社員の目から光が消えていく前に、経営者ができること

以前、すごく優秀な人が入社してくれたことがある。

学歴もあり、大手企業での経験もあり、話していても頭の回転が速い人だった。こちらとしても、今まで社内になかった視点を持ち込んでくれるのではないかという期待があったし、本人にもきっと「自分の経験をこの会社で活かしたい」という思いがあったのだと思う。

ただ、実際に働き始めると、前職でうまくいっていたやり方を、そのまま今の会社に当てはめようとして、上司から指摘を受ける場面が増えていった。

もちろん、上司にも言い分はあった。会社には会社の積み重ねがあり、現場には現場の事情がある。外から来た人のやり方をそのまま受け入れればいい、というほど単純な話でもない。特に中小企業では、表に見えているルールよりも、長い時間をかけて現場の中に染み込んできた暗黙の前提のようなものがあり、それを知らずに正しそうなことを言っても、現場ではうまく進まないことがある。

だから、指摘する側が間違っていたと言いたいわけではない。

ただ、今振り返ると、私たちはその人が持っていた経験や才能を、この会社の中でどう活かせば一番よかったのかを一緒に考える前に、「それはうちでは違う」という伝え方を重ねてしまっていたのかもしれない。

その人は、少しずつ意見を言わなくなっていった。

会議で発言する回数が減り、こちらが聞いても当たり障りのない返事が増えていく。以前はもう少し目に力があったように思うのだけれど、気がつくと表情も薄くなっていた。

能力がなくなったわけではないし、やる気が最初からなかったわけでもない。ただ、自分が持っているものをここで出してもいいのかどうかが、分からなくなっていったのだと思う。自分の経験や考えを出せば指摘される。黙っていれば、大きな問題にはならない。そういう時間が何度か重なるうちに、人は自分から何かを出すことを少しずつやめていく。

当時の私は、その変化を見ていたつもりだった。

でも、見ていたつもりだっただけで、本当の意味では見えていなかったのかもしれない。表情が変わったことには気づいていた。発言が減ったことにも気づいていた。けれど、その奥で何が起きているのか、その人がどこで自分の火を小さくしていったのかまでは、十分に見ようとできていなかった。

今なら、違う関わり方ができたかもしれないと思う。

「あなたのやり方は違う」と言う前に、「あなたがこれまで身につけてきたものを、この会社で一番活かせる形を一緒に考えよう」と伝えられたらよかった。過去の成功体験を否定するのではなく、その経験に感謝しながら、今いる場所につなぎ直すことができていたら、その人の表情は少し違っていたのかもしれない。

会社に人が入ってくる時、その人は何かを持って入ってくる。

経験、知識、期待、怖さ、過去の成功体験、過去の失敗体験、自分はここで役に立てるのだろうかという不安。いろいろなものを抱えて入ってくる。

採用する側は、つい能力や経歴に目が向く。即戦力になってくれるか、会社に合うか、ちゃんと働いてくれるか。もちろん、それも大事なことだと思う。

でも、入社したあとに本当に問われるのは、その人が持ってきたものを、今いる会社の中でどう接続するかではないかと思う。どれだけ優秀な人でも、自分の経験が今の仕事につながっている感覚を失えば、力を出しにくくなる。逆に、まだ未熟に見える人でも、自分の頑張りが誰かに届いている、今やっていることが未来につながっていると感じられれば、少しずつ前を向けるようになる。

離職について考える時、私はいつもこの感覚に戻ってくる。

辞める理由を聞くと、いろいろな言葉が出てくる。給与のこと、休みのこと、人間関係のこと、仕事内容のこと、将来性のこと。どれも本当だと思うし、軽く扱っていいものではない。特に給与や労働条件を整えないまま、「やりがいを持って頑張ろう」と言っても、それは無理がある。挑戦には、安心できる足場がいる。

ただ、何人もの社員と話し、退職者の話を聞き、自分自身も現場の中で人が変わっていく姿を見てきて感じたのは、最後に残るものはもう少し奥にあるのではないかということだった。

自分の頑張りを、誰も分かってくれていない。自分のしんどさを、誰も見てくれていない。この会社で頑張った先に、どんな未来があるのか想像できない。

そう感じた時に、人は会社から心を離していくのだと思う。だから私は、離職を単に「辞めた」「辞めなかった」という結果だけで見るのではなく、その前に何が切れていったのかを見る必要があると考えるようになった。

