健常者前提の働き方こそ、最大の理想論である——「治療と仕事の両立支援」から考える「人間の現実」に合わせた働き方
病気を抱えながら働く人を、職場としてどう支えるか。
厚生労働省が「治療と仕事の両立支援」として示している取り組みが、いま改めて注目されています。
これは、がん、脳卒中、心疾患、糖尿病、難病、メンタルヘルス不調など、治療を続けながら働く人を支えるための考え方です。本人、職場、主治医、産業医などが連携しながら、仕事と治療を両立できる働き方を探っていく。
一般には「両立支援制度」と呼ばれることもありますが、本稿では厚生労働省が示す「治療と仕事の両立支援」の枠組みを、便宜上「両立支援」と呼びます。
厚生労働省は、事業場における治療と仕事の両立支援のためのガイドラインや、企業・医療機関・支援者向けの資料を公開しています。
一見すると、これは「病気の人をどう支えるか」という制度の話に見えます。
もちろん、それ自体は重要です。治療と仕事を両立できる選択肢が増えることは、本人にとっても、企業にとっても、社会にとっても大きな意味があります。
ただ、ここで考えたいのは、制度の詳細だけではありません。
この両立支援が本当に問いかけているのは、もっと大きな問題です。
それは、これまでの働き方が前提にしてきた「標準的な人間像」は、そもそも現実に合っているのか、という問いです。
「健康な人が定年まで働き続ける」という前提
これまでの日本の働き方は、暗黙のうちにひとつのロールモデルを前提にしてきました。
成人して社会人になり、心身ともに健康な状態を保ち、毎日同じ時間に働き、同じ負荷に耐え、組織の都合に合わせて異動し、昇進し、定年まで働き続ける。
このモデルは、あまりにも自然なものとして扱われてきました。
けれど、冷静に考えると、これはかなり特殊な人間像です。
そもそも、人間の状態は毎日一定ではありません。
よく眠れなかった翌日。
月曜日の朝の重だるさ。
午後になると急に集中力が落ちる時間帯。
花粉症や頭痛で、いつもの半分しか思考が進まない日。
家族の用事で睡眠時間が削られた日。
こうした小さな揺らぎは、病気と同じだと言いたいわけではありません。
ただ、どれほど健康に見える人でも、毎日同じコンディションで、同じパフォーマンスを出し続けられるわけではない。
人間はそもそも、一定出力で動き続ける機械ではないのです。
まして、長い職業人生の中では、もっと大きな変化も起こります。
病気になることもある。
メンタル不調を抱えることもある。
家族の介護を担うこともある。
育児や更年期、慢性疾患や障害と向き合うこともある。
年齢を重ねる中で、体力や集中力、働ける時間帯が変わることもある。
それらは例外ではありません。
むしろ、人間としてごく普通に起こることです。
にもかかわらず、職場の設計は長らく「健康で、安定して、フルタイムで働ける人」を標準としてきました。
ここに、根本的なズレがあります。
本当に理想論なのはどちらか
こうした話をすると、「そんなのは理想論だ」「綺麗事だ」と言われることがあります。
人それぞれの事情に合わせていたら、組織は回らない。
現場にしわ寄せがいく。
企業はそこまで面倒を見られない。
そういう反応は、おそらく出てくるでしょう。
しかし、本当に理想論なのはどちらでしょうか。
人が成人してから定年まで、心身ともに健康なまま、毎日同じ負荷で働き続けられるという前提の方が、よほど現実離れしていないでしょうか。
誰も急に休まない。
誰も通院しない。
誰も家庭の事情を抱えない。
誰もメンタル不調にならない。
誰も加齢によって働き方を変える必要がない。
全員が常に100％の状態で稼働し続ける。
これこそ、最大の理想論ではないでしょうか。
人間の現実は、もっと変動します。
だとすれば、現実的な働き方とは、全員が同じように働けると仮定することではありません。
それぞれの人が、その時点で発揮できる力を、どう組織の成果につなげるかを設計することです。
「許容」ではなく「前提」の問題
ここで注意したいのは、これは個人の事情を何でも「許容する」という話ではない、ということです。
「許容する」という言葉には、標準的な働き方が先にあり、そこから外れた人を例外的に受け入れる、という響きがあります。
本来は毎日フルタイムで同じように働くべきだが、事情がある人には特別に配慮する。
この発想では、結局のところ、健常者前提の働き方が中心に残り続けます。
しかし、ここで必要なのは「例外を許すこと」ではありません。
そもそも人には、それぞれ異なる体調、家庭環境、生活条件、能力、可動域がある。
