『適材適所』を忘れた組織の末路。昭和の遺物と化す会社、未来を創る会社

 1. 「社長室の天井」と「現場の悲鳴」

昭和のはじめに産声を上げ、一世紀近くの歴史を紡いできた会社がある。
歴史があると言えば聞こえはいい。
しかしその実態は、時代に取り残された「古い考え方」の標本のような組織だった。
私はそこに、10年以上身を置いていた。
その会社を包む空気は、徹頭徹尾「年功序列」である。
どれだけ時代が変わり、市場のスピードが加速しようとも、席順は年齢と勤続年数だけで決まる。
目覚ましい実績を出していなくても、ただ「そこに長くいたから」という理由だけで、ある日突然、役職という名の座布団が与えられるのだ。
能力の伴わない、いわば「無能なリーダー」が誕生した瞬間、その下に配属された部下たちの悲劇が始まる。
組織のトップである社長は、いつも快適な社長室の椅子にふんぞり返っている。
彼らは、自らが任命した役職者が現場でどれほど無能な立ち回りをしているか、その実態を驚くほどに知らない。
「コンプライアンスを重視せよ」「ハラスメントは許さない」 口を酸っぱくしてそんなスローガンを掲げたところで、現場のいじめやパワーハラスメントが消えてなくなることはない。
なぜなら、そのルールを運用すべき役職者自身が、保身のために見て見ぬふりをしているからだ。
社長室の厚い壁は、現場の切実な悲鳴をことごとく遮断してしまう。

2. 若者が「逃げ出す」という静かな抵抗

無能な役職者たちの共通点は、「動かないこと」だ。 彼らは現状維持さえできればそれでいい。
自分が泥をかぶるような新しい挑戦も、汗をかくような改革も、一切やりたくないのだ。
そのため、未来を見据えた若い社員が勇気を出して提案した意見にも、決して耳を貸そうとはしない。 「まだ早い」「昔からこのやり方だから」 そんな言葉で思考停止し、若者のやる気を丁寧に摘み取っていく。
当然、未来ある優秀な人材は、自分の可能性を試せる、もっと風通しの良い職場を求めて次々と去っていく。
静かに、しかし確実に、会社に見切りをつけて。
滑稽なのは、無能な役職者たちは、逃げられた人材がどれほど会社の未来にとって損失だったのか、その大きさにさえ気づいていないことだ。
彼らにとって、生意気な若者がいなくなることは、自分の立場を脅かされるリスクが減る「好都合なこと」でしかないのかもしれない。
なんと哀れで、致命的な勘違いだろうか。

 3. 「育てる」を放棄した組織のツケ

ある時、中途採用で一人の技術者が入社してきた。 その人は専門的な技術職の知識に深く精通しているだけでなく、驚くほど人に教えるのが上手な人だった。
知識を独り占めせず、惜しみなく周囲に還元できる。
彼のような存在をハブにして、若い社員を体系的に育てていけば、会社にとってこれ以上ない「得」であり、莫大な資産になるはずだった。
しかし、無能な役職者たちの反応は冷ややかだった。
彼らはその優秀な中途社員を歓迎するどころか、自分たちの立場や無知を脅かす存在として煙たがり、気に入らないという態度を隠そうともしなかった。 そもそもこの会社は、自社で技術者を「育てる」という視点が根本的に欠落していたのだ。
自社の人間を育てる苦労を厭い、何かが起きれば他社の技術者に依存してばかりいる。
外注すればその場は凌げるかもしれない。
だが、社内には何も蓄積されない。
私が在籍した10年間、その会社は10年前とまったく同じ問題を、まったく同じ方法で解決できないまま、ずるずると引きずり続けていた。
自社の人材を育てない組織に、発展などあるはずがなかった。

4. 「適材適所」という、当たり前で最強の戦略

テレビの経済番組やニュースで取り上げられ、令和の時代もしなやかに成長を続けている企業がある。それらの輝かしい会社を観察していると、ある一つの共通点に行き着く。
それは、徹底的な「適材適所」の実践だ。
年齢やキャリアに関係なく、技術を持つ者にチャンスを与え、人を育てる仕組みを構築し、個々の強みを最大限に活かして自社の発展へと繋げている。
彼らは知っているのだ。
企業の競争力の源泉は、最新の設備でも潤沢な資金でもなく、そこにいる「人」であるということを。 市場という冷徹な戦場において、適材適所ができない会社は、それだけで他社との競争に負けている。古い慣習にしがみつき、優秀な人材の芽を摘み、他力本願で現状維持に走る組織が、時代の荒波を生き残れるはずがない。
「人を生かす」とは、単に優しくすることではない。
その人が最も輝く場所に配置し、組織のエンジンになってもらうことだ。
10年間の停滞を目の当たりにしてきた私は、確信を持って言える。
適材適所を実践できない組織に、未来の切符が配られることは二度とないのだ。