「滑り止め」が本命になる時代—27新卒と第二新卒市場の機能不全

4月30日、日経新聞の紙面で公開された2027年春入社の新卒採用計画ランキングを見ると、いくつかの違和感が浮かび上がります。情報系採用は一部企業で微増しているものの、SIerや大手事業会社では「未定」や減少が目立ちます。そして総合ランキングでは、BREXA、パーソル、テクノプロといった派遣会社が上位を占めています。こうした企業には、昨年公開された同ランキングで表明していた数字と比べて増加しているところもあります。

この構図は単なる一時的な市況変化ではありません。就活生から見れば「内定が欲しくて滑り止めとして受けた派遣会社に入社する」という選択が、昨年以上に現実的なラインとして浮上していることを意味します。特に大学1〜2年時に就活準備をしてこなかった層にとっては、この傾向はより顕著に現れるでしょう。加えて、選考の長期化も相まって、意思決定の余地はさらに狭まっています。

そしてこの構造は、数年後に第二新卒市場の機能不全という形で顕在化する可能性があります。

なぜ「滑り止め」が本命になったのか

まず前提として、企業側の採用スタンスが明確に変化しています。AIの進展や景気不透明感の高まりを背景に、企業は固定費である正社員採用に対して慎重になっています。特にIT領域では、これまでのように「人数を増やせば成長できる」というフェーズは終わりつつあり、少数精鋭での組織運営、あるいは必要に応じた外部リソース活用へとシフトしています。

このとき、調整弁として機能するのが派遣や業務委託です。需要が読めない中で正社員を抱えるリスクを避けるため、まずは外部リソースで対応し、必要に応じて内製化する。この意思決定は個別企業にとっては合理的です。

しかし、この合理性が市場全体で同時に起きると、構造が歪み始めます。大手事業会社が採用を絞ることで、就活生の受け皿として派遣会社の比重が相対的に高まります。その結果、「滑り止め」として認識されていた企業群が、実質的な本命ラインへと押し上げられていきます。

人材紹介会社の変質と市場の歪み

この流れに拍車をかけているのが人材紹介会社です。

数年前であれば、有名どころの人材紹介会社でも「決まらなそうな人材であれば深追いせずに数社紹介して終わり」というケースが見られました。しかし現在では、派遣会社が重要なクライアントとなっており、紹介先の構成も変化しています。紹介される企業が派遣会社中心になると、選考プロセスは1day化し、そもそも人材紹介会社が介在する合理性自体が薄れていきます。

それでも紹介会社が機能し続けるのは、大手事業会社の採用枠が減少しているためです。紹介先が限られる中で、結果的に派遣会社への誘導が増えていきます。

この構造は就活生の認知にも影響を与えています。アンテナの高い層からは「交通費や宿泊費を負担してくれるイベントを実施する会社」という形で揶揄される一方で、アンテナの低い層にとっては「企業選びや日程調整を代行してくれる便利な存在」として認識されています。情報格差によって、同じサービスに対する評価が大きく分断されている状況です。

人材紹介会社による「オワハラ」は構造の帰結である

こうした環境下で発生するのが、いわゆる「オワハラ」です。

就活生が企業を選べない状態になると、企業側が主導権を持ちます。辞退を抑制するための圧力や費用請求といった事例は倫理的な問題として語られがちですが、本質的には市場構造の歪みが生み出した現象です。

実際に、「辞退するなら費用請求」といった問題は報道でも取り上げられています。

予想される数年後の第二新卒市場の機能不全

この構造がもたらす最も大きな影響は、数年後の第二新卒市場に現れます。

近年、第二新卒採用に注力する企業は増えています。その背景には、新卒と比較した際の明確なメリットがあります。働くことに対する方向性がある程度定まっていること、社会人としての基礎教育が終わっていること、そして採用コストが相対的に低いことです。さらに、コミュニケーション力や地頭といった要素を見極めながら採用できる点も評価されています。

加えて、AIの活用が進む中で、顧客と対話しながらツールを構築するような役割が求められ始めています。このようなポジションにおいて、一定の社会人経験を持つ第二新卒は適合しやすい人材です。

しかし、27新卒市場の現状を踏まえると、この前提が崩れる可能性があります。

派遣会社に入社した場合、配属先はインフラ運用・保守・監視といった領域が中心になります。この点は、職種別求人数の変化とも整合しています。

また、表向きには教育投資を掲げているものの、実態としては待機期間中のビデオ視聴に依存した研修や、進捗管理が十分でないケースも見られます。

ここで見逃せないのは、企業側が期待する「一定の教育を受けた若手像」と、実際の育成プロセスとの間に乖離が生まれ始めている点です。

このような環境では、スキルが体系的に積み上がるとは限りません。結果として、数年後に企業が第二新卒採用を行おうとした際、「他社がほどよく育ててくれた若手」は期待したほど市場に存在しない、という事態が起こり得ます。

就職氷河期との違い

この状況は、過去の就職氷河期と似ているようで本質的には異なります。

氷河期においては、既存社員を守るために新卒採用が抑制されました。一方で、現在は組織全体を筋肉質にするために、新卒だけでなく既存社員の最適化も同時に進められています。

この違いは重要です。氷河期では余剰人員が一定程度存在しましたが、現在はそもそも余剰がない状態を目指しています。その結果、新しい取り組みを行う際にアサインできる人材が社内に存在しないという状況が生まれます。

企業は何を再考すべきか

ここまで見てきたように、新卒採用の縮小と派遣への流入は、個別企業にとっては合理的な判断の積み重ねです。しかし、その過程で育成の空洞化が進み、企業が期待する「適度に育った第二新卒」という市場そのものが機能不全に陥るリスクが高まっています。

もし自社の事業戦略として、中長期的に人材採用が必要になることが見込まれるのであれば、新卒採用の枠を改めて検討する余地があります。短期的なコスト最適化だけでなく、将来の人材供給を見据えた意思決定が求められます。第二新卒採用ありきで事業設計をしている場合は尚更再考すべきです。

「滑り止め」が本命になる時代は、就活生だけでなく企業にとっても選択の自由度が低下する時代です。その中でどのタイミングで人材に投資するのか。この問いに対する答えが、数年後の競争力を大きく左右することになるでしょう。