アサヒで学ぶ"コアコンピタンス” 企業の本質を見抜く投資フレーム｜第1章

サイバー攻撃で受注も出荷も止まったアサヒが、翌年に過去最高益予想を出しました。

なぜ復活できたのか？逆に、同じことが起きたら二度と戻れない会社もあります。その差はどこにあるのか？

答えを探すのに使えるのが「コアコンピタンス」という考え方です。企業の本当の強みは何か？それは奪われないものかを見極めるフレームです。

決算書の数字だけを追っていると見えないものが、これを通すと見えてきます。

※本記事は公開情報と一般的なフレームの整理であり、特定銘柄の売買を推奨するものではありません。数値は各時点のもので、投資判断はご自身の責任でお願いします。

1. ”コアコンピタンス”とは何か？

経営学者のプラハラードとハメルが1990年に提唱した概念です。企業が持つ中核的な能力を指します。

ただの「強み」ではありません。次の3条件を満たすものだけがコアコンピタンスと呼ばれます。

• 顧客に価値をもたらすこと：技術的にすごくても、顧客が対価を払わないなら意味がない

• 模倣が困難であること：真似できるなら、いずれ価格競争に巻き込まれる

• 複数の市場に応用できること：一つの製品だけの強みは、その製品が終われば終わる

投資家にとってなぜ重要か？

投資の世界には「経済的な堀（モート）」という似た概念があります。両者は近いですが、視点が違います。

• モート：競合を寄せ付けない防御力。ブランド、ネットワーク効果、スイッチングコスト、規模の経済など

• コアコンピタンス：企業の内側にある能力そのもの。それを源泉として何ができるか

投資判断で使うなら、こう読み替えると実用的です。

• その会社は、値上げしても客が離れないか？（顧客価値の証明）

• その利益率は、5年後も維持できるか？（模倣困難性の証明）

• その強みは、次の事業でも使えるか？（応用可能性の証明）

この3つに全部「はい」と答えられる会社は、多くありません。

2. アサヒで考えてみる

具体例として、アサヒグループホールディングス（2502）で考えます。

① ブランド

• スーパードライは1987年発売。「辛口（ドライ）」という概念そのものを作り出したブランドです

• 2022年に発売36年目で初のフルリニューアル、そして2026年10月には「スーパードライ3.0」として再刷新

• 2026年8月3日にはブランドアンバサダーにイチローさんを起用

コアコンピタンスとしての評価：指名買いされるブランドは、模倣が極めて困難です。競合が同じ味を作っても、「スーパードライ」という名前は作れません。

ただし注意点があります。ブランドは維持コストがかかる資産です。広告、リニューアル、アンバサダー起用。手を抜けば減価します。 実際、アサヒは復旧後、抑制していた広告費などを積極的に積み増しする戦略に転じています。

② 海外事業

• 欧州のペローニ（伊）、ピルスナー・ウルケル（チェコ）、グロールシュ（蘭）など、現地の強いブランドを買収して育てる戦略

• Diageoから東アフリカ事業を約4,654億円で買収する契約を締結、クロージングは2026年下半期を予定

コアコンピタンスとしての評価：ここでの本当の強みは「ブランドを持っていること」ではなく、買ったブランドを育てられることです。M&Aの実行力と、買収後の統合・成長させるノウハウ。これは他社が真似しにくく、次の買収にも応用できます。

サイバー攻撃で国内が止まっても海外が無傷だったのは、この事業構造のおかげでした。強みが複数あることは、それ自体がリスク分散になるという実例です。

③ 値上げ耐性

• 値上げしても数量が落ちなければ、ブランド力は本物

• 値上げすると数量が落ちるなら、そのブランドは「安いから選ばれていた」だけ

2026年10月の酒税改正は、この耐性を測る絶好の機会になります。ビールは9.1円の減税、発泡酒・新ジャンルは7.26円の増税。価格差がなくなった市場で、それでも選ばれるブランドはどれかが可視化されます。

④ サプライチェーン

2025年のサイバー攻撃で、弱点として露呈した部分です。

• 受注システムが止まり、物流が止まり、棚から商品が消えた

• 復旧は受注が2025年12月、物流が2026年2月、全商品出荷が2026年4月

コアコンピタンスとしての評価：全国に張り巡らせた物流網は本来強みですが、単一障害点を持つ強みは脆いということが証明されました。

対照的なのがオリオンビールです。沖縄県内向けのスーパードライは名護工場で生産していたため、県外からの供給が止まっても影響を受けませんでした。地理的に閉じた供給網が、リスク遮断として機能したわけです。

