「Eat Well, Live Well.」が、有報の数字として刻まれている──味の素116年の人的資本投資と、突然のサクセッションが揺るがなかった理由

2025年2月3日、味の素株式会社の代表執行役社長に中村茂雄が就任しました[1]。前任の藤江太郎社長が突然倒れてから、わずか1ヵ月半後の交代です。社外取締役で構成される指名委員会の議事の中では、「経営の空白を作らない」という一致した認識のもと、非常時のサクセッションリストが用意されていたことが機能した、と記録されています[2]。

1ヵ月半というのは、上場企業のCEO交代としては異例の速さです。
3兆円超の時価総額、世界31の国・地域に展開する従業員34,860名、グループ売上高1兆5,305億円（2024年度、前年比+6%）[3]──このスケールの会社が、トップの突然の不在をこれだけ早く吸収できた背景には、味の素が116年かけて積み上げてきた人的資本投資の制度的実装があります。

人的資本情報の本格的な開示を始めたのは2016年。有価証券報告書での開示が義務化された2023年3月期から逆算すると、7年前です。
2024年度の人財投資額は約100億円、FY23-30年累計では1,000億円以上を計画しています[4]。これは、義務化への対応として始まった話ではなく、創業以来の「人」への投資の現代的継続です。
今回はその構造を、創業の1907年から現在までの一本の線で読み解きます。

■ 1907年、東京帝国大学の研究室から始まったこと

味の素グループの起点は、明治40年の1907年に遡ります。
東京帝国大学教授・池田菊苗が、昆布だしの研究から「うま味」成分の研究を開始した年。同じ年、後に味の素の創業者となる二代鈴木三郎助が、合資会社鈴木製薬所を設立しています[5]。

池田菊苗は、もともと食の研究者ではありませんでした。
自身の専門である触媒研究のためにドイツに留学していた池田は、ドイツ人の体格と栄養状態のよさに驚いたと記録されています。そして「日本人の栄養状態を改善したい」と強く願うようになりました。帰国後、湯豆腐のうまさにうま味成分の研究の可能性を見出し、大学での研究と並行して自宅に研究室を構え、調味料の研究を始めます。1908年（明治41年）2月、池田は12kgのコンブからわずか30gの結晶を取り出すことに成功。これがグルタミン酸であることを突き止め、同年7月に特許を取得しました[5]。

池田が残した言葉は、創業の志として現代まで引き継がれています。

これは、ドイツ留学中の師オストヴァルト博士から学んだ「発明を実用化して形にする重要性」の実践でもありました。

一方、鈴木三郎助は当時、米相場で抱えた負債を返すため、母が興した実家のヨード事業を手伝っていました。海藻のカジメからヨードを抽出する事業で再起を図っていた鈴木は、研究途上の池田と出会います。同じ海藻を原材料としていたこともあり、池田の研究を理解しやすかったのかもしれません。「うま味を通じて粗食をおいしくし、日本人の栄養状態を改善したい」という池田の志に共感した鈴木は、1909年5月20日に世界で初めてうま味調味料「味の素®」を製品化しました。これが味の素株式会社の創業日です[5]。

食品メーカーは、人の暮らしの底にある業態です。1日3食、年間1,000食以上の食事を世界各地の家庭の食卓で支えていく仕事。創業116年の蓄積は、「事業の成功」と「人々の暮らしへの貢献」が分離できない感覚を、組織のDNAとして残しました。

■ ASV──1907年の志を、現代の経営の言葉に翻訳する

2014年、味の素はASV（Ajinomoto Group Creating Shared Value）を提唱しました[6]。「自社の事業を通じて社会価値と経済価値の共創に取り組む」というフレームワークです。マイケル・ポーターのCSV（Creating Shared Value）を発展させ、味の素グループ独自の経営の言葉として組み立てたものでした。

そして2023年、味の素は志（パーパス）を進化させます。
これまでの「アミノ酸のはたらきで食と健康の課題解決」を超え、
「アミノサイエンス®で、人・社会・地球のWell-beingに貢献する」へ。
コーポレートスローガンは「Eat Well, Live Well.」[6]。

味の素が「Our Philosophy」と呼ぶ理念体系は、3つの要素で構成されています。

志（Purpose）：アミノサイエンス®で、人・社会・地球のWell-beingに貢献する
ASV：事業を通じた社会価値と経済価値の共創（志を実現する取組）
AGW（味の素グループWay）：新しい価値の創造／開拓者精神／社会への貢献／人を大切にする（価値観）