その現実を、働き方の出発点に置くことです。
つまり、許容ではなく、前提の更新です。
人は一様に働けない。
人の状態は変動する。
人によって、働ける条件は違う。
その事実を前提にして、仕事、人員、納期、評価、情報共有を設計できているか。
両立支援が突きつけているのは、まさにこの問いです。
周囲の負担を生むのは、本人ではなく設計である
もちろん、現場からはこういう声も出ます。
「当欠や早退があると、周りの負担が大きい」
これは現場感覚としては自然です。
誰かが急に休めば、残された人が対応することになる。
その負担が積み重なれば、不満が出るのも当然です。
ただし、ここで問題の所在を見誤ってはいけません。
周囲の負担が大きくなるのは、病気の人や事情を抱えた人がいるからではありません。
誰かが急に休むことを想定せず、常に全員が100％稼働する前提で仕事量を詰め込んでいるからです。
一人欠けただけで崩れる職場は、その人が悪いから崩れるのではありません。
一人欠けただけで崩れるように設計されているから崩れるのです。
余白がない。
業務が属人化している。
引き継ぎ情報が整っていない。
優先順位が曖昧になっている。
誰が何を抱えているか見えない。
止めてよい仕事と止めてはいけない仕事が整理されていない。
全員が常に限界まで仕事を詰め込まれている。
その状態で誰かが休めば、当然、周囲に過度な負担がかかります。
しかし、それは両立支援の問題ではありません。
人の変動を受け止める余白のない業務設計の問題です。
必要なのは、誰かに無理をさせて穴を埋めることではありません。
誰かが一時的に抜けても、仕事が破綻しないように、チームの余力と業務の余白をあらかじめ設計しておくことです。
機械には、安全に動くための「あそび」があります。ハンドルにも、ブレーキにも、わずかな余裕があるからこそ、急な入力や微細なズレを吸収できます。
組織も同じです。
一見すると無駄に見える余白があるからこそ、人の体調変化や急な欠員を受け止められる。逆に、すべてを隙間なく詰め込んだ職場は、平常時には効率的に見えても、少しの変動で破綻します。
たとえば、重要な業務にサブ担当を置く。進捗をチャットやタスク管理ツールで見えるようにする。手順を簡単に文書化しておく。急な欠員が出た時に、止めてよい仕事と、優先して引き継ぐ仕事をあらかじめ分けておく。
こうした小さな設計だけでも、「誰かが休んだ瞬間に周囲が全部抱える」という状態は減らせます。
「できる範囲で貢献する」は、責任を曖昧にすることではない
ここで誤解されやすい点があります。
「その人ができる範囲で貢献する」というと、成果責任を曖昧にする話のように聞こえるかもしれません。
しかし、むしろ逆です。
できる範囲で貢献するとは、その人がどの条件で、どの業務を、どの程度担えるのかを明確にすることです。
短時間なら働ける。
在宅なら働ける。
午前は難しいが午後なら働ける。
通院日を避ければ働ける。
対人負荷の高い業務は難しいが、集中作業ならできる。
繁忙期の突発対応は難しいが、計画された業務なら担える。
判断業務は難しい時期でも、手順化された作業ならできる。
こうした条件を曖昧にしたまま「頑張ります」と言わせることの方が、むしろ不健全です。
必要なのは、気合いや根性ではありません。
担える仕事、担いにくい仕事、必要な調整、期待する成果物を言語化することです。
これは、弱さを認めてもらうための話ではありません。
むしろ、安定して成果を出し続けるためのリスクマネジメントです。
常に100％で走り続ける人は、一見すると高いパフォーマンスを出しているように見えます。けれど、少しでも体調を崩したり、想定外の負荷がかかったりした瞬間に、一気に稼働できなくなるリスクを抱えています。
システムでも同じです。
常にCPU使用率100％で動いているサーバーは、無駄なく稼働しているように見えて、少しアクセスが集中しただけで落ちてしまいます。強いシステムとは、平常時から一定の余力を持ち、負荷の変動に耐えられるシステムです。
人も、組織も同じです。
自分の可動域を把握し、無理を前提にしない働き方を設計することは、成果責任から逃げることではありません。むしろ、成果を継続的に出すための高度な自己管理です。
本人の責任は、健康なふりをして働き続けることではありません。
自分の可動域を把握し、伝え、仕事との接点を設計することにあります。
企業の責任は、その情報をもとに、業務や評価やチーム設計に反映することです。
企業にとっても、これは合理的な選択である
