仕事の数え方。ToDo苦手難しくないですか？

私はToDoリストや緊急/重要マトリクスでの仕事の管理がとても苦手です。

やり始めてもすぐに続かなくなります。 かと言って、仕事が速い人のように即座に返事を返して回すタイプでもありません。

それでも二十数年間で、ぼちぼち成果を積み上げてくることができました。

それは「仕事の数え方」によるところが大きいかもしれません。

皆さん、現在いくつの仕事を抱えていますか？

20個くらい？
3つくらい？

数え方にはいくつかあります。

①タスク型 
　作業工数を積み上げて数えていく方法。

②かたまり型
　目的や求められる成果の単位で数える方法。

③ハイブリッド型
　タスク型とかたまり型を使い分ける方法。

タスク型は、1日単位でやることを消し込んでいくことができると着実に進められるメリットがあります。

かたまり型は、1日で完結しない仕事を持ってる場合に漏れを少なくできるメリットがあります。

良し悪しではなく、業務内容や適性によって使い分けられればいいと思います。

私の場合は、業務内容的にも今日明日で片付けることが少なく、場合によってはリミットも自分で設定しないといけないため、かたまり型で仕事を数えています。

かたまり型（チャンク型）の仕事の数え方は、体感としては、頭の中の散らかり方がかなり減ります。
専門外なので、信じるかは別にしても、体感として納得できるので、そうなのかもしれません。

タスク型でよく使うToDoリスト、項目数が多くなるとうんざりしませんか？

確かに押さえ漏れは無くなるかもしれないですが、記入漏れをしてしまうと、これもやる気が削がれます。

それに比べるとかたまり型もリストにして把握しておくのがよいですが、格段に数が少なく、記入漏れも多くならないので、初期負担感はとても少なく感じます。

リスト化の項目としては、プロジェクトA、新店舗開業などの企業全体での事柄への命名レベルになると思います。

そこから日々のToDoリストだけを作ると負担感少なくなります。これがハイブリッド型です。

忙しいと感じるとき、タスクで数えない。

そうすることで一旦脳の負荷を下げて仕切り直すといいかもしれません。

ポイントは、

• まとめて数を減らす

• タスクは最小限、最短でリスト化

イメージはフォルダでのファイル管理と似ています。

かたまり型の仕事管理を試してみて下さい。 

ですが、 かたまり型管理の問題はここからです。

仕事をピックアップしたら、次は目的達成、成果を出すまで実行しなければなりません。
かたまり型での仕事管理は、ゴールしかリスト化されていません。

スケジュール管理が要点になります。

ここで効くのが「段取り八分」の考え方です。
準備をしっかりしておけばスムーズに仕事が進む、という慣用句です。

元々は職人さんなどの経験から生まれた言葉だと思いますが、職業に関わらず有効です。

準備とは何か？

ツールの話ではなく、5W1Hです。

そして実行、分析、報告の場面ではなく、準備の場面で。

つまり、計画のことになります。

いちいち全ての業務に計画立ててられんわ。

その通りです。

なので、計画の精度は事柄に合わせて、ルーティンは最小限でいいと思います。

それこそToDoリストだけでもいい。
ToDoリストを今日という期日設定に使えばよいです。

私はタスクや工数の管理など苦手なので、必然的に精密な計画も苦手です。

加えて、現代的には計画の精度より実行と検証、軌道修正の速さが必要でもあります。

なので、1年や数年がかりの一つの仕事（かたまり型で数えて）に対しても30分くらいで計画は終えます。
そのために少しのアレンジをしています。

ポイントは次のとおりです。

• タスクではなくステップで考える

• ステップの変わり目にクリティカルパスを置く

• 逆算でスケジュールを決める

①たいてい、3つのステップに分けます。

意思決定、準備、実行です。
あとは4つ目でフォローや分析なども必要により。

②クリティカルパスは最長のルートという定義ですが、遅れられないポイント、次に進むための重要工程という意味で使っています。

意思決定では、会議の承認や決裁など。
準備では、発注リミットや手配など。
実行では、開業日など。

③そして、スケジュールは最初に実行の日付を設定します。
そこから逆算で発注リミット、そのための意思決定のリミットと遡って決めていきます。

この段階で、各ステップでおおよそ何をどの期間でやるべきか簡易なタスク概要一覧ができてきます。

やったことがない業務については類似事例や想定で決め打ちをします。

この計画の立て方でよいことは、

• たたき台としての計画が即座にできる

• 全体像を見える化でき、共有できる

• 問題が発生しそうなポイントを想定できる

• ステップ単位でのリミットなので共通認識が持ちやすい

• どう進めるかを決めていない

中でも、意外と大切なのは「どう進めるか決めていない」ことです。

最初から緻密な計画は完璧に見えますが、想定外の出来事に対するリカバリーに大きな負荷が掛かってしまいます。再度、緻密な計画の練り直し。再度織り込んでいない事が発生したら、その繰り返し。

最初から方法まで固定しすぎると、想定外への修正コストが大きくなります。

だから私は、 「変えてはいけないポイント」だけ決め、 そこへ至る方法は途中で調整できるようにしています。

スケジュールをリミットで管理することで、日々の遅れを巻き返せる可能性も踏まえて見通せるので、タスク管理よりも気が楽になるという副次効果もあるように思えます。

実は、仕事の数え方と同様の構造をしてることが分かりますでしょうか？

そして、一見雑に見える計画も重要なポイントを把握しているので実務に耐えうるのです。

ステップにすることで行動における進捗管理KPIとしても機能します。

また、業務経験が豊富であれば計画の精度が高まり、タスクの自由度が上がることでフレキシビリティだけではなく、全体像とリミットの管理でレジリエンス（≒回復力）も備えることができる可能性があります。

不可避で絶望的な問題というのは発生し得ますが、それは計画性や実行力の問題ではないため除外しますが。

まとめ

ビジネスにおいて、具体と抽象や構造を理解するということを言われることが多くなってきました。

それは対象を観察する手段として。

その視点を業務自体にも向けることで、違う仕事も実は同じ構造をしている、ということに気付くこともあるのではないでしょうか？

その事例の一部がステップです。

決めて、準備して、実行する。

単純な事務作業と思っている業務でも、目的を決め、集めるデータを決め（意思決定）、収集し（準備）、まとめる（実行）。と似ています。

マニュアル通りにする仕事は、その通りにやることが重要です。

マニュアルが無い仕事は、仕事の進め方の構造を見ることで様々な仕事をこなしていく、環境が変わっても一定の成果を出す能力に繋がると感じます。