CPOの座を自ら手放した、取締役の葛藤──「全社を改革する」新部門設立の裏側に迫る【#Reveal】

こんにちは。RevComm（レブコム）HRです。

レブコムは、「コミュニケーションを再発明し、人が人を想う社会を創る。」という理念のもと、「話す、聞く、価値になるーMiiTel」を提供している会社です。

「レブコムの裏側を“明らかにする”」をテーマにお届けする、連載シリーズ「#Reveal」。

現場で起きていること、そこで働く人たちが向き合っている葛藤や迷い、そして試行錯誤。
そうしたものを、きれいに整えた成功談としてではなく、できるだけリアルな形で届けます。

今回は、取締役である重城 聡美が選んだ、ある決断の裏側に迫ります。

CPO（Chief Product Officer／最高プロダクト責任者）として5年以上プロダクト領域を牽引してきた重城は、今年、そのポジションを自ら手放しました。
そして、新たに立ち上げたのが「Transformation Office」です。
事業成長の裏で顕在化してきた、全社横断の課題に向き合う──まさに、レブコムの「変革」に挑む組織です。

レブコムの内部で、一体何が起きていたのか。
なぜ重城は、CPOという役職を自ら手放したのか。
その葛藤と決断の裏側を聞きました。

経営会議の場で「誰がやるのか」が決まらない──そこに抱いた危機感

──最初のきっかけは何だったのでしょうか？

きっかけは、経営メンバーとしての「危機感」です。

昨年頃から、経営会議や取締役会の中で、部門をまたぐ課題が頻繁に挙がるようになりました。
「ここが複雑になってきた」「ここは解消したい課題だよね」「こういう組織にしていきたい」そうした論点は出てくる。

でも、「じゃあ誰がやるのか」となると、誰も手を上げられないんです。
誰が責任を持って推進すべきかが決まらない。そんな議題が出ることが、2〜3回続きました。

組織が拡大する中で「誰が持つべきボールなのか」が曖昧になることは、現場でもよく起こることです。
ただ、現場だけではなく、経営陣が議論している場でさえも、ボールが浮いた。
それは、まさに現在のレブコムを象徴する出来事でした。

これは、組織としてなんとかしないといけない。そう思ったんです。

──背景として、レブコムの中で一体何が起こっていたのでしょう。

大きな要因は、事業の急激な成長です。

この数年間で、私たちのプロダクトはかなり進化しました。
電話解析AI「MiiTel Phone」からスタートして、オンライン会議や対面会話まで領域を広げました。他にも、コールセンター業界に特化した「MiiTel Call Center」の立ち上げや、他社の電話システムに音声解析AIを連携できるIncoming Webhook機能。そして去年はMiiTel独自の生成AIソリューション「MiiTel Synapse」をリリース。

レブコムが掲げる「音声データによって、経営を変える」というビジョンにはかなり近づいてきた感覚があり、手応えはすごく感じています。

一方で、その成長と引き換えに、事業構造はどんどん複雑化しています。
特に、エンタープライズのお客様が増えていく中で、顧客ごとの個別最適化と、プロダクトをいかにスケーラブルにしていくかのトレードオフは、ものすごく深刻になっています。

こうした状況で問われるのは、組織としてどう意思決定していくか。
立ち上げ期であれば「やっていきましょう」で前に進められることも多かった。
でも今は、複雑性の高い課題に対して、リスクを見て判断し、うまくいかなければ軌道修正する。そんなサイクルを、もっと速いスピードで回していく必要があります。

ただ、それを今までの体制のまま出来るかというと、正直難しくなっていた。事業の進化に、組織が追いついていなかったんです。

──具体的には、どのような組織状況だったのでしょう。

いわゆる「300人の壁」にぶつかったんですよね。
組織が大きくなるにつれて部門間の隔たりが深まり、各部門のマネージャー同士でさえも、隣の部門がどういう仕事をしているのかが見えづらくなっている。

本来であれば、その部門間をつなぐのがマネージャーの役割です。
ただ、彼らもそれぞれ自分の持ち場で全力で戦っている。
そんな中で全体最適な意思決定をしようとしても、「これはうちの部門だけでは決められないから、こことここを調整しないといけない……でも、目の前の業務もたくさんあるから手が回らない……」という状態になりやすいんです。

