営業を分業化する必要があるワケ

＜はじめに＞
「営業」とは、
自分一人で、アプローチリストを作り、自らアポを取り、
商談し契約を取り、契約後のフォローを行うこと。
そうすることが当たり前で、そう教わりましたし、そうやって営業成績を上げて実績を積んできました。今でも営業とは「こうあるべき。」と私は考えております。

しかし、営業チームの管理職を経験し、これまで上手くいっていた営業手法が徐々に通用しなくなっている。と実感もしていました。
いい人材の採用が難しく、育成に時間が取られ、リモートワークでコミュニケーションも取りずらい。残業もさせられない。　……etc
営業の各プロセスを一気通貫でメンバーに任せた時、新規のアポイントが増えない。商談数が増えない。見積提示が増えない。　……etc
営業に必要なKPIが達成できない日々が続いていました。それでも一人当たりの生産性を上げるために、メンバーにKPI目標を課して仕事量がどんどん増えていく状況を作っていました。

このままだとチーム全体の営業成績が伸びないのではないか？
「営業＝契約」という本来の仕事以外の仕事ばかりが増えていいのか？という葛藤もあり、今すぐ仕事のやり方を根本から変えないといけないと考え、広告会社に勤めていた私は、社内初のインサイドセールスチームとカスタマーサクセスチームを発足し、分業化を実現させました。

分業当初は紆余曲折ありましたが、分業化からすぐに成果が出て、私の所属するチーム・事業所は業績を伸ばしました。インサイドセールスチームはアポ取りに専念し、フィールドセールスチームは商談に専念し、カスタマーサクセスチームはクオリティに専念したことで、各チームに所属するメンバーは目の前の仕事に注力することができるようになりました。そうすることで、退職者も出さず、業績も上がり、チーム全体に活気が出たのです。

＜The　Model　営業プロセス＞
現代の営業のトレンド嗜好は下記の４つのチームに分けられます。
・マーケティング
・インサイドセールス
・フィールドセールス
・カスタマーサクセス
それぞれの各専業プロセスの中で、プロフェッショナルを作ることが目的で、各種KPIを分散させないようにしています。

未だに一気通貫で営業をさせている企業のKPIでは、
商談目標数や、アポイント獲得数が目標になり、肝心の売上を目標としていない企業も見受けられます。
これだと、評価軸がブレてしまい実績を伴わない、行動だけをしてしまうチームが産まれてしまいます。私も経験があります。

一気通貫で営業をさせている企業の営業マンの1日のスケジュールを見ると、商談が1日2件、それ以外を顧客対応やテレアポに時間を使っています。
顧客を持っていて売上が期初から付いている営業マンは見栄えはいいですが、積み上げ数字がどれだけあるのか注目しないといけません。
営業は顧客を開拓して売上を作ることが仕事ですから、忙しいを理由に仕事を放棄させてしまうのです。
1日商談を3件にする。という中途半端な行動目標を立ててしまうと現状のまま「気合で頑張る」という思考になってしまい長続きしません。
行動目標を一気に2倍ないし3倍にするためには、仕組みそのものを変えないといけないのです。

＜トップセールスを活かす方法＞
どの会社にもトップセールスマンがいるはずです。
彼らは商談成約率が高く、効率がいいプロフェッショナルです。
そして息を抜くことも得意です。
彼らを活かすことが企業成長への近道です。
トップセールスマンにテレアポをさせることは非常に無駄であり、そこに差は大きくつきません。新規のアポ率は１％前後になり、台本さえしっかりしていれば0.5%～2.0％くらいしか変わりません。
商談成約率はというと、10％～80％と大きく変わってきます。
アポイント1件獲得するために要する時間は2時間～5時間ほどかかります。
この時間を商談に使わせることができれば、商談件数が一気に伸びます。
リモート商談を利用して1日10件商談こなすスペシャリストもいます。
商談の合間の息抜きもできないくらい。とは言いませんが、トップセールスマンを活かすためには、インサイドセールスとカスタマーサクセスは必要だということがここでご理解いただけたはずです。

私のnoteではインサイドセールスの立ち上げ方や、評価の仕方にも触れていきます。