フレームワークという道具との正しい付き合い方〜SWOT分析の失敗から学んだ、思考の道具を「使いこなす」技術

あらすじ

「SWOT分析で全部見えます」——在京のITベンダーでコンサルタントをしていた私は、そう断言していた。だが、1年後のクライアントからの電話が、その自信を粉砕した。なぜフレームワークは盲点を生むのか。チームが同じツールを使うと何が起きるのか。道具に「使われない」ためには何が必要か。そして「問う順序」を間違えるとどうなるのか。さらに——コンサルタントが自分のビジネスを起こしたとき、自分の分析はどこまで通用したのか。年間30社超を支援する診断士が、自身の失敗体験と、自ら立ち上げた事業「でんちゅ～」の試行錯誤から得た実践知を、包み隠さず書いた5章構成の記録。

第1章：「SWOT分析で全てが見えると思っていた」〜コンサルタントが見落とした本当の経営課題

こんにちは、中小企業診断士・新価値創出ナビゲーターの銘苅です。

最初に、少し妙な告白をしなければなりません。

私は2023年から、沖縄県中小企業診断士協会の有志と「フレームワーク研究会」を主宰しています。SWOT分析や5Forces分析といった定番のフレームワークから、現場の課題から逆算して自分たちで開発した新しいフレームワークまで——「本当に使える思考の道具」を追求し、普及させることを目的とした活動です。

つまり私は、フレームワークの価値を信じている人間です。

それなのに、これから書くのはフレームワークの「落とし穴」の話です。

フレームワークを否定したいのではありません。むしろ逆です。道具を本当に使いこなすためには、その限界を知らなければならない——そう思っているからこそ、普及を進める立場の人間が、あえてこの話をしなければならないと感じています。

「御社の課題はSWOT分析で明確になりますよ」

当時、在京のITベンダーでコンサルティング業務をしていた私は、クライアントにそう断言していました。強み・弱み・機会・脅威という4つの象限に整理すれば、答えが見えてくる——本気でそう信じていたんです。

でも、ある失敗を経験してから、「自分、何も分かってなかったな」と思い知らされました。

今回は私自身の痛い失敗体験を中心に、もう少し深く掘り下げていきたいと思います。

地方の食品加工会社での出来事

意気揚々とSWOT分析

「うちの会社をどうにかしてほしいんです」

そう言って来訪されたのは、地方の食品加工会社の経営者でした。従業員30名、年商約3億円。地元の食材を使った加工食品を製造している、創業50年の老舗企業です。

私は張り切りました。工場も見学し、経営者のヒアリングもし、財務諸表も分析し、市場動向も調べ上げて。そして、自信満々でSWOT分析をまとめたんです。

【強み】

• 地元食材を使った独自レシピ

• 創業50年の信頼とブランド

• 地域との強いつながり

【弱み】

• 設備の老朽化

• 人材不足、特に若手の採用難

• ITシステムの未整備

【機会】

• 健康志向の高まり

• 地産地消ブーム

• ECでの販路拡大可能性

【脅威】

• 大手メーカーの地方進出

• 原材料費の高騰

経営者も「分かりやすいですね」と言ってくださいました。私も「いい分析ができたな」と満足していました。

そして、ITシステム刷新の提案

SWOT分析から導き出した結論は、「ITシステムによる生産管理の刷新」でした。

弱み「設備老朽化」「ITシステム未整備」を解消。機会「EC販路拡大」を実現。脅威「大手参入」に対抗できる生産効率化。

論理的で、説得力がありました。経営者も前向きに検討してくださり、見事に商談を獲得できたんです。当時の私は、「SWOT分析、やっぱり使えるな」と自信を深めていました。

1年後の電話

ITシステムの導入プロジェクトも無事に完了し、私は次の案件に移っていました。ところが、1年後。

「銘苅さん、ちょっと相談があるんですが...」

久しぶりに経営者から電話がありました。声に元気がありません。会いに行くと、経営者は重い口を開きました。

「システムは入れたんですけどね...実は、息子が家業を継ぎたくないと言い出していたんです。それで...」

「え？ システムは導入したのに？...」

本当の課題は、私の分析には一度も出てこなかった

経営者が語ったこと

経営者が語った真の課題は、こんな内容でした。

後継者の葛藤。 息子さんは形式上は専務でしたが、実は家業を継ぐことに強い抵抗を感じていたそうです。大学卒業後、一度は大手企業に就職したかったのに、父親に説得されて帰ってきた。その気持ちがずっとくすぶっていたんです。