──成長企業によくある課題ですが、レブコムではそれが特に顕著だったんでしょうか。

はい。レブコム特有の事情がいくつか重なっていると捉えています。

一つは、先ほどお伝えした通り、事業構造そのものの複雑さ。
もう一つは、フルリモート環境であること。働きやすさの面では大きな魅力ですが、部門間の課題を解消する難易度は格段に上がります。
カルチャー的にも、自分の持ち場をしっかり進めていくことを重視するメンバーが多い。それは強みでもある一方で、その間に落ちてしまうものもあるんです。

単純に人数が増えただけではなく、こうした要因が絡み合って、レブコムにとっての「300人の壁」は、より解消しづらいものになっていました。

根強い縦割り文化、全社で一丸になれない状況──痛感した「CPOという立場の限界」

──重城さん自身が、この組織課題を実感する場面はありましたか？

特に感じたのは、新しいプロダクトをリリースしたときです。
私としては「全社で一丸となって、このプロダクトを伸ばしていく」という意気込みでした。

しかし、ビジネス部門と会話をしていると「プロダクトを伸ばすのは、プロダクトチームの目標ですよね」と捉えられている場面が、実は結構あって。開発部門からも、「自分の開発ロードマップをこなすことが目標で、それがクリアできればOK」という意識を感じる場面が少なくありませんでした。

これは誰かが悪いわけではなく、組織としての縦割り文化の根強さ。その表れだと考えています。

一枚岩となって事業を伸ばしていく状態に、なりきれていない。
そういう場面を見るたびに、もどかしさを抱いていました。

──重城さんの立場で、どのように感じていましたか？

正直、CPOという立場の限界も感じていました。

やっぱりCPOである以上、MiiTelの機能開発、ロードマップ、チーム運営には、かなり時間を使います。プロダクトを預かる立場として、次に何を開発すべきか、どういう機能を提供するべきか、どういう顧客課題があるのかを全力で考える。そこを一丁目一番地に置かずして、CPOをやることはできません。

でも逆に言うと、それ以外のところ、つまりプロダクトの範疇を超えた組織全体の課題に対しては、なかなかやりきれない部分がありました。

「プロダクト領域の責任者」という立場である以上、どうしても口を出しづらい領域ってあるんですよね。
開発におけるタスク管理のあり方や、ビジネス部門がプロダクトをどの業種に売っていくのかなどは、基本的には各部門内で決めることです。

そこはやっぱり縦割りだなと感じていましたし、崩していきたいと思っていました。

──そこから、どのように今回の決断に至ったのでしょう？

私はCPOである前に、「取締役」でもあります。
改めてその立場から、何をすべきか考え直したんです。

今のレブコム全体を見た時に、果たしてどこに自分の時間を使うのが、最も事業成長にインパクトを与えられるのか。

組織が「300人の壁」にぶつかり、部門の狭間にボールが落ちていく。
意思決定を加速するためには誰かが決めないといけないのに、その責任を誰がどう負うのかが曖昧になっている。
これは、私たちの今後の成長を阻む、大きなボトルネックになっていくでしょう。

だからこそ、今、レブコムに必要なのは、組織の垣根を越えて全社課題に向き合う機能。
まさにそこに、自分の時間を全力で注ぐべきだと考えました。

そして、CPOという役職を離れ、「Transformation Office」を発足することを提案しました。

「CPOという役職を、自ら手放す」葛藤と決断──今がバトルフィールドを変えるときだった

──かなり大きな決断だったのではないでしょうか。

CPOという役割は、非常に重要なミッションでしたし、強い想いを持って向き合ってきました。

ただ、もともと私はコンサル業界出身ですし、レブコムに参画するときも、最初からプロダクト領域を担当することが決まっていたわけではなかったんです。たしかオファー時点では、「Strategy & Product」といった曖昧な役職で（笑）。

入社前後に社内の人たちと話をする中で、事業成長のために一番価値を出せそうだと感じた場所が、当時はプロダクト領域だった。
だからCPOをやることにしたんです。

今、あの当時に戻ったとしても、私はCPOをやると思います。

しかし、今はフェーズが変わった。
自分のバトルフィールドを、変えるタイミングだと確信したんです。

──葛藤はあったのでしょうか？

正直なことを言うと、本当はプロダクト領域から離れたくなかった気持ちもあります。

レブコムに参画したときはPdMが不在で、私が一人目のPdMでした。
それ以来、約5年以上にわたってずっとプロダクトを見てきました。
当然、思い入れはかなり強いです。