人が弱いから辞めるのではない。やる気がないから動かなくなるのでもない。もちろん、人によって合う合わないはあるし、会社側がどれだけ関わっても、最後は本人が決めることでもある。それでも、経営者や上司の側が最初から「最近の若い人は続かない」「あの人はやる気がなかった」と片づけてしまったら、本当は会社の中で起きていたはずの小さな断絶を見逃してしまう。

人は、つながりを失っていく。

自分の役割とのつながり。上司とのつながり。会社の向かう方向とのつながり。自分の過去と今の仕事とのつながり。そして、今の頑張りと未来の自分とのつながり。

そのつながりが細くなっていく時、人は急に辞めるのではなく、少しずつ会社から離れていく。まだ出勤はしている。仕事もしている。表面上は大きな問題がないように見える。けれど、心の中ではもう、その会社で自分が前を向く理由を探せなくなっていることがある。

では、会社はその小さな変化にどう気づけばいいのか。

そう考えた時、私が最初に向き合うことになったのが、評価制度だった。

評価制度というと、どこか冷たいもののように受け取られることがある。点数をつけられる。順位をつけられる。できている、できていないを判断される。もちろん会社として給与や役職を決める以上、一定の基準や評価は必要になる。ただ、私が当時感じていた違和感は、評価そのものが悪いということではなかった。

問題は、評価をした後に何も残っていないことだった。

以前の制度では、理想の姿に対して、できていれば○、できていなければ×に近い形で評価をしていた。項目も多く、見るべきことも多い。会社として大切にしたいことを盛り込んだつもりではあったけれど、実際に運用してみると、現場の上司も社員もその中身を十分に理解しきれていなかったように思う。

できたか、できなかったか。その結果だけを見れば、評価はつけられる。

でも、本当に見なければいけないのは、その人がなぜできなかったのかであり、あるいは、なぜできるようになったのかだった。もともと苦手だったことに少しずつ向き合っていたのかもしれないし、上司の関わり方が変わったことで動き出せたのかもしれない。逆に、できていないように見えても、本人なりには一生懸命やっていたけれど、頑張る方向がずれていただけかもしれない。

そこを見ないまま点数だけが残ると、評価は人を育てるものではなく、人を分けるものになってしまう。

評価者によって基準が違うことも大きな課題だった。同じ行動を見ても、ある上司は高く評価し、別の上司は低く評価する。もちろん、人が人を見る以上、完全に同じにはならない。けれど、基準が曖昧なままでは、評価される側からすると納得しにくいし、評価する側も自信を持って伝えられない。

さらに、定量評価の中には、会社全体の数字のように、個人の努力だけではどうにもならないものも入っていた。会社の数字を意識することは大事だけれど、それがそのまま個人の評価に強く反映されると、本人からすれば「自分は何を頑張ればよかったのか」が見えにくくなる。頑張ったことと評価がつながらない状態が続くと、人は少しずつ「どうせ見てもらえない」と感じるようになる。

私は、そこを変えたかった。

だから、評価制度という名前をやめて、「人財成長制度」という名前にした。

名前を変えれば中身が変わるわけではない。そんなことは分かっていた。それでも、名前は意外と大切だと思っている。評価制度と言われると、どうしても「評価されるもの」と受け取られやすい。上司が部下に点数をつけるもの、会社が社員を判断するもの、そういう印象が先に立ってしまう。

でも、本当に作りたかったのは、社員を裁くための仕組みではなかった。

本人が自分の現在地を知ること。上司が部下の成長を考えること。会社が求めている役割や方向性を分かりやすく伝えること。そして、その人が次に何を頑張ればいいのかを一緒に考えること。

そういう時間をつくるための道具として、制度を使いたかった。

人を大切にすると言いながら、その人が何を頑張っていて、どこでつまずいていて、何を期待されているのかが曖昧なままでは、結局は大切にしていることにならない。優しい言葉をかけることも必要かもしれないけれど、それだけでは人は育たない。本人の今の状態を受け止めた上で、次に向かう階段を一緒に見つけることが必要になる。

理想の姿だけを見せて、「ここまで来てください」と言っても、多くの場合、人は動けない。

今いる場所から理想の場所までに、どんな段差があるのか。どこに踊り場を作れば息が整うのか。本人はその階段を登る意味を分かっているのか。上司は、その人が今どの段にいるのかをちゃんと見ているのか。