組織の中の見えない壁。 ベテラン社員と若手の間に、深刻なコミュニケーション不全がありました。ベテランは「昔のやり方が一番」と主張し、若手の提案を聞かない。若手は「古い考えについていけない」と不満を募らせていました。

地域との関係の変化。 創業50年の「地域との強いつながり」——これ、私はSWOTの強みに書きました。でも実は、それは創業者の代の話だったんです。二代目の現経営者は、地域の祭りや行事にあまり顔を出さなくなっていた。その結果、原材料を供給してくれていた農家との関係が冷え込み、調達に支障が出始めていました。

そのとき、じわじわと理解しました。私、これらの課題を全部見落としていたんだな、と。いや、「見落とした」というより、最初から見ようとしていなかったんです。

振り返ってみると、見えてきたこと

SWOT分析を「完成させること」が、目的になっていた。

いま振り返ると、いつの間にかSWOT分析を完成させることが目的になっていました。「御社の強みは何ですか?」こういう聞き方をすると、経営者も「強み・弱み」という枠で答えてくださいます。そして私は、4象限にきれいに収まる事象だけを拾い上げていたんです。

たとえば、後継者問題。お気づきでしょうか——先ほどのSWOT表に、この言葉は一度も出てきていません。4象限のどこに入れればいいか分からなかったから、最初から外してしまっていたんです。

強みか弱みか、機会か脅威か——人間の感情や家族の葛藤は、4象限に分類できる性質のものではありません。結局、SWOTの枠に収まらない情報は、私の中で「扱いにくいもの」として無意識に外されていたんです。

「整理できる課題」だけを探していた。

もっと根本的な問題もありました。私、自分が解決策を提示できる課題だけを探していたんです。ITベンダーのコンサルタントとして提案できるのはITシステムです。だから無意識に「ITで解決できる課題」を探していた…

設備老朽化、生産効率、販路拡大——これらは全て、ITシステムで対応できる課題です。でも、後継者の葛藤、組織の人間関係、地域とのつながり——これらはITシステムでは解決できません。最初から「見えていなかった」のかもしれません。

この失敗から学んだこと：フレームワークは「地図」であって「領土」ではない

地図って便利ですよね。でも、地図は現実の情報を限定し簡略化したものに過ぎません。地形の起伏、土の質感、風の匂い——地図には現れないものがたくさんあります。

SWOT分析も同じです。複雑な経営の現実を、4つの象限に単純化する。その過程で、必ず何かが失われます。失われるのは、往々にして最も大切なものだったりする。数値化できない人間関係、言語化しにくい組織文化、暗黙知——こうしたものは、フレームワークに収まりにくい。でも、企業の存続を左右する本質的な要素であることが少なくないように思います。

第2章：「ハンマーを持つ者には全てが釘に見える」〜フレームワーク思考の3つの盲点

前章では、SWOT分析で食品加工会社の真の課題を見落とした話をしました。後継者問題、組織内の人間関係、地域とのつながり——これらは全て、4象限の枠を通しては拾えず、見落としてしまったんです。

では、なぜフレームワークを使うと大切なものが見えなくなるのか。今章では、その構造をもう少し掘り下げてみたいと思います。

「ハンマーを持つ者には全てが釘に見える」

心理学者アブラハム・マズローの有名な言葉があります。

「ハンマーしか持っていない人には、全てが釘に見える」

これ、まさに第1章の私のことだったなと思います。自分が持っている道具（知識・スキル）で解決できる問題ばかりを見てしまう。逆に、その道具で扱えない問題は「問題として認識しない」。フレームワークに慣れたコンサルタントや経営者って、無意識のうちにこうなってしまう場合があるんですよね。

私が経験した3つの盲点をご紹介します。

私が経験した3つの盲点

盲点①：枠内しか見えなくなる

ある小売企業で「売上向上」という目標に取り組んだ時のことです。KPIというフレームワーク——指標を定めて管理しようということになりました。設定された指標は次のとおりです。