この話は、単に優しさや福祉の話ではありません。
企業にとっても、極めて現実的な人材戦略です。
人手不足が進む中で、常にフルタイムで安定稼働できる人だけを戦力と見なすのは、あまりにも非効率です。
経験のある人が、病気や家庭事情をきっかけに退職してしまう。
そのたびに採用し直し、育成し直し、引き継ぎの失敗を繰り返す。
これは企業にとっても大きな損失です。
一方で、働き方を少し調整すれば、経験やスキルを持つ人が引き続き貢献できる場合もあります。
もちろん、すべてのケースで両立できるわけではありません。
業務内容や症状、職場の体制によって限界はあります。
それでも、「100％稼働できないなら戦力外」と考えるより、「どの条件なら貢献できるか」を探る方が、労働供給が制約される時代には合理的です。
これは、情緒的な配慮ではありません。
人材をどう活かすかという経営課題です。
複雑だから無理、という言い訳は通用しにくくなっている
もちろん、これまでは「人それぞれの事情を前提に働き方を設計する」のは簡単ではありませんでした。
誰が、いつ、どの業務を、どの程度担えるのか。
急な欠員が出た時に、何を誰が引き継ぐのか。
業務の進捗、優先順位、依存関係、引き継ぎ情報をどう共有するのか。
こうした情報を、紙、口頭、対面会議、スプレッドシート、上司の記憶だけで管理するには限界がありました。
だから、過去には「全員が同じ時間、同じ場所、同じ負荷で働く」という単純化されたモデルに頼らざるを得なかった面があります。
健常者前提の働き方は、かつては管理を単純化するための便宜だったのかもしれません。
しかし、今は状況が変わりつつあります。
タスク管理ツール。
勤怠管理システム。
非同期コミュニケーション。
ドキュメント共有。
ナレッジベース。
AIによる議事録化、要約、検索、引き継ぎ支援。
テクノロジーによって、仕事の状態は以前より可視化しやすくなりました。
業務を分解し、進捗を共有し、属人化を減らし、必要な情報を後から参照することも容易になっています。
もちろん、ツールを入れれば解決するわけではありません。
しかし、「複雑だから無理」という言い訳は、以前ほど通用しなくなっています。
人間の現実を制度に合わせる時代から、制度や仕組みの方を人間の現実に合わせる時代へ。
その転換点に、私たちはいます。
両立支援を「配慮」として読むと見誤る
両立支援を、単に「病気の人に配慮する制度」として読むと、本質を見誤ります。
もちろん、現場で配慮している人たちの努力を否定したいわけではありません。
むしろ、多くの職場では、優しい上司や同僚が個別に声をかけ、業務を調整し、何とか現場を回しているのだと思います。
しかし、そこに依存し続けることは危険です。
配慮が個人の優しさに支えられている限り、その人が異動したり、休んだり、余裕を失ったりした瞬間に、仕組みは崩れてしまいます。
優しい誰かが無理をして支えている状態は、外から見ると職場がうまく回っているように見えるかもしれません。けれど、それは問題が解決したのではなく、構造的な欠陥が一時的に覆い隠されているだけです。
必要なのは、善意に頼る配慮ではありません。
誰が担当しても再現できるように、業務、情報、責任範囲、優先順位を設計し直すことです。
この制度が本当に求めているのは、病気の人を特別扱いすることではありません。
働ける条件を明確にし、仕事との接点を再設計することです。
主治医、産業医、職場、本人が連携する。
本人の状態を踏まえ、どの業務なら可能かを考える。
必要に応じて勤務時間、業務内容、負荷、配置を調整する。
休職から復職までを、いきなり元通りに戻すのではなく、段階的に接続し直す。
これは、まさに働き方の設計です。
従来の職場では、「通常勤務できるか」「休職するか」「退職するか」のような択一になりがちでした。
しかし現実には、その間に多くのグラデーションがあります。
短時間なら働ける。
特定の業務なら担える。
一定の環境なら集中できる。
負荷を調整すれば継続できる。
チーム側の情報共有が整えば、突発対応を減らせる。
両立支援を考えるということは、このグラデーションを職場の設計に織り込むことでもあります。
そして、そのグラデーションを扱うには、働き方を「一律ルール」ではなく「文脈」から設計する必要があります。
ここから必要になるのが、コンテキストワークである
ここまで見てくると、「治療と仕事の両立支援」は単なる医療・労務管理の制度ではないことがわかります。
それは、人間の状態が変動するという現実を、働き方の設計に織り込むための入口です。