制度を作るというのは、そういうことを見えるようにする作業でもあった。

ただ、制度を作り直してみてすぐに分かったのは、紙に書かれた項目や基準だけでは何も変わらないということだった。どれだけ分かりやすい項目を作っても、どれだけ評価基準を整えても、それを使う上司が部下を見ていなければ、制度はただの書類になる。

むしろ、制度を整えたことで、今まで見えなかったものが見えるようになった。

幹部と一緒に、社員一人ひとりの評価を確認していく時間を取った。対象は約百五十人いたので、最初の頃は本当に大変だった。今思い出しても、よくあれだけの人数を一人ずつ見たなと思う。最初は三日間くらいかかっていたし、終わる頃にはかなり疲れていた。

でも、その時間を省略してはいけないと思っていた。

なぜなら、評価の点数そのものよりも、その点数をつけた理由を聞くことに意味があったからだ。

幹部が「この人はこのくらいだと思います」と言う。私はそこで、「どういう場面でそう思ったのか」と聞く。すると、はっきりしたエピソードが出てくる時もあれば、少し曖昧な返事になる時もあった。

「店長からそう聞いています」

「たしか、そういう話だったと思います」

「周りからは、そんな感じだと聞いています」

そういう言葉が出た時、私はできるだけ丁寧に確認するようにしていた。

本人を見たのか。本人に聞いたのか。それはいつの情報なのか。誰から聞いた話なのか。その出来事は一度だけのことなのか、それとも期を通して見られたことなのか。

責めたかったわけではない。

ただ、人を評価するということは、その人の未来に触れることでもある。給与や役職に影響するだけでなく、本人が自分をどう捉えるかにも関わってくる。だから、誰かから聞いた印象や、昔のイメージや、たまたま期末近くに起きた出来事だけで判断してはいけないと思っていた。

もちろん、上司がすべてを直接見られるわけではない。現場は広いし、店舗も部署も分かれている。だから、他の人からの情報を使うこと自体が悪いわけではない。むしろ、いろいろな視点から見ることは必要になる。

でも、情報を集めることと、見たつもりになることは違う。

誰かから聞いた話をそのまま評価に使うなら、その情報がどこから来たのかを意識しなければいけない。本人に確認する必要があるかもしれないし、別の場面では違う姿を見せているかもしれない。ある人の印象が一度ついてしまうと、その後の行動もその印象に引っ張られて見えてしまうことがある。

だから私は、幹部に対して、点数を合わせたいというよりも、見方を合わせたかった。

この点数が正しいかどうかだけではなく、なぜそう見たのか。その人のどの行動を見てそう判断したのか。できていないと見るなら、本人は何につまずいているのか。できるようになったと見るなら、何が変わったのか。そこに上司の関わりはあったのか。

そういうことを一人ずつ確認していくと、最初は時間がかかる。幹部からすれば、面倒だったと思う。そこまで聞かれるのか、と思った人もいたかもしれない。私自身も、もっと効率よくできないかと思わなかったわけではない。

でも、人を見る力は、効率だけで育つものではない。

何度も問い直す中で、少しずつ変化が出てきた。

最初の頃は、「ここができていない」「ここが問題です」という言葉が多かった。もちろん、問題を見つけることも大切だし、できていないことを曖昧にしてはいけない。ただ、その段階ではまだ、評価が指摘で止まっていた。

それが続けていくうちに、幹部の言葉が少しずつ変わっていった。

「この部分を直すために、こういう課題を与えたいです」

「ここはまだ弱いですが、前回よりはこういう動きが増えています」

「本人はここで引っかかっているので、次はこういう経験をさせたいです」

そういう言葉が出てきた時、私は制度を作り直した意味があったのだと思った。

評価が、人を判断するためのものから、人を育てるための会話に変わり始めていた。

社員のために作った制度だったけれど、実際には幹部を育てる制度でもあった。部下をちゃんと見るためには、上司自身も自分の見方を問い直さなければいけない。自分は事実を見ているのか、印象で見ているのか。部下ができていないことを、本人だけの問題にしていないか。上司として、どんな関わりが足りなかったのか。

そこまで考え始めた時、評価はようやく成長につながる。

人は、点数をつけられただけでは前を向きにくい。けれど、自分のことをちゃんと見た上で言われた言葉なら、少し受け止め方が変わる。厳しいことを言われても、その背景に期待があると分かれば、受け取れることがある。逆に、どれだけ優しい言葉でも、自分を見ていない人から言われた言葉は、心に残りにくい。