アサヒから学べること

• コアコンピタンスは一つではない。複数あることが折れない仕組みになる

• コアコンピタンスは弱点と表裏一体のことがある（効率的な全国物流＝単一障害点）

• 一時的な障害でコアコンピタンスは失われない。株価が下がったとき、それが「本質的な力が落ちたのか」なのか「一時的な機能停止」なのかを見極める必要がある

サイバー攻撃で市場が売ったのは、後者を前者と取り違えたからでした。

3. 業界トップのコアコンピタンス

わかりやすい例を挙げます。

任天堂（7974）

• 表面的な強み：ゲーム機とソフト

• 本当のコアコンピタンス：IP（知的財産）を長期にわたって育て、複数のメディアに展開する能力

マリオは1985年、ゼルダは1986年、ポケモンは1996年。数十年にわたって価値が落ちないキャラクターを作り続けていること自体が能力です。しかもそれをゲーム、映画、テーマパーク、グッズへ展開できる。

3条件との照合：顧客価値（ある）、模倣困難性（極めて高い。40年の蓄積は買えない）、応用可能性（ゲーム以外へ展開済み）。

トヨタ自動車（7203）

• 表面的な強み：販売台数、ハイブリッド技術

• 本当のコアコンピタンス：トヨタ生産方式と、それを支えるサプライチェーンの統率力

カイゼン、ジャストインタイム、系列部品メーカーとの関係。世界中の企業が研究し、書籍化され、公開されているのに真似しきれないという点が、模倣困難性の証明になっています。

技術は公開されていても、それを回す組織文化と人材は移植できない。ここが本質です。

ソニーグループ（6758）

• 表面的な強み：ゲーム、音楽、映画、イメージセンサー

• 本当のコアコンピタンス：IPを作る側と、それを届けるハードを持つ側の両方を握っていること

コンテンツだけの会社でも、ハードだけの会社でもない。その組み合わせが希少です。

ただしソニーは、コングロマリット構造ゆえに「事業ごとの資本効率が見えにくい」という批判も受けやすい立場にあります。強みと弱みは、多くの場合セットです。

4. "意外な企業"のコアコンピタンス

知名度は高くないのに、圧倒的な強さを持つ企業もあります。

キーエンス（6861）

数字が異常です。

• 2026年3月期：売上高1兆1,692億円（前期比10.4%増）、営業利益5,957億円（同8.4%増）、純利益4,451億円（同11.7%増）

• 売上総利益率83%、営業利益率51%

• 5期連続で過去最高益を更新

製造業でこの利益率は通常ありえません。

• 表面的な強み：センサー、測定器、画像処理システム

• 本当のコアコンピタンス：直販営業による顧客の課題発見力と、それを新商品に還元する仕組み

キーエンスは代理店を挟まず直販です。営業が工場の現場に入り込み、顧客自身も気づいていない課題を見つけてくる。その情報が商品開発に直結する。だから「顧客が言われて初めて欲しいと気づく商品」を高値で売れる。

さらにファブレス（自社工場を持たない）で、設備投資負担が軽い。総資産3兆6,706億円に対して負債は1,992億円という、異様に強い財務体質もここから来ています。

投資家への示唆：利益率が異常に高い会社を見つけたら、「なぜそれが可能なのか？」を必ず調べる。答えが「仕組み」にあるなら持続します。「たまたま市況が良かった」なら持続しません。

HOYA（7741）

• 表面的な強み：メガネレンズ、内視鏡、半導体材料

• 本当のコアコンピタンス：ガラスを極限まで精密に加工する技術

これが応用可能性の教科書的な例です。同じ根っこの技術が、まったく違う市場に展開されています。

• EUV（極端紫外線）用マスクブランクス：市場調査会社の推計によれば、世界の大手2社（HOYAとAGC）で2024年に売上高ベースで約93%のシェアを占めるとされます

• HOYA統合報告書では、EUV先端ノードにおける「First Supplier Position」の堅持を掲げ、競合に先駆けてオングストローム世代の開発・認定活動を進めているとしています

• HDD用ガラス基板：ニアライン向け3.5インチ基板で高いシェア

• メガネレンズ、内視鏡

半導体の最先端と、メガネと、内視鏡が、同じ技術の応用。これがコアコンピタンスの「複数市場への応用可能性」そのものです。

シマノ（7309）

• 表面的な強み：自転車の変速機

• 本当のコアコンピタンス：金属加工の精度と、システム全体を設計する思想

シマノは部品を単品で売っているのではなく、変速機・ブレーキ・クランクをセットで最適化した「コンポーネント」として売っています。だから他社製品と混ぜて使いにくい。これは強力なスイッチングコスト（離れにくさ）です。