これは2014年の「新しい経営フレーム」ではなく、1907年から積み上げてきた創業思想を、現代の経営の言葉に翻訳した整理作業です。池田菊苗の「日本人の栄養状態を改善したい」という1907年の言葉が、AGWの「社会への貢献」「人を大切にする」というキーワードに、そしてASVという行動原理に翻訳されている。2016年に人的資本開示を始められたのは、義務化への対応の準備ではなく、創業以来の言葉と数字の繋がりを外部に説明する準備が、すでに整っていたからでした。

■ ASV実現プロセス9設問──「承認プロセス課題スコア20」を有報に書く文化

味の素は、ASVへの共感と自分ごと化を測る独自指標「ASV実現プロセス」をグループ全体でモニタリングしています。これはエンゲージメントサーベイ内の9設問の平均値で、有価証券報告書の人的資本セクションで毎年開示されています[7]。

2024年度のスコアは76%（前年同水準）。目標は2025年度80%、2030年度85%以上[7]。注目すべきは、9つの設問それぞれの内訳です。

志への共感 93
顧客志向 90（前年差▲1）
イノベーション創出 88（前年差+2）
チャレンジの奨励 83（前年差+3）
社会・経済価値の創出 79（前年差+1）
インクルージョンによる共創 79（前年差+1）
ASV自分ごと化 76
業務効率化 82（高水準）
生産性向上（承認プロセスの課題） 20（前年差▲8）

最後の項目に注目してください。「私は、この会社では、日常業務で物事を決定するまでに、かなり多くの承認を得なければならないと思う」という設問の好意的回答が20%、前年差▲8%に低下。全体スコア76%を引き下げている要因が、これです。味の素は、この20%という低スコアを、有価証券報告書という最も厳格な開示書類に、隠さず書いています[7]。

有報には、こう書かれています。「承認プロセスの改善はグループ全体で取り組むべき経営課題として捉えています」。さらに、女性管理職への昇進意欲調査では「半数を超える女性が上位の職位への意欲を示しており、20代〜30代女性では65%」と書きつつ、阻害要因として「DE&Iの意義・目的浸透不足」「各職場の実態にあったKPI設定の必要性」を率直に記述しています[7]。

多くの企業のエンゲージメントスコアは、社内資料に留まります。ましてや、ネガティブな個別設問のスコアと前年差を、固有の数字として有報に書く会社は、日本の上場企業のなかでもごく限られます。「うまくいっていない」を有報に書く判断は、毎年の決算開示のたびに繰り返されています。これは、外部のステークホルダーに対する誠実さの表明であると同時に、経営層自身が逃げ場をなくす規律でもあります。

そして、味の素はASV実現プロセスのスコアと業績の相関分析を、過去7回のサーベイデータで実証してきました。「志への共感」「顧客志向」「挑戦」「業務効率化」と一人当たり売上高・事業利益の相関係数は0.464〜0.486の中程度の相関として開示されています[8]。エンゲージメントスコアが業績の先行指標であることを、データで証明しているわけです。

■ 4つの「つなげる」戦略と、1,000億円の人財投資

味の素の人財戦略は、4つの軸で「つなげる」という独自のコンセプトのもと展開されています[9]。

志でつなげる：会社の志と個人の志の重なりを言語化する「My Purposeワークショップ」を、グローバルで展開。2024年度は国内外法人計49名のアンバサダーを育成し、85社に展開。経営層と基幹職向けワークショップの参加者の8割超が「満足」と回答[10]。
挑戦でつなげる：手挙げによる異動比率は2023年度41%→2024年度45%。組織横断プロジェクト「TRY&A-CROSS」を2024年度に導入、7テーマに68人が参加。20-30代を中心に若手社員の挑戦機会提供。
多様性（DE&I）でつなげる：リーダーシップ層128ポジションの多様性が2024年度25%（2023年度22%）に上昇。グローバル女性管理職比率27%、味の素株式会社14%（2030年目標30%）。
Well-beingでつなげる：Well-beingエンゲージメントスコア84%、「経営陣は従業員の健康と幸福に注意を払っていると思う」が87%。

これら4つの軸への投資総額が、FY23-30年累計1,000億円以上です[4]。2024年度実績で約100億円。3兆円超の時価総額に対する規模ではありますが、味の素はこれを「機会費用を含む人財投資」として一つの数字に統合し、有報で開示しています。多くの企業で「研修費」「人件費」「採用費」などに分散して計上される費目を、ひとつの戦略的投資ポートフォリオとして可視化しているわけです。