評価制度を運用しながら、私は何度もそのことを感じた。

社員が求めているのは、いつも高い点数ではない。もちろん評価が高い方が嬉しいに決まっているし、給与や処遇も大切だ。そこをごまかしてはいけない。でも、それと同じくらい、自分の頑張りが見えているのか、自分の成長を一緒に考えてくれているのか、次に向かうための道筋があるのかということも大切なのだと思う。

人を大切にする経営は、気持ちだけでは足りない。人を見ようとする仕組みがいる。見たことを言葉にする時間がいる。その言葉が、次の行動につながる設計がいる。

ただし、それを仕組みとして整えたとしても、最後に問われるのは、やはり人と人との関わり方なのだと思う。

制度は、人を見なくても済むようにするためのものではない。

人を見ることから逃げないために、制度がある。

ただ、ここで勘違いしてはいけないのは、制度さえ整えれば人が育つわけではないということだと思う。評価項目を分かりやすくし、基準をそろえ、面談の機会を作ったとしても、日常の関わり方が変わらなければ、社員から見える景色はあまり変わらない。

むしろ、制度の時だけ急に丁寧に話を聞こうとしても、相手は戸惑う。普段は話を聞いてくれないのに、評価面談の時だけ「最近どうですか」と聞かれても、本音は出にくい。上司としてはちゃんと聞いているつもりでも、部下からすれば、評価に関わる場面で何をどこまで話していいのか分からない。

だから、評価制度を運用しながら、私は報連相についても考え方を変える必要があると思うようになった。

報連相は、部下からもらうものだと思われがちだ。ちゃんと報告しなさい。何かあったら相談しなさい。困ったら早めに連絡しなさい。もちろん、それ自体は間違っていない。仕事を進めるうえで必要なことだし、部下側にも身につけてほしい力ではある。

でも、上司がただ待っているだけで、報連相が自然に上がってくるかというと、そんなに簡単ではない。

人は、話しても受け止めてもらえないと感じる相手には、だんだん話さなくなる。忙しそうにしている。聞いても反応が薄い。結局いつも否定される。話したことがその後どう扱われたのか分からない。そういうことが重なると、部下は「言っても仕方ない」と感じるようになる。

以前の私は、相手が急に静かになった時や、こちらの話をただ聞いているように見えた時に、「ようやく分かってくれたのかな」と受け取っていたことがあった。けれど、今振り返ると、それは大きな勘違いだったかもしれない。

それは、聞く耳を持ってくれたのではなく、考えることを諦めさせた瞬間だったのかもしれない。

人が話さなくなる時、必ずしも反発しているわけではない。むしろ表面上は素直に見えることもある。分かりました、と言う。はい、と返事をする。こちらが言った通りに動く。でも、その人の中で考えることや、自分から出すことをやめてしまっているなら、それは組織にとって決して良い状態ではない。

報連相は、子どもの「ねえ、聞いて聞いて」に近いところがあると思っている。

子どもは、自分が見つけたものや、面白いと思ったことや、少し怖かったことを、誰かに聞いてほしくて話す。そこで大人がちゃんと反応すると、また話そうとする。逆に、何度も流されたり、反応がなかったりすると、そのうち言わなくなる。

仕事の話も、根っこはそこまで違わないのかもしれない。

もちろん、大人同士の仕事なので、ただ感情を受け止めればいいという話ではない。報告には正確さがいるし、相談には整理も必要になる。けれど、その前に「この人に話してもいい」と思える関係がなければ、必要な情報は上がってこない。

情報は、上に持ち上げるにはエネルギーがいる。

現場で起きていること、困っていること、少し気になっていることを、上司に伝えるには意外と力がいる。こんなことを言っていいのか、忙しい時に話しかけていいのか、自分の考えが間違っていたらどうしようか。そう考えているうちに、伝えるタイミングを失うこともある。

だから上司や経営者は、報連相を待つのではなく、取りに行く必要がある。

ただし、取りに行くというのは、詰めることではない。何で言わなかったんだ、どうして報告が遅いんだ、と責めることではなく、相手が出しやすい状態を作るということだと思う。話してくれたことに反応する。途中で否定しない。相手が何を言おうとしているのかを一緒に整理する。出してくれた情報がどう活かされたのかを、できる範囲で返す。

