手のひらサイズのリーダー論

所謂「リーダー論」の書籍などは、大きなプロジェクトを成し遂げた輝かしい経歴の持ち主によるエピソードや経験に基づくものが多い。だが、そのようなリーダー論はどうも距離感が掴めず、どこか別世界の話のように感じる人も少なくないのではないだろうか。

そこで医療現場に身を置きながらあらゆる場面でチームリーダーを担ってきた筆者の経験に基づき、もう少し現実味のある手軽なリーダー論について述べてみたい。

ここではそれを「手のひらサイズのリーダー論」と呼ぶことにする。

1．専門家としてのスキル
まず、筆者は理学療法士として医療現場に携わっており、リハビリの専門家である。つまり「専門性」を高めるために日々研鑚を積むことは言うまでもない。リーダーとして大事なのは、その「専門性」がどの程度確立されているかである。
この「専門性」というのは目に見える形で順位をつけることはできない。だが、ざっくりチーム内でトップ3以内の実力はあるだろうという感覚がメンバーの中で認められているかどうかが重要である。ここで注意したいのは順位を競うというバカげた話をしているのではない。当然のごとく、それくらいの実力は持ち合わせておかないといけないということだ。そうでないと、何を語るにしても説得力を保てないからだ。
もう一つのポイントは決して1位でなくてもいいところだ。明らかに実力として1番手なのは所謂エースということになるが、エースは得てしてリーダーに向いていないことが多い。それは実力がある人ほど、出来ない人の気持ちの理解に苦しむケースが多いからだ。エースにはエースの役割があるので全然悪くない。ただ、リーダーは必ずしもエースになる必要はない。実力としては3番手以内にいればいいし、場合によってはエースを上手く利用すればいい。ただし、その3番手以内をキープし続けることが重要である。

2．引っ張る力と支える力
昔は先頭に立ってぐいぐい引っ張る従来型リーダーシップが通例であったが、最近では部下の自主性を尊重し、支えるサーバントリーダーシップが主流となってきている。しかし、それはあくまで理想論にすぎない。実際は「引っ張る力」と「支える力」の両方を持ち合わせておくべきだと考える。部下のタイプやスキルというのは皆それぞれ違う。それなのに従来型だのサーバントだのカテゴライズして動きを固めてしまっては、チームまとめることはできない。
そもそも、現在の教育（特に理学療法教育）において自主性が促される場面は皆無であるし、そんな教育を受けて現場にでてきた若手たちに自主性を期待すること自体が的外れである。牽引してある程度助走させることで、初めて自主性を促すことができる。引っ張るときには引っ張る、支えるときには支える、リーダーはその使い分けができるようになることが重要である。

3．伴走力
これは先の引っ張る力、支える力と一緒に持ち合わせておきたい重要なスキルである。その名の通り伴走してくれているという実感を部下に与えることができるかどうかである。「部下の目線に立って」という意味も含まれてはいるが、より一緒にやってくれているという感覚が大事である。ここで注意したいのはこの伴走力を発揮するタイミングである。いつでも伴走しているとそれに依存的になってしまう。だから、ここぞというとき、部下が疲れて立ち止まってしまいそうなときに伴走をしてあげることで、安心感を与えることができ、無理なくもう少し頑張ってみようかなという気持ちに切り替えることができるようになる。
逆にもう一息で山を越せそう、殻を破れそうなときは伴走せずにそっと見守るのがベストである。自分で成し遂げたという成功体験を邪魔してはならない。

4．論理と感性
ものごとを決める際に論理的に判断する場合と感性で判断する場合を見極めることが重要である。現場にいると「論理的にはそうなのだけれど、それを通すとAさんは良く思わないだろうな。」みたいな場面によく遭遇する。チームの活動に影響するかもしれない局面で必ずしも論理的な判断が正解とは限らない時に感性を働かせて冷静な判断ができるかどうかはリーダーとして必要な能力である。ここで注意したいのは忖度できるようになれと言っているわけではない。関係する人たちの感情も読み取りながら一番安全かつ効率のいい判断ができるようになることが大事ということである。