• 再来店率（数）

• 新規来店率（数）

• クレーム件数

これらは測定できるし、管理しやすい。でも、ふと思ったんです。「店員さんとの何気ない会話で癒やされた」「困っているときに、さりげなく助けてもらった」——こういう瞬間的な感動体験って、このKPIに出てこないですよね。

結果として、数値目標の達成だけが従業員の行動指針になって、測定されない「人間的な温かさ」が少しずつ失われていったんです。フレームワークが現実を規定し始める——これが怖いところだなと思いました。

盲点②：チーム全員が同じ盲点を抱える

チーム全員が同じフレームワークを使うと、効率的に議論できますよね。共通言語があるので、意思疎通がスムーズになる。でも、全員が同じ「見方」をすることで、誰も気づかない盲点が生まれることがあります。

以前、コンサルタント複数名で数社の企業を担当するプロジェクトに参加したときのことです。プロジェクトでは「アウトプットの標準化」として、全案件共通のフォーマットが定められていました。

• SWOT分析

• 業務フロー図

• 業務改善施策

• DX投資計画

効率的なプロジェクト管理のため、良かれと思っての決定でした。ところが、プロジェクトが進むにつれて、フォーマットに収まらない課題を誰も拾い上げていないことに気づきました。ある企業では、本当の問題は経営者のリーダーシップスタイルにありました。でも、それはどの標準フォーマットにも収まらない。後で振り返ると、個別ヒアリングの場では「経営者とのコミュニケーションが難しい」「方向性が揺れている」といった発言が各社で出ていました。でも、フォーマットに落とし込む段階で、整理できないものとして捨てられていたんです。

チームで分析ツールを共有することの効率性が、チームの集合的な盲点を生んでいた——これが2つ目の盲点です。

盲点③：現場の言葉が失われる——そして「パターン認識」が先走る

あるクライアントが「なんか最近、お客さんが来ないんですよね。売上も落ちてきて...」と言いました。私は即座に頭の中でこれを「市場環境の変化による売上減少」と翻訳しました。そして3C分析を始めようとしたんです。

でも後で聞いてみると、経営者が一番悩んでいたのは「昔からの常連さんが来なくなったこと」だったんです。数字で見れば「売上減少5%」。でも、その経営者にとっての本質は「長年の信頼関係の変化」だった。フレームワークに翻訳した瞬間に、この「関係性の変化」という重要な情報が消えてしまったんです。

また、ある地方の建設会社の経営者は「うちは顔が見える仕事をしている」とおっしゃいました。これを「地域密着型の関係性マーケティング」と翻訳することはできます。でも、「顔が見える」という言葉には、施主と職人が直接話すこと、何代も続く顧客との信頼関係、完成後も地域で顔を合わせる責任と誇り——そういった豊かな意味が込められていました。フレームワーク用語に変換した瞬間に、その独自性が失われてしまうんです。

さらに、この盲点には「翻訳」以前に起きる問題があります。パターン認識の過信です。

製造業の経営者Aさんから「従業員のモチベーションが上がらない」という相談を受けたときのことです。Aさんが話し始めてまだ5分も経たないうちに、私は言いました。「それは評価制度を整えることで解決できますよ」と。

Aさんは「そうですか」と頷きましたが、どこかすっきりしない表情でした。後でわかったのは、Aさんが本当に話したかったのは評価制度ではなく、「特定のベテラン社員との関係悪化」だったということです。私が早々に「解決策」を出したせいで、Aさんは本題を話す機会を失っていた。

10年以上コンサルティングをしていると、似たような事例を少なからず経験します。その経験値は武器ですが、同時に「パターン認識の過信」という思考の癖も生みます。「モチベーション＝評価制度」という自分のフレームで即断してしまった。これはまさに、自分の頭の中にある「見えないフレームワーク」に使われていた状態でした。

翻訳よりも先に、自分の解釈の枠で相手の言葉を切り取ってしまう——この盲点は、経験が深まるほど見えにくくなります。

3つの盲点に共通すること

フレームワークが「道具」から「枠組み」になってしまう——これが共通点です。

最初は現実を理解するための「道具」だったはずが、いつの間にか現実を規定する「枠組み」になってしまう。「地図」が「領土」を支配し始める。フレームワークに現れない課題は「重要でない」かあるいは「見落とされる」ことになってしまうんです。