そういう小さなやり取りの積み重ねが、報連相の量と質を変えていく。

評価制度も、報連相も、結局は同じところにつながっている。人をちゃんと見ること。相手が出してくれたものを受け止めること。受け止めたうえで、次に進める形に整えること。この三つがないまま、制度だけを整えても、組織はあまり変わらないのだと思う。

そして、この話は離職にもつながっていく。

人が会社を辞める時、最後のきっかけは一つに見えることがある。給与が合わない。上司と合わない。休みが取れない。将来が見えない。けれど、それは最後に言葉になった理由であって、その前にはもっと細かい断絶が積み重なっていることが多い。

自分の話を聞いてもらえなかった。頑張ったことに反応がなかった。困っていることを出しても、変わらなかった。期待されているのか、ただ使われているだけなのか分からなかった。

そういう小さな違和感が重なった時、人はある日突然辞めるのではなく、少しずつ心の距離を取っていく。

私は、働く人には、その会社で働く理由が必要だと思っている。

お客様が商品やサービスを選ぶ時には、選ぶ理由がある。価格がいい、品質がいい、雰囲気が好き、誰かに勧められた、そこに行くと気分がよくなる。理由は一つではないけれど、何かしらの理由があるから選ばれる。

会社も同じではないかと思う。

働く人にも、この会社で働く理由がいる。給与や待遇もその一つだし、人間関係や仕事内容、成長実感、役割、将来の姿、会社の考え方への共感も理由になる。逆に、その理由がなくなっていけば、人は会社にいる意味を見失っていく。

だから経営者の仕事は、働く理由をつくることでもある。

それは、きれいな理念を掲げることだけではない。理念は大切だけれど、日々の仕事とつながっていなければ、社員にとっては遠い言葉になる。評価制度で何を見ているのか、上司が何を期待しているのか、自分の仕事が誰の役に立っているのか、今の頑張りがどんな未来につながるのか。そういうものが少しずつつながって、初めて「この会社で頑張ってみよう」という気持ちが生まれる。

私は、人にやる気がないとはあまり思っていない。

頑張ろうとしない人はいない、と言うと少し言い過ぎに聞こえるかもしれない。でも、少なくとも最初から何もかも投げ出したくて会社に来ている人は、ほとんどいないのではないかと思う。多くの場合、頑張り方が分からなくなっているか、頑張る方向がずれているか、頑張っても届かないと感じる時間が続いている。

だから、上司や経営者がするべきことは、ただ「もっと頑張れ」と言うことではない。その人が何を頑張ってきたのかを見ること。どこでずれているのかを一緒に確認すること。次に何をすればいいのかを分かる形にすること。そして、本人がもう一度、自分で動いてみようと思える状態を整えること。

やる気スイッチという言葉があるけれど、私は周りが勝手に押せるものではないと思っている。押すのはあくまで本人で、周りにできるのは、その人が押してみてもいいかもしれないと思える安心感や、押した先に少し明るい未来がありそうだと思える環境を整えることくらいなのだと思う。

人は、命令だけでは本当の意味では動かない。

動いたように見えることはある。言われたからやる。怒られるからやる。評価が下がるからやる。でも、それは長く続かないし、その人の力を十分に引き出すことにもつながりにくい。

一方で、自分の役割が分かり、自分の頑張りが誰かに届いていて、次に向かう道筋が少し見えた時、人は思っている以上に動き出すことがある。

社長時代、コロナ禍で売上が大きく落ち込んだ時にも、それを感じた。

先が見えず、売上も一時は大きく下がり、資金繰りや雇用のことを考えると、不安がなかったと言えば嘘になる。けれど、その時に私は「今しかできないことをやってみよう」と社員に伝えた。

コロナ前は売上が伸びていて、忙しさもあった。人手も足りず、新しい挑戦をしたいと思っても、日々の営業に追われてなかなか手がつけられないことが多かった。ところが、来客が減ったことで、今まで忙しさを理由に避けていたことや、諦めていたことに向き合う時間ができた。

もちろん、危機であることに変わりはない。

ただ、その危機の中で、今できることを見つけようとした。売上を点ではなく線で見て、どこが底なのかを見極め、攻めるところと守るところを分け、力を集中する場所を決める。計画も、ただ立てるものではなく、良くするための指標として見直していった。