そしてこの発想は、まさにコンテキストワークそのものです。
以前の記事で書いたように、コンテキストワークとは、働く場所や時間を先に固定するのではなく、仕事の目的、業務の性質、本人の状態、チームの余力、情報共有の状態、成果物の定義といった文脈から働き方を設計する考え方です。
たとえば、同じ「働く」でも、必要な条件は業務によって異なります。
深い集中が必要な仕事なら、割り込みを減らした環境が必要です。
育成が必要な場面なら、近接したフィードバックが有効なこともあります。
複雑な意思決定なら、前提を揃える対話と、その判断のログが必要です。
体調に波がある人なら、業務量、時間帯、対人負荷、引き継ぎ可能性を設計する必要があります。
つまり、働き方は「全員一律」で決めるものではありません。
仕事の文脈と、人の文脈を照らし合わせて設計するものです。
両立支援が問いかけているのは、「誰をどこまで許容するか」ではありません。
人間の現実を前提にして、仕事をどう設計するかです。
変動を前提にした職場は、弱い職場ではない
人の状態変化を前提にすると、組織は弱くなるのでしょうか。
私は、むしろ逆だと思います。
誰も休まない前提でしか回らない職場は、強いように見えて脆い。
一人が抜けると止まる業務。
特定の人しかわからない判断。
共有されていない進捗。
その場の空気に依存した引き継ぎ。
常に限界まで詰め込まれたスケジュール。
こうした職場は、平常時には効率的に見えます。
しかし、少しでも想定外が起きると、一気に崩れます。
一方で、変動を前提にした職場は違います。
業務が分解されている。
優先順位が明確になっている。
引き継ぎ情報が残っている。
サブ担当がいる。
止めてもよい仕事が決まっている。
チームに一定の余白がある。
評価が「長くいること」ではなく、成果や再現性や情報共有に向いている。
これは、病気の人のためだけの仕組みではありません。
誰にとっても働きやすく、組織としても強い仕組みです。
両立支援とは、誰か一人を支える制度であると同時に、組織の脆さを可視化する機会でもあります。
これからの働き方は「人間の現実」から設計する
「治療と仕事の両立支援」を、病気になった人のための制度としてだけ捉えると、その意味を小さく見積もってしまいます。
もちろん、いま治療を続けながら働いている人にとって、この制度は切実な支えになります。けれど、この話は決して一部の人だけのものではありません。
今は健康に働けている人も、いつか病気になるかもしれない。家族の介護を担うかもしれない。育児や加齢、慢性疾患、メンタル不調によって、これまでと同じ働き方が難しくなる時期が来るかもしれない。
人の状態は、変わります。
だとすれば、「健康な人」と「配慮が必要な人」を分けて考えること自体が、あまり現実的ではありません。私たちは誰もが、いつか何らかの制約を抱えながら働く側に回り得ます。
だから本当に問うべきなのは、誰をどこまで支えるかではありません。
人の状態が変わることを前提にしても、仕事が続き、チームが崩れず、成果につながるように設計できているかです。
強い組織とは、全員が常に無理をして100％稼働する組織ではありません。誰かが一時的に抜けても、状態が変わっても、仕事を分解し、引き継ぎ、組み替えられる組織です。
強さとは、揺らがないことだけではありません。
むしろ、変化や急変を真正面から力で押し返すのではなく、受け止め、逃がし、形を変えながら前に進めること。そこに、これからの組織に必要な本当の強さがあります。
硬い組織は、一見すると強く見えます。
しかし、想定外の力がかかった時には、折れてしまうことがあります。
しなやかな組織は違います。
人の状態が変わることを前提に、仕事を組み替え、負荷を分散し、情報を引き継ぎながら、全体として機能し続ける。
「柔よく剛を制す」という言葉があります。
これからの働き方に必要なのは、まさにこのしなやかさです。誰も変調しない前提で耐え続ける剛腕さではなく、変動を前提にいなし、受け止め、再設計できる柔軟さ。
そのためには、働き方を一律のルールで決めるのではなく、文脈から考える必要があります。
仕事の性質、チームの状態、情報の流れ、そして人の状態。
それらの文脈を見ながら働き方を設計する。
人の状態もまた、働き方を設計するための重要なコンテキストである。
そう捉え直した時、「治療と仕事の両立支援」は単なる労務制度ではなくなります。
それは、私たちが働き方を「人間の現実」から設計し直すための入口なのです。