第3章：「フレームワークに使われないための処方箋」〜私の実践方法から

第1章・第2章では、フレームワークが生み出す盲点について見てきました。

枠内しか見えなくなる。チーム全員が同じ盲点を抱える。現場の言葉が失われる。

「では、フレームワークを使わない方がいいのか？」

いや、そうじゃないと思うんです。フレームワークは強力な思考の道具です。問題は、道具に使われてしまうことです。今日は、私が試行錯誤しながら学んできた、フレームワークとの付き合い方をお伝えします。

工夫①：フレームワークを使う前に「問う順序」を確認する

フレームワークを複数組み合わせることの前に、もっと根本的な問いがあります。それは、「何のためにこの分析をするのか」を問う順序です。

あるDXプロジェクトの現場で、こんな光景を目にしたことがあります。担当者が「この帳票をシステムで出力できるようにしたいんです」と言う。コンサルタントは「わかりました。ではどうやってデジタル化するか検討しましょう」と答える。一見、論理的に見えます。でも、「なぜその帳票が必要なのか」「その業務そのものが本当に必要なのか」という問いが、ここには存在しません。

「どうやって（How）」から入ることで、既存業務の延長線上でしか解決策が見えなくなる——私はこれを「How依存症」と呼んでいます。

私が意識するようにしたのは、「Why→What→How→Now」の順序です。なぜこの問題が起きているのか（Why）を問い、何を達成すべきか（What）を明確にして、初めてどうやって（How）を考える。そして今の状況（Now）で何から着手するかを決める。

この順序を守るだけで、フレームワーク選びが変わります。課題がSWOTで捉えられるものなのか、バリューチェーン分析が必要なのか、それとも全く別のアプローチが必要なのか——フレームワークを「選ぶ前」の判断精度が上がるんです。

私が愛用している「WHNW（What-How-Now-Why）フレームワーク」は、この「Why→What→How→Now」という問う順序と同じ4要素で構成されています。WHNWではWhat（達成したい目標・状態）・How（具体的な手段）・Now（今の現状・制約）・Why（その目標が重要な理由）を、マトリクス形式で同時に俯瞰します。

「順序で問う」のか「マトリクスで整理する」のかという使い方の違いはありますが、同じ4要素を扱うので親和性が高い。課題の初期探索ではWhy→What→How→Nowの順序で問いを立て、ある程度見えてきたらWHNWマトリクスに整理し直す——こういう組み合わせが、私の現場での定番になっています。

どんなフレームワークを使うときも、最後にこう自問するようにしています。

「このフレームワークは何を照らし、何を闇に隠しているか？」

これを問える状態が、フレームワークを「使いこなしている」状態だと思います。

工夫②：「フォーマット外」を記録する習慣

第2章でお話しした「標準化されたシート」を使っていたプロジェクト。そこで事業ポートフォリオ見直しという本質的課題を見落としかけた経験から、どんなに標準化されたシートがあっても、必ず「その他気になること」欄を設けるようになりました。

「取引先の○○さんとの関係が微妙そう」...

こうした「フレームワーク（様式）に収まらない情報」が、後で一番重要な洞察につながることが多いんです。標準項目だけでは捉えきれない違和感、フォーマットに収まらない大切な視点——これらを書き留める「余白」が必要なんです。

工夫③：分析の前に、現場を歩く

「現地現物」はトヨタ生産方式の基本原則ですが、コンサルティングにも当てはまると思っています。会議室でパワーポイントを作る前に、まず現場を歩くことです。

• 工場を訪れる

• 店舗に立つ

• 顧客と話す

• 従業員と雑談する

私の経験では、現場で1時間過ごすことで得られる気づきは、会議室での10時間の議論に勝ることが多いです。「売上が前年比15%減」という数字の背後には、ベテラン営業が相次いで退職したのか、主力商品の製造が間に合わなくなったのか、地域の人口が減少したのか——数字だけを見ていても、こうした背景は見えてきません。

数字に現れない「何かがおかしい」という直感を無視しないこと。会議室の空気、経営者の言葉の端々、現場の雰囲気——こうした言語化しにくい情報に敏感でいることが、フレームワークの盲点を補ってくれると思います。