運用の中心にあるのが「人財委員会」です。最高経営責任者を委員長とし、経営会議メンバーで構成される下部機構として設置されており、2024年度は全10回の議論を実施しています[7]。指名委員会と連動して、グローバルの重要ポジションのサクセッションプランをReady（1〜3年）／Next（5年以内）／Future（8年以内）の期間で作成。これが、2025年2月の中村社長就任を1ヵ月半で実現させた構造的基盤でした。

■ 役員報酬の評価指標──ASV実現プロセスが10%のウェイト

味の素は、執行役（取締役を兼任する者を含む）の中期業績連動型株式報酬の評価指標に、従業員エンゲージメントスコア（ASV実現プロセス9設問の平均値）を10%のウェイトで組み込んでいます[11]。目標値80%。未達成判定の場合は不支給基準が適用されます。

この他の評価指標は以下の通りです：ROIC（評価ウェイト40%、目標2025年度11.0%）／相対TSR対TOPIX（20%）／温室効果ガス排出量削減率（10%）／健康寿命の延伸人数（10%）／グローバル女性管理職比率（5%、目標35%）／コーポレートブランド価値（5%、目標1,484百万USD）[11]。

つまり、味の素の取締役・執行役の中期報酬は、財務指標（ROIC・相対TSR、合計60%）と、社会価値・無形資産強化指標（合計40%）の組み合わせで決定される設計です。無形資産強化指標のうち、人事KPI（従業員エンゲージメント＋女性管理職比率）が15%を占めている。人材戦略の質に対する経営層自身の経済的責任が、報酬制度に組み込まれているわけです。

役員報酬と人事KPIを連動させている上場企業は、日本のなかではまだ限られます。三井物産がMESスコア（社員エンゲージメント・社員を活かす環境）を取締役報酬に連動させているのと並んで、味の素のこの構造は、人的資本経営の制度的実装の先端事例として読み解けます。

■ 中村社長が体現する「志と成長意欲があれば」

2025年2月3日に代表執行役社長に就任した中村茂雄の経歴は、味の素の人財戦略の体現そのものです[12]。

1967年兵庫県生まれ。東京工業大学（現東京科学大学）大学院で「生分解性プラスチックの発酵合成」を研究し、新タイプの生分解性プラスチックを発見。発酵への関心から「発酵といえば味の素」と志望し、1992年に味の素株式会社に入社。配属は中央研究所でアミノ酸ベースの機能性材料の研究開発でした。「食卓に並ぶものが創りたかった」と当初は思っていたものの、配属された電子材料の開発で、世界的なイノベーションを生み出します。

1996年、味の素ビルドアップフィルム®（ABF）の開発に従事。半導体パッケージ基板の世界デファクトスタンダードとなったこの材料で、特許512件を取得（同社歴代1位、2024年度末時点の発明寄与率ベース）[12]。学生時代からの夢だったUCSB（カリフォルニア大学サンタバーバラ校）への研究留学を実現し、帰国後はABFの開発リーダー、ファインテクノ社社長、MBA取得を経て、2022年4月からラテンアメリカ本部長・ブラジル味の素社社長。そして2025年2月3日に代表執行役社長を拝命しました。

中村社長自身がASV Report 2025のCEOメッセージで語っているのは、「志と成長意欲があればやりたいことができる！ということを体現してきました」「企業の競争力の源泉はそこで働く『人』であり、従業員一人ひとりの成長の総和が企業の発展となります」という言葉[13]。当初の希望と異なる配属からABF開発に進み、ブラジルで食品事業の経営を経験し、社長就任に至った自身の歩みが、味の素の人財戦略の正当性を、CEO自身の経歴で証明している構造になっています。

社長就任後の中村は、ブラジル味の素社で実施していた「Meet the President」を、各組織・階層との"CEO対話"として展開する方針を表明[13]。「現場感」を経営の起点に置く姿勢は、ASVマネジメントサイクルの「理解・納得」プロセスの直接的な強化となります。

■ FP&A視点で見える、有報の数字の希少性

FP&A実務の現場感覚から見て、人材投資の効果指標を経営の数字として扱う仕組みは、日本の上場企業のなかでもごく限られます。多くの組織で、研修費は「人事の予算」として計上され、効果測定は人事部門に閉じる。経営会議のテーブルには、人材投資の効果指標は届かないか、届いても財務指標と切り離されて議論される。役員報酬制度との連動は、概念としては議論されても、実装まで届かない。

