カルチャーとビジネスモデルの関係を4象限で整理してみた

こんにちは、宮本と申します。これまで営業を約4年、人事を約10年経験した後、現職でカスタマーサクセス部長やHead of HRBPを担ってきた者です。事業と人事を行ったり来たりしてきました。

以前、Sun*の「Culture Exchange vol.2」というイベントに登壇させていただき、これをきっかけに改めて組織カルチャーについて深く考えるようになりました。その際に参考になったのが、冨田憲二さんの『企業文化をデザインする』という本です。カルチャーについて考えたい方には、ぜひ読んでいただきたい一冊です。

今回は、こうした機会を通じて私なりに考えた「カルチャーとビジネスモデルの関係」を4象限で整理してみました。自社のカルチャーについて考える際の、ちょっとした補助線になれば幸いです。

カルチャーは自然に生まれるものなのか

そもそもカルチャーには、意図せず自然発生的に生まれるものと、経営の意思で意図的にデザインされるものがあります。

創業メンバーの性格や、これまでの成功体験、日々のコミュニケーションの積み重ねによって、いつの間にか「うちの会社らしさ」ができていく。これは前者です。

一方で、どんな人を採用し、どんな行動を評価し、何を共通の習慣にするのかを、経営者が意図を持って選んでいくこともできます。こちらが後者です。

実際には、両者が混ざり合っている会社が多いと思います。大事なのは「カルチャーは自然にできるものだから」と成り行きに任せず、自分たちで働きかけられる部分があると捉えることです。では、意図的にデザインするとして、何を拠り所にすればよいのでしょうか。

カルチャーデザインの「顧客」は誰なのか

アートとデザインの違いについて、かなりざっくり言うと、アートは自分が感じたままに自由に描くもの。デザインは顧客（クライアント）のために描くもの、と捉えることができます。では、「カルチャーデザイン」と言うときの顧客に当たるものは何なのか。経営者なのか、社員なのか、それとも採用候補者なのか。

個人的には、ここに当たるのは「ビジネスモデル」だと考えています。

もちろん、ビジネスモデルは人ではないので比喩ですが「誰に、どんな価値を、どう届けることで事業が成り立つのか」に応えるようにカルチャーを設計する、という意味です。

経営者が「自分はこういう会社が好きだから」と理想の組織を描くことも大切です。そこには、その会社ならではの思想や美学があると思います。ただ、そこに「そのカルチャーで自社の事業はうまくいくのか」という視点も必要ではないでしょうか。

たとえば、成功パターンがある程度わかっていて、それを高い精度で繰り返すことが求められる事業と、まだ誰も正解を知らず、試行錯誤しながら新しいものを生み出す事業。両者で、社員に求めたい行動はかなり違うはずです。「自由でフラットな組織がいい」「規律があって一体感のある組織がいい」といった話も、どんな事業をやっているのかによって答えが変わります。

カルチャーを考えるとき、どうしても自分の好き嫌いや、憧れる会社のイメージから入りがちです。そこにビジネスモデルとの適合性という視点を加えると、少し違った見え方になると思います。

2つの軸でカルチャーを整理してみる

とはいえ、「ビジネスモデルに合ったカルチャーを考えましょう」と言われても、ちょっと抽象的ですよね。そこで、次の2軸で整理してみました。

1つ目は、業務の性質が「型化・再現性」寄りなのか、「クリエイティブ・探索」寄りなのか。すでにある成功パターンを正確に実行することで価値を生むのか。それとも、正解のない問いに向き合い、新たな方法や表現を生み出すことで価値を生むのか、という違いです。

2つ目は、価値創出の中心となる職種が「単一職種」なのか、「多様職種」なのか。ここでいう単一職種は「社内に営業しかいない」といった意味ではありません。同じ専門性を持つ人たちが主に価値を生むのか、異なる専門性の組み合わせによって価値を生むのか、という違いです。