工夫④：クライアントの言葉を「翻訳しない」

私は今、クライアントが発した言葉を、できるだけそのままメモするようにしています。「うちは顔が見える仕事をしている」という言葉を「地域密着型の関係性マーケティング」と翻訳してしまう前に、その言葉の温度感、その後に続いたため息、目線の先——こういうものを一緒に記録しておくんです。

フレームワークへの翻訳は後でできます。でも、現場で受け取った「生の情報」は、翻訳した瞬間に変質してしまう。クライアント自身の生の言葉を大切にする——これが、フレームワークの盲点に対する最も有効な処方箋の一つだと思います。

明日からできる、小さな一歩

このシリーズで考えてきたことを、少しずつでも実践してみませんか。

□ 分析シートに「その他気になること」欄を追加してみる
□ 会議の前に、5分だけ現場を歩いてみる
□ クライアントの言葉を、そのまま議事録に残してみる
□ 「このフレームワークで見えないものは?」と自問してみる

小さな習慣の積み重ねが、やがて大きな違いを生むんじゃないかと思います。

第4章：SWOT分析が正しくても戦略が的外れになる理由〜市場定義という「前提」問題

ここまで3章にわたって、フレームワークの盲点とその処方箋を考えてきました。今回は「手前」の段階にある問題を取り上げます。それは「分析を始める前の市場定義」という問題です。

SWOT分析の結果がチームによって全然違う

某銀行の中堅行員研修で、伝統工芸の事業者を想定したSWOT分析の演習をしたことがあります。参加者をいくつかのグループに分け、同じ条件で「漆器メーカー」のSWOT分析をしてもらいました。

でき上がった結果を共有したとき、正直驚きました。「職人による手作業」を強みに挙げたグループがあれば、それを弱みとしたグループもある。「伝統的な技法」が機会になっているグループもあれば、脅威になっているグループもある。同じ情報を見ているはずなのに、結果がバラバラなんです。

最初は「分析の精度の問題かな」と思っていたんです。でも、後からじわじわと理解したのは、これはスキルの差ではなく「前提の違い」から来ていたということです。

Aグループは、漆器メーカーを「伝統工芸品販売業」として捉えていました。Bグループは「インテリアデザイン業」として。Cグループは「体験型観光コンテンツ」として捉えていた。同じ企業でも、「どの市場にいる企業か」という前提が違えば、分析の結論が180度変わってしまうんです。

「市場定義の固定化」という見落とし

より体系的なアプローチとして「3C分析→クロスSWOT」という流れが一般的です。このフローは確かに構造化されているのですが、重大な見落としを含んでいることがあります。それが「市場定義の固定化」です。

漆器メーカーで考えてみましょう。3C分析で「漆器市場」という枠組みを設定してしまうと、その後のSWOT分析も無意識に「漆器市場」という限定的な視点で行われがちです。でも、顧客が本当に求めているのは「漆器」そのものではなく、「ゆとりある生活」や「日常の中の文化的体験」かもしれません。

なぜなぜ分析をたどると、こうなります。

なぜ漆器を買うのか？→ 食事を美しく盛り付けるため
なぜ盛り付けにこだわるのか？→ 食事の時間を特別なものにするため
なぜ特別にしたいのか？→ 忙しい日常にゆとりを感じるため

そう考えると、本当の競合は「他の漆器メーカー」ではなく、「ゆとりある生活を提供する全ての商品・サービス」になってきませんか？ 「漆器市場」を「ライフスタイル市場」と再定義した瞬間に、競合も戦略も、自社の強みの定義すら変わるんです。

私も過去に、クライアントの支援でこのパターンを経験しました。せっかく「本当の顧客ニーズ」が見えてきたのに、SWOT分析のシートを埋め始めると、気づけばまた「伝統工芸市場の中での競合優位」という視点で分析していた——ということがありました。

提案：プログレッシブ・マーケット・キャンバス（PMC）

この問題意識から、私自身が現場で開発・実践しているフレームワークをご紹介します。「プログレッシブ・マーケット・キャンバス（PMC）——市場再定義キャンバス」です。