売上の大半を占める自転車部品部門で、中高級クラスにおいて世界的に圧倒的なシェアを持つとされています。

そしてこの精密加工技術は、釣具にも応用されています。リールの内部機構は、変速機と同じ発想の産物です。

オービック（4684）

• 表面的な強み：業務システム（ERP）

• 本当のコアコンピタンス：あえてフルオーダーメイドをしないという事業設計

システム開発会社は普通、顧客ごとに作り込むため利益率が上がりません。オービックは自社パッケージをベースに、直販・自社要員での構築にこだわることで、高い利益率を維持しています。

• 32期連続の営業増益、しかも営業利益率が右肩上がりで上昇し続けている

• 2026年3月期の通期決算では、売上高1,352億円に対し純利益752億円。純利益率は55%を超える水準

投資家への示唆：ここで注目すべきは「何をやっているか」ではなく「何をやらないと決めているか」です。顧客の要望を全部聞かない、という選択が利益率を生んでいる。

戦略とは、やらないことを決めることでもある、という好例です。

5. コアコンピタンスが弱い企業

パターン①：コモディティ化した製品しか持たない

• 製品の差別化ができず、価格でしか競争できない

• 値上げすると数量が落ちる。だから利益率が上がらない

• 見分け方：値上げの発表があったとき、その後の販売数量がどうなったかを追う

パターン②：単一顧客・単一取引先への依存

• 大手メーカーの下請けで、売上の大半を1社が占める

• 技術力があっても、価格決定権がない

• 見分け方：有価証券報告書の「主要な販売先」を見る。1社で30%を超えていたら要注意

パターン③：強みが「規模」しかない

• 規模の経済は強みですが、より大きな相手が現れれば負けます

• 特に海外勢との競争では、規模だけの優位は覆りやすい

パターン④：強みが特定の人に属している

• カリスマ経営者、特定の技術者に依存している

• 組織の能力ではなく個人の能力は、コアコンピタンスとは呼べません

• 見分け方：その人が辞めたら何が残るかを考える

パターン⑤：強みが一つの市場でしか使えない

• 応用可能性がないため、その市場が縮小すれば運命を共にする

• 国内人口減少の影響を受ける業界では特に深刻

対比で見ると

酒類業界で考えると、こうなります。

• スーパードライ、一番搾り、黒ラベルのような指名買いされるブランドを持つ会社は、価格差がなくなっても選ばれる

• 「安いから」で選ばれていた商品は、価格差がなくなった瞬間に選ばれる理由を失う

2026年10月の酒税一本化は、業界全体でコアコンピタンスの棚卸しが強制されるイベントだとも言えます。

6. アクティビストは”コアコンピタンス”をどう見るか

アクティビストの要求は、突き詰めると一つの問いに集約されます。

「その資産は、あなたの”コアコンピタンス”と関係がありますか？」

典型的な要求パターン

• 政策保有株の売却：「取引先の株を持っていることは、あなたの中核能力ですか？」

• 不動産の売却・活用：「土地を寝かせていることが、企業価値を生んでいますか？」

• 非中核事業の分離：「この事業をグループに置く合理性を説明できますか？」

• 親子上場の解消：「子会社を上場させたまま持つ理由は何ですか？」

いずれも、”コアコンピタンス以外の資産を切り離せ”という要求です。

実際の事例

• サッポロビール：2025年12月、サッポロ不動産開発の全株式をKKR・PAG連合へ約4,770億円で売却すると発表。恵比寿ガーデンプレイスを含む資産を手放し、資金の3,000〜4,000億円を酒類事業のM&Aへ充当する方針を示しました。「不動産会社的なビール会社」から「ビール会社」への転換です

• ストラテジックキャピタル：2026年4月、大阪製鉄（12%強保有）と京阪神ビルディング（約11%保有）に株主提案。親子上場や政策株の持ち合いの解消、DOE8%の配当などを要求しています