5．常に部下の褒められる点を探しておく。
ダメなリーダーがやりがちなことは部下の粗さがしである。まあそんなことをする人がリーダーになることはないと願いたいが・・・。
部下の褒められる点を探しておくというのはいざというときに武器になる。人は常に誰かに褒められたい、つまり認められたいという承認欲求が潜在的にある。だから、ここぞというときに褒めることで部下の才能が開花したり、飛躍したりすることがある。ただ褒めるのではなく、伴走と同じくタイミングが重要なのだ。
また、部下のミスを指摘し反省を促さないといけない時にも、まずは褒めることから導入することで、指摘を受け入れやすくなる。
もう一つお勧めしたいのが、自分自身の意見としてだけでなく、第三者の意見も拾っておくことである。
例えば、Aさんを褒めたいときに、リーダーとして自分の意見を伝えることも有効であるが、第三者のBさんがAさんのこんなところを褒めてたよと伝えてあげる。褒め言葉の媒介になってあげることで、実はその内容の現実味が増す場合がある。こういうテクニックも抑えておくといいだろう。

6．部下の変化にいち早く気付く
筆者の経験上、部下の体調やメンタルの変化にいち早く気づき、迅速な対応をすることはリーダーにとって最も重要なことでないかと考えている。例えば部下の体調不良に気付いたら、まず当人に安静にできる環境を用意し、休養を促す。自宅に帰れる場合は早退させ、必要であれば受診を促す。ここで大事なのは現場のことは気にしなくていいということをちゃんと伝えてあげることだ。まずは体を第一に考えることが大事だということを理解させ、無駄なストレスから解放してあげる。
次に欠員による現場への影響を考え、対応策を迅速に打ち出し共有する。こちらで指示する場合もあるが、できるチームであれば他の部下が勝手に動いてくれてもいるだろう。そして、無事業務を終えることができたら迅速な対応をしてくれたスタッフにも感謝の言葉をちゃんと伝えることを忘れないようにする。
そして、体調不良を起こした部下にはその後体調はどうか、無理はしなくてもいいということをメールで伝えておこう。間違っても明日は現場に出てこれるかどうかなどは聞かないように。
次の日に当人が休む可能性も想定したプランをこちらで検討しておけばいい。

7．チームのビジョン、ミッション、バリュー（VMV）を明確にしておく
経営におけるVMVについてはどのビジネス書でもいわれていることだろう。もちろんチームという小さな単位でもこのVMVは重要である。どのようなチームにして、どんなことを成し遂げたいのか、そのために何を大事にして行動するのか、それを明確にしてメンバーに浸透させることが重要である。なんとなく集まって、なんとなく日々の業務をこなし、仲良しこよしをする集会ではない。このチームの一員であることにメンバーひとりひとりが誇りを持てるようにすることで、さらにチームの価値が上がり、活躍の場を広げることができる。これはチームとしてだけでなく、個人においても大きなメリットがある。そのチームの一員であるということが、信頼に繋がり、個人として別の仕事を任せられたり、チャンスを得られやすくなる。そのためにはチームにおけるVMVを明確にしておくことは重要なのだ。

８．リーダーとしての引き際を考えておく
いつまでもリーダーという立ち位置にしがみついておくということは絶対に避けるべきである。それではチームが成長しないからだ。先ほどのVMVを明確にし、ある程度の期間を設定する。その間に目標を達成できても、未達であっても次のリーダーにチームを託すのである。そのために次のリーダー候補を育てておくということも重要である。決してリーダーの座に居座り続けて老害（老年でなくても老害になる可能性はある）にならないように注意が必要だ。
立つ鳥跡を濁さず、スマートな引き際を見極めるのである。

さいごに
実際は言語化できない立ち振る舞い方や判断の仕方などもあるが、これくらいにまとまっているほうが、読み手としては気軽に取り入れやすいのではないだろうか。
どれも目新しいことを言ってはないし、どんな人でも実践できる、まさに「手のひらサイズのリーダー論」である。

ポケットにしまえる程度の内容であるため、1～8のうち、共感できたものだけの実践でもいいだろう。
大企業の社長のような大それたものではなく、小さい単位におけるより良いリーダーが一人でも増えることによって、少しだけ働きやすくなる、そんな世の中になればいいなと、育休中に祈るばかりである。