ただ、去年9月から産育休で仕事から離れるタイミングがあり、ちょうどその際に一度引き継ぎをしたんです。

手放すのは本当に大変でした。それまで社内では「プロダクトのことは、とりあえず重城さんに聞こう」みたいな流れがあって。正直、「これも私！？」みたいなことも（笑）。
プロダクト関連は、あれもこれも私が決めないといけない。そんな状態でした。

そこから半年がかりで採用も進め、体制を整えていった結果、どんどん役割を委譲できるようになっていきました。

そして、そうやって一度手放してみると、私がいなくても進められるようになった。強力なリーダーシップもあるし、新たに入社してくれた優秀なメンバーたちもいる。
プロダクト領域の課題は、私以外でも解消できる。そう思えたんです。

それなのに、いざ育休から復帰するときに、私がまた同じように戻ったら、全く進歩が無いというか。組織としての成長って、無いじゃないですか。

正直、CPOとしてもっとやりたいことが無かったと言えば、嘘になります。やりたいことだらけだった。
離れたくない気持ちや悔しさもあって、かなりの葛藤でした。
心残りは、あります。

でも、一度離れたからには、その変化をポジティブに転換しないと、悔しいじゃん！って思ったんです。

そして何より、会社はどんどん変わっていかないといけない。
その中で役職を持つ人がずっと同じ役割を続けているのは、カルチャーとしても良くないですよね。
時代や状況に応じて、役割やスキル、立ち回りを変えていく。それは組織としても、ひとりの役員としても、やっていくべき使命です。

それが、ちょうど今の私にはできる状況だった。
だから、今回挑戦することを決めました。

そんな思いもあって、今年1月に育休から復帰して最初の仕事は、「CPOという自分の役職を無くす」ということでした。
経営会議でこの提案をしたとき、代表の会田はかなり驚いていましたね。これからもCPOをやると思っていたみたいです。

経営陣だけでなく、社内全体でも「重城さん＝プロダクトの人」という認知はとても強いんですよ。 そこは私自身、これからどうにか幅を広げていきたいですね。

マネージャー40名へのヒアリングで見えた、組織の分断──解決に必要な「社内政治」とは？

──発足後、まずどのようなことから始めたんですか？

マネージャー約40名にヒアリングしました。
「事業を成長させていくために、非効率なところはありますか」
「最近困っていることや、課題になっていることはありますか」
そういったことを聞いていくと、本当にいろいろな話が出てきました。
みんな言うことがバラバラで。

見積もり作成のような実務的な課題を挙げる人もいれば、組織体制の話をする人もいました。
一方で、「全然課題はないです！」という人もいました。
「本当か！？」と思いましたけど（笑）

そこで分かったのは、みんなが見ている景色がかなり違うということです。
組織が拡大した結果、共通認識の分断が想像以上に根深い。それを改めて実感しました。

──そんな中で、ぶつかった壁はありますか？

実を言うと、部門横断機能として進めていく難しさは、かなり感じています。

というのも、当然ですが、現場に対して「直接の指揮命令権限」は無いんですよね。最終的には、各部門に動いてもらわないと課題は解消できません。
私たちだけで解決できるわけではないんです。

思い切った言葉を使うと、いわば「社内政治」が必要なんですよね。
政治というと、響きが悪いかもしれません。
でも、ここで言っているのは、派閥や駆け引きのような意味ではありません。

別に反発勢力があるわけではなく、みんな目指している方向は同じ。
ただ、ミクロに見ると、各部門はそれぞれの役割や注力領域に最適化されていきます。その個別最適が集まった結果、全体最適になっているかというと、必ずしもそうではありません。

全体最適のために、関係者の前提を揃え、合意をつくり、複数の部門で協業してどう前に進めるか。
そういう意味での「社内政治」が肝なんだと考えています。

正直、各部門からすると「余計なことを言ってきて……」「面倒なことを言ってきて、嫌だなあ」と思われることも、きっとあると思うんです。
でも、それも自然なことじゃないですか！
すべての部門、すべてのメンバーが日々自分のミッションに向き合いながら、必死に取り組んでいる。
とはいえ「会社全体で成長していくためにこれが重要だから、ここだけは外さないでほしい」ということは、意思を持って伝えていこうと決めています。