味の素の構造は、その全部を制度として設計しています。ASV実現プロセス9設問が経営会議で議論され、有報に開示され、取締役会で報告され、取締役の報酬の数字を動かす。さらに、9設問のスコア推移と業績の相関係数を、過去7回のサーベイデータで実証する。承認プロセス課題スコア20という「うまくいっていない」を、隠さずに有報に書く。

過去のFP&A実務で、こうした4段重ねの構造（経営会議→取締役会→報酬制度→外部開示）を持つ会社を経験することは、稀でした。多くの組織で、人事KPIと財務KPIの間には翻訳されない壁があり、その壁を越える試みは個人の善意に依存することが多い。味の素が示しているのは、この壁を組織として制度化することの実例です。これは、データを足し算するだけのFP&Aから、人事KPIと経営判断・報酬制度の連動構造を設計するFP&Aへの進化の方向を示しています。

■ 【コーチングアプローチ】自社で見直す3つの問い

Q1：自社の創業思想を、現代の経営の言葉に翻訳する作業が、組織として完了しているか。1907年の池田菊苗の言葉が2014年のASVに翻訳されたように、自社の創業時の志は、いまの経営会議で使われる言語に届いているか。

Q2：エンゲージメントサーベイの個別設問のうち、低スコアの項目を、外部開示書類に隠さず書けるか。書けないとしたら、「課題を経営課題として正面から扱う」という規律が、組織のなかでまだ十分に形成されていないかもしれません。

Q3：役員報酬の評価指標に、人事KPI（エンゲージメント、離職率、女性管理職比率等）が、ウェイト付きで組み込まれているか。組み込まれていないとしたら、「人材戦略の質に対する経営層の経済的責任」が、まだ制度として定義されていない状態です。

■ 1907年の研究室から、2025年の有報まで

1907年、東京帝国大学の池田菊苗教授が「日本人の栄養状態を改善したい」と願ったとき、彼が見ていたのは、ドイツに学んだ科学的発見を「世の中に役立つ形で広く普及させる」という社会的使命でした。同年、鈴木三郎助が事業の準備を始め、1909年5月20日に「味の素®」第1号が誕生。「事業を通じて社会の役に立つ」──この創業時の言葉が、116年経って、ASVという経営フレームに、ASV実現プロセスという人事KPIに、そして有報の数字に翻訳されています。

2025年2月3日、藤江前社長が突然倒れて1ヵ月半後、中村茂雄が代表執行役社長に就任しました。1ヵ月半というスピードは、人財委員会で毎年議論されてきたグローバルサクセッションプラン、Ready/Next/Futureの3階層で育成されてきた次世代リーダー層、そしてASV実現プロセス76の数字に支えられた組織の連続性によって、可能になりました。

創業116年の蓄積を、経営の言葉に翻訳し、人事KPIに降ろし、有報の数字として刻み、取締役の報酬制度に連動させる。さらに、「うまくいっていない」を隠さず書く誠実さを、毎年の決算書に組み込む。「Eat Well, Live Well.」が、有報の数字として刻まれている──味の素という会社の本質は、この4層構造の一貫性にあります。

明日、自社の有価証券報告書の人的資本セクションを開いて、3つの数字を確認してみてください。エンゲージメントスコアは何%か。前年差はどれだけ動いているか。役員報酬の評価指標に組み込まれているか。この3問を経営会議のテーブルに乗せるだけで、人材戦略の議論の解像度が一段上がります。

■ 参考文献

[1] 味の素株式会社 代表執行役社長 中村茂雄の就任日（2025年2月3日）について。味の素株式会社『ASV Report 2025』p.4-7（CEOメッセージ、Biographyを含む）。

[2] 藤江太郎前社長の突然の交代と、非常時のサクセッションプラン発動の経緯について。味の素株式会社『ASV Report 2025』p.40（社外取締役・指名委員会メンバーの座談会）。引頭氏（指名委員会メンバー）の発言を含む。

[3] 味の素グループの規模指標（2024年度実績）。従業員34,860名（世界31の国・地域）、グループ売上高1兆5,305億円（前年比+6%）、生産工場117工場、研究開発要員約1,700名。味の素株式会社『ASV Report 2025』p.11、および『IR Data Book 2025』。