これは、SWOTやPEST、3Cといった分析フレームワークを使う「前」に、「どの市場を前提にするか」を構造的に問うためのツールです。

シート①：コア・バリュー・クエスチョン

まず、こう問います。「顧客は、私たちの商品・サービスを通じて、本当は何を実現したいのか？」これは「機能的価値」ではなく「本質的ニーズ」を問う問いです。「なぜ」を繰り返し問いかけることで、顧客の本質的ニーズを掘り下げていきます。

漆器の例でいえば「なぜ漆器を買うのか」から始まり「ゆとりある生活がほしい」という本質まで到達するプロセスです。このシートが後の全ての前提になります。

シート②：マーケット・リデフィニション・マップ

次に、コア・バリューから「どの市場で戦うか」を複数の選択肢で描きます。現在の市場を中心に、同心円状に市場を拡大して捉え直すビジュアルツールです。

漆器の例では、第1層が機能的代替市場（食器市場・ギフト市場）、第2層が情緒的代替市場（インテリア市場・伝統文化体験市場）、第3層が本質価値市場（ゆとりある生活市場・ライフスタイル市場）という構造になります。

シート③：競合スペクトラム分析

再定義された市場を前提とした競合分析です。漆器市場内の競合分析ではなく、「ゆとりある生活市場」で戦う競合として、どのような企業やサービスがあるかを整理します。

シート④：バリューギャップ・スキャナー

シート①のなぜなぜ分析で掘り下げた顧客価値を縦に並べ、「重要度」「充足度」「機会スコア」の3列を埋めていきます。機会スコアは「重要度高×充足度×（未対応）」なら◎（最優先機会）、「重要度高×充足度△（一部対応）」なら○（強化機会）という判定ルールです。充足度は自社視点でなく顧客視点で評価することが前提です。

漆器の例では、◎がついたのは「物語性・ストーリー」と「生活の質向上」の2つ。これが次のシート⑤で戦略の軸になります。

シート⑤：戦略オプション生成マトリクス

シート④で◎がついた機会を受けて、「現在市場 vs 拡張市場」「現能力活用 vs 新能力開発」の2軸で戦略オプションを整理します。

このプロセスを経て初めて、SWOTやPESTの分析が意味を持つようになります。なお、PMCはまだ実践の途中で、現場で使いながら改良を重ねているフレームワークです。バリューギャップ・スキャナーも最初は散布図でしたが、使いにくいという反省から表形式に作り直しました。引き続き支援現場で育てながら、気づきをこのnoteでも共有していきます。

PMCを使う上での3つのポイント

1. 市場定義を固定しない
「自社は○○業だから」という既存の枠組みから出発しないこと。最初のシートで顧客の本質ニーズを探ることが、その後の全ての分析の精度を左右します。

2. 多様な視点でチームで行う
開発・営業・経営層など、異なる立場の人間が集まってワークショップとして実施するのが効果的です。一人で進めると、自分の思考の癖が市場定義に影響してしまいます。

3. 「再定義した市場の議論か？」を常にチェックする
戦略オプションを検討するとき、無意識に元の市場定義に逆戻りしていないかを確認する習慣を持ちましょう。「これは再定義した市場での議論ですか？」という問いかけを、誰かが担当するだけでも大きく変わります。

第5章：自分のビジネスで試してわかったこと〜フレームワーク以前に壊れていたもの

第1章から第4章まで、フレームワークの盲点と処方箋を考えてきました。でも、正直に告白しなければならないことがあります。

私自身、自分のビジネスでこれらの教訓を、ひどく回り道してから学んでいます。

「でんちゅ～」という実験

私はかつて「でんちゅ～」という飲食店向けセルフオーダーPOSシステムの会社を経営していました。2011年、在京のIT企業を退職し、沖縄で起業したんです。コンサルタントとして他人の会社の課題を分析していた私が、自分のビジネスではどうだったか——これが本章のテーマです。

市場定義を間違えていた

起業当初、私は「沖縄の飲食店市場」を前提にビジネスを設計していました。沖縄には飲食店が多い。IT化が遅れている。だからPOSシステムの需要がある——この分析自体は間違っていませんでした。でも、そこには根本的な問題がありました。

「地元20%」の壁です。

飲食店向けのクラウドサービスを沖縄だけで展開しようとすると、潜在顧客の数に天井があります。しかも飲食業界は開業・閉業の入れ替わりが激しい。いくら新規顧客を獲得しても、既存顧客が離れていく。これは、市場定義の段階で収益方程式が成立しない構造でした。