会社全体で考えると混乱する場合は、まず一つの事業やチームを対象にしてみてください。この2軸を掛け合わせると、以下の4象限になります。名前はイメージが湧きやすいように、私なりにつけています。

それぞれ、企業例を交えながら簡単に説明します。

①軍隊ゾスカルチャー（型化×単一職種）

成功パターンを、高速かつ大量に実行するタイプです。『ザ・ノンフィクション』でも取り上げられたグローバルパートナーズの「ゾス！」が象徴的だと思います。掛け声や朝礼には、経営者の価値観を日々の行動に落とし込む意図を感じます。営業に必要な高い実行力を支えるために「規律・熱狂・再現性」をつくり込んだカルチャーだと捉えています。

②職人工房カルチャー（クリエイティブ×単一職種）

個々の専門性や技量の深さが、価値の源泉になるタイプです。イメージするのはスタジオジブリ。映画制作には多様な職種が関わりますが、ここではアニメーターの表現力や作家性を磨き、作品をつくり込む側面に注目しています。

③オーケストラカルチャー（型化×多様職種）

異なる専門職が、決められたプロセスの中で正確にバトンを繋ぐタイプです。多くのJTC（伝統的な日本の大企業）の既存事業がイメージしやすいと思います。営業、設計、製造、物流などが、同じ譜面を見ながら違う楽器を担当するように連携します。

④文化祭カルチャー（クリエイティブ×多様職種）

異なる専門性を掛け合わせ、正解のない問いから新しい価値を生むタイプです。チームラボが示す、多様な専門性を持つ人たちが、一人では実現できないものをつくるという考え方が近いと思います。共通の目的に向かって、それぞれの得意を持ち寄るイメージです。

4つの違いを、何を最適化し、どんな人が評価されるかという観点も含めて、表にまとめました。

どれが優れているかより、自社の事業に合っているか

ここまで読んで「うちの会社は文化祭っぽいな」「私は職人工房が好きだな」と思った方もいるかもしれません。

もちろん、自社に合うカルチャーを考える上でも使えると思います。ただ、今回整理したかったのは、どのカルチャーが優れているかという話ではなく、どのように価値を生む事業なのかによって、必要なカルチャーが変わるということです。

また、現実の会社がどれか一つにきれいに収まることは、あまりないと思います。同じ会社でも既存事業の運営はオーケストラ型、新規事業の立ち上げは文化祭型、という組み合わせは十分あり得ます。

事業のフェーズによっても変わります。試行錯誤して見つけた勝ち筋を、多くの人が再現できるようにする段階では、型化や役割分担の重要性が増していくでしょう。一方、新しい価値を探すために、探索するチームを残すことも必要です。

4象限は会社にラベルを貼るためというより、自社の現在地と、これから必要な行動を考えるための地図として使っていただけると嬉しいです。

まずは、日々の会議や評価を見てみる

では、自社のカルチャーを考えるとき、何から始めるとよいのか。私なら、経営者やマネージャーとこの4象限を見ながら、次のような問いを話してみます。

• 自社の事業で成果を出すには、誰の、どんな行動が必要なのか

• 実際には、どんな行動が称賛され、評価されているのか

• その2つがずれているとしたら、何を変えるとよいのか

たとえば、異なる職種の協働から新しい価値を生みたいのに、会議では各部門の数字しか確認せず、他部門への協力も評価されない。それでは「もっと越境しよう」と言っても、なかなか行動は変わらないと思います。

まずは会議の議題に、複数の職種で考えたい顧客課題を一つ加える。あるいは他部門と協力して成果を出した行動を、評価や称賛の対象にする。その後、実際に職種を越えた相談や共同での課題解決が増えたかを見てみる。

そんな具体的な変更の積み重ねが、カルチャーデザインなのだと思います。

私自身、事業と人事の両方を経験してきたからこそ「どうやって事業を伸ばすか」と「どんな組織にしたいか」とは繋げて考えたいと思っています。この4象限が、そのための対話のきっかけになれば嬉しいです。