[4] 人財投資額（機会費用を含む）。2024年度約100億円、FY23-30年累計1,000億円以上。味の素株式会社『有価証券報告書（第147期、2025年3月期）』p.31「人的資本に対する考え方」、および『2030 ロードマップ』p.54。

[5] 味の素株式会社の創業史と池田菊苗の動機について。味の素株式会社『ASV Report 2025』p.10「FOUNDING STORY 創業者たちの志」、および『Factbook 2025』p.33「沿革」。1907年池田の研究開始と鈴木製薬所設立、1908年「うま味」発見、1909年5月20日「味の素®」一般販売開始。

[6] ASV（Ajinomoto Group Creating Shared Value）、コーポレートスローガン「Eat Well, Live Well.」、Our Philosophy（志・ASV・AGW）の定義。味の素株式会社『ASV Report 2025』p.6, p.27、および『2030 ロードマップ』p.3-6。志（パーパス）は2023年に「アミノサイエンス®で、人・社会・地球のWell-beingに貢献する」へ進化。

[7] ASV実現プロセススコアの9設問、2024年度実績、および承認プロセス課題スコア20%の開示について。味の素株式会社『有価証券報告書（第147期、2025年3月期）』p.33「(2)戦略 人財戦略」、p.34「(4)指標及び目標」、および『ASV Report 2025』p.30。

[8] ASV実現プロセスのスコアと業績の相関分析（過去7回のサーベイ、相関係数0.464〜0.486）。味の素株式会社『ASV Report 2025』p.30「持続的成長に向けたモニタリング」「味の素グループの業績に重要な意味を持つエンゲージメント項目」。

[9] 4つの「つなげる」戦略（志・挑戦・多様性・Well-being）。味の素株式会社『ASV Report 2025』p.28「人財資産」、および『有価証券報告書』p.31-34「人財戦略の基本コンセプト」「指標及び目標」。

[10] My Purposeワークショップの2024年度実績（アンバサダー49名育成、85社展開、参加者の8割超が「満足」評価）。味の素株式会社『ASV Report 2025』p.27「Our Philosophy共感推進活動」、および『有価証券報告書』p.33。

[11] 中期業績連動型株式報酬の評価指標と評価ウェイト。味の素株式会社『有価証券報告書（第147期、2025年3月期）』p.122「（ⅴ）業績評価指数算定式」、p.187「26．株式報酬」、および『ASV Report 2025』p.44「報酬」。従業員エンゲージメントスコア（ASV実現プロセス9設問の平均値）が無形資産強化指標として10%のウェイト、目標80%。

[12] 中村茂雄代表執行役社長の経歴。1967年兵庫県生まれ、1992年味の素株式会社入社、中央研究所でアミノ酸ベースの機能性材料の研究開発、1996年ABF（味の素ビルドアップフィルム®）開発に従事、2004-2006年UCSB研究留学、2016年味の素ファインテクノ社社長、2020年MBA取得（BOND University Australia）、2022年4月ラテンアメリカ本部長・ブラジル味の素社社長、2025年2月3日代表執行役社長拝命。味の素株式会社『ASV Report 2025』p.13「BIOGRAPHY 中村茂雄」。ABFの特許512件は2024年度末時点の発明寄与率ベースで同社歴代1位。

[13] 中村茂雄社長の言葉。「志と成長意欲があればやりたいことができる」「企業の競争力の源泉はそこで働く『人』であり、従業員一人ひとりの成長の総和が企業の発展となります」「現場感を尊重する」「Meet the President」など。味の素株式会社『ASV Report 2025』p.4-12「CEO MESSAGE 中村茂雄」全文。

[14] 2030年「ありたい姿」のASV指標。経済価値指標：CAGR 5%以上オーガニック成長率、EBITDAマージン19%、ROE約20%、ROIC約17%。社会価値指標：10億人健康寿命延伸、環境負荷50%削減。無形資産強化：従業員エンゲージメントスコア85%以上、コーポレートブランド価値 CAGR 7%以上。味の素株式会社『ASV Report 2025』p.21、および『2030 ロードマップ』p.32。

[15] 味の素株式会社『ASV Report 2025』
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/library/annual.html

[16] 味の素株式会社『有価証券報告書（第147期、2025年3月期）』
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/library/securities.html

[17] 味の素株式会社『2030 ロードマップ プレゼンテーション』（2023年2月28日発表）
https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/

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