アクティビスト編では、こうした物言う株主の動き方をさらに詳しく扱っています。

投資家としての読み方

アクティビストが入った企業を見るとき、こう問うと本質が見えます。

• その要求は、”コアコンピタンス”を強化するものか？それとも削るものか？

• 非中核資産の売却なら、集中による強化。理にかなっています

• 一方、研究開発費や設備投資を削って還元しろという要求なら、将来のコアコンピタンスを食い潰す可能性があります

短期の株価は上がっても、5年後に競争力が落ちていれば投資としては失敗です。ここを見分けられるかどうかが、アクティビスト銘柄への投資の分岐点になります。

7. 投資家が企業分析で見るべき"本質"とは何か？

決算書から読み取れること

• 粗利率：高い粗利率は、価格決定権の証拠。キーエンスの83%は極端な例だが、業界平均と比べて明らかに高ければ何かがある

• 粗利率の推移：上昇しているか、維持できているか。低下していれば、強みが削られている

• 営業利益率の安定性：市況に左右されず一定なら、それは仕組みによる利益

• 設備投資と研究開発費：将来の能力への投資を続けているか

• 主要な販売先：特定顧客への依存度

決算書に載っていないこと

• 値上げしたとき、数量は落ちたか？：これがブランド力の実測値

• 競合が同じことをやろうとして、できているか？

• その強みは何年かけて作られたか？：短期間で作れたものは、短期間で真似される

• 経営者は自社の強みを言語化できているか？：IR資料や決算説明会での説明の質

一番シンプルな問い

「この会社が明日なくなったら、顧客は困るか？」

代替可能なら困りません。困るなら、そこにコアコンピタンスがあります。

そしてもう一つ。

「この会社の工場が半年止まったら、顧客は戻ってくるか？」

アサヒは、この問いに対する答えを実地で示した会社です。供給が止まっても顧客は戻ってきました。だから2026年に過去最高益予想を出せた。

危機は、コアコンピタンスの実測イベントでもあるわけです。

この分析の視点は、投資理論編マガジンで第1章から積み上げています

夏休みの宿題として

コアコンピタンスの分析には、決算書を読む以上の時間がかかります。事業内容を調べ、競合と比べ、なぜその利益率が可能なのかを考える。まとまった時間がないとできません。

まとまった時間があるとき、ぜひ手持ちの銘柄で試してみてください。

やり方はシンプルです。

• 保有銘柄を3つ選ぶ

• それぞれについて「コアコンピタンスは何か？」を、一文で書いてみる

• 書けなかったら、その会社を調べ直す

• それでも書けなかったら、なぜ持っているのか？を考え直す

一文で書けない銘柄が出てきたら、それは学びです。株価が上がりそうだから、優待が良さそうだから、誰かが薦めていたから。それだけで持っている銘柄が、意外と混じっているかもしれません。

そして本記事で挙げた企業の有価証券報告書やIR資料を、実際に読んでみてください。「なぜこの利益率が可能なのか？」を自分の言葉で説明できたとき、その企業への理解は一段深くなっています。

決算の数字は誰でも見られます。でも、その数字がなぜ生まれるのか？を理解している投資家は、そう多くありません。

時間をとって、じっくりどうぞ。

次回に向けて

ここまで、企業価値の本質をどう見抜くかという話をしてきました。

コアコンピタンスという物差しを持てば、決算の数字の裏側が読めるようになる。この会社の強みは何で、それは奪われないものか？その問いに答えられるようになる。

でも、ここで厄介な事実があります。

企業価値を正しく理解しても、株価が上がるとは限りません。

• 業績が悪化した直後に、株価が8年ぶり高値をつけた会社があります

• 企業の中身は何ひとつ変わっていないのに、評価だけが正反対に振れました

• そして、その会社の「弱み」だと思われていた事業が、ある日突然「強み」として語られ始めました

会社は変わっていない。変わったのは、その会社を測る物差しのほうです。

株価とは、企業価値そのものではなく、”企業価値の測り方に対する市場の合意”です。

次回は、その教材としてこれ以上ないほど適した銘柄を扱います。ヤマダホールディングス（9831）です。

コアコンピタンスという物差しを手に入れたところで、今度はその物差しを、いったん揺さぶってみましょう。

この連載について

投資を「銘柄を選ぶ技術」ではなく、世界をどう理解するかというOS（思考の構造）の問題として捉え直す全9章の連載です。企業価値 → 評価 → 需給 → 制度 → ガバナンス → 学習 → 統合 → 歴史 → 人間、の順で積み上がります。

参考

• キーエンス「2026年3月期 決算短信」（2026年4月24日）

• HOYA 統合報告書、事業概況（情報・通信事業）

• サッポロホールディングス、アサヒグループホールディングス 各社IR資料・ニュースリリース

• 財務省「酒税に関する資料」

• 日本経済新聞、時事通信 各記事

• Global Information「EUVマスクブランクスの世界市場：市場シェアとランキング」

• C.K.プラハラード／ゲイリー・ハメル『コア・コンピタンス経営』