「300人の壁」の、その先へ──レブコムの「変革」に挑戦する

──Transformation Officeが動き始めてからの日々をどう感じますか？

常に課題があるので、結構楽しいです。
CPOとしてプロダクトを見ていたときは、プロダクト以外のことには踏み込みづらいところがありました。
でも今は、もう一歩踏み込める。ソリューションのスコープが広がった感覚があります。

一方で、やっぱりプロダクトへの愛着はあります。
もっとこうしたい、と思うこともありますし、そこにもどかしさを感じることも、めちゃくちゃあります。

でも、そこで私が手を出してしまうと、せっかく生まれた変化が止まってしまう。
だから、あえて見ない。必要以上に口を出さないと決めてます。
その分、これまでとは違う課題を検知する余力が出てきていますね。

──具体的にどのようなテーマに取り組んでいますか。

まずは、価格設計や商品体系の整理に取り組んでいます。
この数年でMiiTelは次々と機能を実装し、顧客層も多岐にわたるため、商品体系はかなり複雑化し、提案パターンは数百種類にのぼります。柔軟性とシンプルさのバランスを取りながら、社内外に分かりやすいものにしていくことがひとつのテーマです。

もうひとつの重要なテーマが、社内のAI活用推進です。
社員個人がAIを試すフェーズは終わり、ここからは社内業務にAIを実装していくフェーズです。
AIベースではない社内業務を、AIベースに変えていく。そのためには、単にツールを導入するだけではなく、業務フローや役割設計から見直す必要があります。

もちろん、すべてが大きなプロジェクトというわけではありません。
単発の課題を解消することにとどまらず、その根本にあるものは何なのかを掘り下げて、社内の仕組みに還元していくことに意味があると考えています。

──最近の手応えはどうでしょう？

ありがたいことに、早速社内からも日々いろいろな相談が寄せられるようになりました。
「もっとここをこうしたい」
「こういう問題が起きているけれど、良い方法はないか」
大小さまざまな相談が届いています。

一方で、「まだ何をする部署なのか分からない」という声があるのも事実です。だからこそ、「Transformation Officeとして、どんなテーマに、どのように関わるのか」を定義し、社内の共通認識を作っていく必要があると感じています。

そこで最近は「どんなテーマに関わるのか」を3つの領域に整理しています。

一つ目は「整える」。今起きている歪みを正し、足元を固めることで、収益基盤を強くしていく領域。

二つ目は「鍛える」。組織の“体幹”を強化し、生産性を高めていく領域。AI活用などは、まさにこれです。

三つ目は「広げる」。新たな市場開拓や事業進化に向き合い、将来的な収益の柱を作る領域。

加えて、「どのように関わるか」も3つのスタンスに整理しています。

私たちが積極的に介入し、主体的に推進する「Drive」。
他のチームと協業しながら、一緒に前に進めていく「Collaborate」。
必要な論点整理や壁打ちを行い、後方支援に徹する「Support」。

Transformation Officeは、ただの「何でも屋」ではありません。
その時々でフォーカスすべき課題を見極め、最適な方法で関与し、全社の事業成長に貢献する専門部隊として、少しずつですが、その価値を出せている実感があります。

──今後、Transformation Officeを通じてレブコムをどのような組織にしていきたいですか。

「300人の壁」を越えてもっと先に行くためには、今すぐ効く施策だけではなく、中長期的にレバレッジの効く施策にも取り組む必要があります。
1年先の事業を伸ばすための施策もあれば、もっと先の事業成長に効く施策もあります。そのバランスを取りながら、中長期的な施策にも挑戦できる組織にしていきたいです。

レブコムは、決して完成した組織ではありません。
複雑な課題もあるし、誰が持つのか分からないボールもある。
部門間の摩擦もあります。

でも、全員が同じミッションの実現に向けて、何とかしたいと思っている。

だからこそ、全社で取りうる選択肢を見て、意思決定と推進を速くする。
そして、トライアンドエラーのスピードを上げる。

会社としての競争力、そして今後の更なる事業成長のために、Transformation Officeは、そういう存在を目指しています。

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