「沖縄の飲食店市場」というフレームで分析を始めた瞬間に、この構造的な問題が見えなくなっていたんです。第4章でお話しした「市場定義の固定化」を、自分のビジネスで犯していました。

「全国1%」という発想の転換

転機は、投資家から何度も事業計画を却下されたことです。「やってもやっても稼げないモデルだ」という指摘を受け続けました。

そこで問い直したのは、「自分たちの本当の市場はどこか」でした。

沖縄限定で20%のシェアを取ることを目指すより、全国の飲食店市場で1%のシェアを取る方が、はるかに大きな事業になる。この発想の転換が、事業モデルを変えました。ターゲットを「沖縄の飲食店」から「全国の個人経営飲食店」に再定義したことで、競合設定も変わり、マーケティング戦略も変わり、バリューチェーン全体の設計が変わりました。

事業の仕組みそのものはVCにも評価していただき、シード期に資金調達を実現することができました。ビジネスモデルの整合性が、投資家の目にも合理的に映ったのだと思っています。

それでも、見えていなかったこと

順調に積み上げてきた顧客基盤が、2020年のコロナ禍で一気に崩れました。

個店が入れ替わるのではなく、飲食業界そのものが消失しかねない事態——そこまでは想定していませんでした。「どの市場を定義するか」を問い直しながらも、「その市場が消滅する可能性」は問えていなかった。2024年をもって、でんちゅ～は事業を終了しました。

これは、フレームワークの問題というより、「前提の前提」を問えていなかった問題です。

第4章のPMCで「市場再定義」を提案していますが、それでも問いきれないものがある。「この市場は何があっても存在し続けるか」——でんちゅ～は、この問いをコロナという形で突きつけられました。

自分のビジネスで試してわかったこと

他人の会社の課題を分析するとき、私たちコンサルタントはある種の「客観性」を持って臨めます。でも、自分のビジネスになった途端、客観性が失われます。「この市場で絶対に勝てる」「自分の分析は正しい」という確信が、盲点を生みます。

フレームワークを「使いこなす」ことの難しさは、ツールの習熟度の問題だけではありません。自分自身の思い込みや感情が、フレームワークの使い方に影響するんです。

「自分の会社に入ったとき、自分はどんなコンサルをするか」——でんちゅ～はその問いへの答えを、現実という形で突きつけてくれました。

おわりに〜フレームワークを「疑う知性」を持つために

5章にわたって、フレームワークとの付き合い方を考えてきました。

フレームワークは強力な武器です。でも、万能ではありません。

（整理された）地図を持ちながらも、常に足元の（リアルな）領土を見つめる。その両方の視点を持つことが、私たちに求められていることなのかなと思います。

大切なのは、フレームワークを疑う知性だと思います。

• このフレームワークは何を照らし、何を闇に隠すんだろう

• このフレームワークの前提は、この状況で本当に妥当なんだろうか

• フレームワークが示す答えに、違和感はないだろうか

こういう問いを持ち続けながら、道具を使う。ネジにはドライバーを、接着にはボンドを——状況に応じて使い分ける熟練した職人のように。そして時には「既存のフレームワークでは捉えられないな」と判断する力を持つことです。

使い分ける→使いこなす→作る。

この3段階が、フレームワークとの正しい付き合い方だと思っています。

第1章の食品加工会社の経営者は、ITシステムの導入から2年後、私に改めて相談に来てくださいました。後継者問題は、外部のキャリアコンサルタントを交えた対話の場を作ることで、少しずつ解決の糸口が見えてきたそうです。もし最初から、SWOTの枠に収まらない「本当の課題」を一緒に考えられていたなら、もっと早くその道に進めたかもしれない。それが、私がずっと思っていることです。

そして、第5章でお話しした「でんちゅ～」の経験は、私にとって最大の師匠になりました。コンサルタントとして人にアドバイスする立場でありながら、自分のビジネスでは同じ見落としをした。フレームワークを「使いこなす」ことの難しさは、道具の問題ではなく、自分自身の思い込みとどう向き合うかという問題なのだと、身をもって学びました。

このシリーズが、皆さんの実務に少しでも役立てば嬉しいです。

まとめ

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