが全てを決めて、結局うまくいかなかった

• 「どうすればいいですか？」と聞くばかりで、自分では何も考えなかった。リーダーが忙しくて指示を出せない時、チーム全体が止まってしまった

• リーダーが「これでいこう」と言った時、違和感を感じたが、誰も反対しなかった。後から「やっぱりダメだった」と気づいた

その時、何が起きていたのでしょうか？

もしかしたら、リーダーが「答え」を出しすぎていたのかもしれません。あるいは、あなた自身が「指示を待つ」ことに慣れてしまっていたのかもしれません。

「銀だら事件」のように、誰も止められない組織ではなく、メンバーが「これは違う」と感じた時に、きちんと声を上げられる組織。それが、自律したチームなのです。

建築・インテリアの現場でも、同じことが起きています。設計事務所で、所長が全ての判断を下す組織では、所長が忙しくなるとプロジェクト全体が止まってしまいます。しかし、スタッフが自分で判断し、必要に応じて所長に相談する組織では、複数のプロジェクトを同時に進めることができます。

企業研修としてこの内容を学ぶ意味は、まさにここにあります。「指示待ち」の組織から「自律したチーム」への転換は、単なる理想論ではなく、実際のプロジェクトを成功させるための実践的な技術なのです。設計事務所でも、建設会社でも、インテリアデザイン会社でも、この技術を身につけることで、チームの生産性と創造性が劇的に向上します。

#問いかけ

「リーダーに任せきったら失敗した」経験はありませんか？