その時、社員たちはそれぞれの立場で本当によく頑張ってくれた。

普段ならできなかった改善に取り組む人もいたし、新しい売り方を考える人もいた。現場の中で、自分たちにできることを探し、試し、失敗しながら前に進もうとしてくれた。結果として、コロナ前よりも売上を上げることができた。

あの経験から強く感じたのは、人は「やれ」と言われたから頑張るのではないということだった。

頑張れる環境が整った時に、人はようやくスタートラインに立てる。安心できる足場があり、目的があり、今やる意味があり、自分の役割がある。その条件がそろった時、もともとその人の中にあった力が出てくる。逆に、足場が不安定なまま挑戦だけを求めても、それは経営者の都合になってしまう。

給与や待遇を軽く見てはいけないのも、同じ理由だと思う。

給与は、満足要素にはなりにくいかもしれない。上げれば上げるほど人がどんどん前向きになる、というほど単純ではない。でも、不満要素にはなる。安心して働くための足場が崩れている状態で、「やりがいを持て」「挑戦しろ」と言っても難しい。

人を大切にする経営は、気持ちだけでも、制度だけでも、言葉だけでも足りない。その人が前を向ける足場を整えること。自分の頑張りが届いていると感じられる関わりをつくること。そして、今の仕事が未来につながっていると想像できる状態をつくること。そういう地味なことの積み重ねなのだと思う。

ただ、人を大切にする経営という言葉は、使い方を間違えると、とても曖昧なものになる。

社員に優しくすること。何でも受け入れること。本人の希望をできるだけ叶えること。そういうイメージで受け取られることもあるし、経営者の側も、どこかでそうしなければいけないような気持ちになることがある。

もちろん、相手の気持ちを考えることは大切だと思う。

でも、人を大切にすることは、相手の思う通りにさせることではない。本人が今感じている不満や希望をそのまま受け入れるだけでは、その人のためにならないこともあるし、会社として守らなければいけないものもある。人を大切にすると言いながら、役割や期待を曖昧にしたままにすれば、結局は本人も周りも苦しくなる。

本当に考えなければいけないのは、その人がどうすれば前を向けるのかということだと思う。

今の状態を受け止める。けれど、そこに留まり続けることを良しとするわけではない。できていないことがあるなら、それを責めるのではなく、どうすればできるようになるのかを一緒に考える。頑張る方向がずれているなら、頑張っていないと決めつけるのではなく、どこを整えればその頑張りが届くようになるのかを見る。

私は、頑張っていない人はいないと思っている。

正確に言えば、頑張っているように見えない人の中にも、その人なりの頑張り方があるのではないかと考えるようにしている。もし本当に頑張れていないように見えるのなら、最初の役割の伝え方が曖昧だったのかもしれないし、その後の関わり方が足りなかったのかもしれない。本人の問題だけで終わらせる前に、会社や上司の側にできたことはなかったのかを考える必要がある。

ただ、それは何でも許すという意味ではない。

会社には方向がある。役割がある。お客様がいて、仲間がいて、守らなければいけない約束がある。その中で働く以上、本人にも向き合ってもらわなければいけないことはある。だからこそ、期待をちゃんと言葉にする必要がある。

期待を伝えずに、後から「分かっていると思っていた」と言っても、それは伝えたことにはならない。役割を曖昧にしたまま任せて、できなかった時に責めても、それは育成とは言えない。

信頼するということも、ただ任せっぱなしにすることではないと思っている。私は、百パーセント信頼するという言葉に少し怖さを感じることがある。相手の将来や可能性は信頼する。でも、人はうまくいかない時もあるし、迷う時もある。だから、どこかで二パーセントくらいは、うまくいかなかった時のために取っておく。その二パーセントは、疑うためのものではなく、相手が転んだ時に支えるための余白なのだと思う。

任せることと、放置することは違う。見守ることと、何もしないことも違う。信頼することと、期待を言葉にしないことも違う。

人を大切にする経営には、そういう細かい違いを見落とさない姿勢が必要になる。

経営者や上司は、時々「社員が思うように動いてくれない」と感じる。私もそう思ったことは何度もある。でも、そもそも人は思うようには動かない。自分とは見えている景色が違うし、背負っているものも違う。社長には社長の景色があり、幹部には幹部の景色があり、現場には現場の景色がある。

だから、自分の見えている景色だけで判断しないことが大切なのだと思う。

上から見れば簡単に見えることが、現場ではとても難しいことがある。逆に、現場から見ると無茶に見える方針にも、経営者からすると避けられない理由があることもある。どちらか一方が正しいというより、それぞれの立場で見えているものが違う。

