【成果と評価】を連動させる。従業員が自走できる主体性の集合する組織へ

経営者やマネージャーの仕事は、
「組織成果を出すこと」

マネージャーは成果に対して評価をします。
この成果と評価を連動させることが大切です。

例えば、
売上拡大が見込める事業セグメントがある場合、
そのセグメントの売上を伸ばすために
インテンティブを支給するなどの連動です。
(ばらまき型のインセンティブ支給にしない)

・従業員を指導する／勉強会を開く
・従業員の業務をサポートする
・従業員のモチベーションを上げる

などは全て手段になりますので、
注力しすぎると本末転倒になります。

マネージャーは、
従業員本人が「自発的に」自走できる
心理的柔軟性が高い環境を作る関わりが大切です。

マネージャーは、
従業員のスキル、能力などの人的リソース、
カネ、モノ、情報、時間を最適化し、
組織成果を出すことが求められます。

【マネージャーの評価面談は】
適切で公正な処遇実現を前提に、
従業員に対して、一方的に目標や期待、
仕事の理由を伝えるのではなく、

上下ではない横の信頼関係で、
ねぎらいと感謝を伝えて話を聞く。

※話をしない傾向の人には傾聴し、
　本人に合った仕事を見つける。

マネージャーは、従業員との双方かつ
日常の加点式コミュニケーションが大切です。

・理解/納得/賛同/共感する
・機会均等に仕事を与える
・チャレンジできる環境を用意する
　(レベルの低い仕事ばかり与えない)
・周囲の評判に流されず事実に立つ
・己を磨く

【従業員の目標設定は】
・目的　何のために　　　　 例）企業理念
・目標　何を（内容/項目）　例）営業範囲
・手段　どのように　　　　  例）キーマン商談
・期限　いつまでに　　　　  例）3ヶ月以内
・結果　どれだけ　　　　　  例）昨対超え


※マネージャーの評価ヒヤリハット※
・自己の価値基準で評価してしまう
・従業員に合わせて評価基準を調整してしまう
・相対評価してしまう

特にありがちな傾向は、
・中央化傾向　
　部下の能力や実績を的確に
　把握していないため標準値に集中する

・逆算化傾向
　評価者が求める結果になるように
　評価基準を決める

・期末効果
　評価を行う近い時点での事実が
　強く印象に残り影響力が大きくなる

※従業員の目標設定ヒヤリハット※
・努力目標を匂わせる
　徹底する／頑張る／強化する／目指す

・他力本願になりがち
　支援／助言／協力／調整／管理

・目標範囲が曖昧
　等／etc

・不明瞭な表現
　極力／可能な限り／必要に応じて／なるべく

・達成度が曖昧
　積極的に／臨機応変に／迅速に／協調して

・具体性が乏しい
　ミス根絶／業務の円滑な遂行

・目標ではなく手段
　会議に出席する／知識を上げる

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上手くいかない時に、
従業員はマネージャーのせいしてはいけません。

お互いの問題であり、
お互いに改善の余地があります。

マネージャーは、成果と評価を連動させ、
心理的柔軟性が高い環境を作る。

従業員が自走して成果を作れる
主体性の集合体となることで
組織成果が出るようになります。