その違いをつなぐのが、対話であり、制度であり、役割であり、日々の報連相なのだと思う。

人を動かすという言葉がある。

でも、私は最近、その言葉に少し違和感を持つようになった。人は動かすものというより、動き出せる状態を一緒につくるものなのではないかと思う。もちろん、経営には決断も必要だし、指示を出さなければいけない場面もある。期限があり、責任があり、迷っている時間がないこともある。

それでも、長い目で見れば、人は命令だけでは育たない。

その人が自分の役割を理解し、誰かに必要とされていると感じ、自分の頑張りが届いていると感じられる時、人は少しずつ自分で動き始める。最初は大きな前向きさでなくてもいい。「まあ仕方ないからやってもいいかな」くらいでも、私は十分だと思っている。

その言葉の中には、少しだけ本人の意思が入っているからだ。

やらされているだけではなく、自分で少し引き受けた感覚がある。その小さな一歩を大切にできるかどうかで、その後の関わり方は変わってくる。

経営者として会社を見ていた時、私はいつも大きな理想と現実の間で考えていた。

理想は必要だと思う。会社がどこへ向かうのか、何を大切にするのか、どんな未来をつくりたいのか。それがなければ、人はただ目の前の仕事をこなすだけになってしまう。

でも、理想だけを掲げても人は疲れる。

今の自分たちから見て、あまりにも遠い理想を見せられると、人は「それはすごい人だからできるのであって、自分には無理だ」と感じてしまう。若い社員が上司を見て、店長やマネージャーは大変そうだ、自分には向いていない、ああはなれないと思ってしまうこともある。

だから、理想と現実の間には階段が必要になる。

店長になる道だけでなく、指導者として成長する道があってもいい。現場技術のスペシャリストとして力を発揮する道があってもいい。人にはそれぞれ長所があり、会社が「長所を活かしなさい」と言うなら、その長所を活かせる道を会社側も考えなければいけない。

役職定義やキャリアの道筋を作ったのも、そのためだった。

今その職に就いている人に役割を押し付けるためではなく、これを頑張ればこういう未来に近づける、こういう長所はこういう場所で活かせる、ということを見えるようにしたかった。将来の姿が想像できないまま頑張れと言われても、人は長くは頑張れない。

働く理由は、会社が一方的に与えるものではない。

でも、本人が見つけられるように、会社が環境を整えることはできる。

自分の役割が分かること。頑張る方向が見えること。誰かがちゃんと見てくれていること。自分の成長が次の未来につながっていると感じられること。そういうものが積み重なった時に、その人の中に「ここでもう少し頑張ってみよう」という理由が生まれる。

最初に書いた、優秀だったのに少しずつ意見を言わなくなっていった社員のことを、今でも時々思い出す。

あの時、もっと早く気づけなかったのか。もっと違う言葉をかけられなかったのか。その人の経験を、会社の中で活かせる形につなぎ直すことはできなかったのか。

過去を変えることはできない。

でも、その経験があったから、私は評価制度を単なる点数の仕組みにしたくなかったし、幹部と一人ひとりの評価を見直す時間を大切にしたかった。報連相を待つものではなく取りに行くものだと考えるようになったし、離職を「本人の問題」だけで片づけることに違和感を持つようになった。

人は、急に弱くなるわけではないのだと思う。

自分の頑張りが届かない時間が続いた時、自分の役割が見えなくなった時、期待されているのか使われているだけなのか分からなくなった時、未来の姿が想像できなくなった時に、少しずつ力を出せなくなっていく。

反対に言えば、人はつながりを取り戻すことで、もう一度前を向けることがある。

自分の過去と今の仕事がつながる。今の頑張りと未来の自分がつながる。自分の役割と会社の向かう方向がつながる。自分のしんどさや頑張りを、誰かが見てくれていると感じられる。

その時、人は少しずつ自分の火を取り戻していく。

経営者の仕事は、正しいことを言い続けることだけではない。

人を思い通りに動かすことでもない。

人がもう一度、自分で前を向ける状態をつくること。

そのために、見ようとすること。聞こうとすること。役割を伝えること。期待を言葉にすること。頑張りが届く道筋を整えること。

人が弱いんじゃない。

つながっていないだけ。

見えていないだけ。

届いていないだけ。

だからこそ、経営者や上司にできることはまだあるのだと思う。

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