三遊間のボールを拾う人たち

1. ボールは自分の前にしか飛んでこなかった

製造業向けのシステム開発にいた。

明確な分業があった。要件定義は要件定義の担当がやり、開発は開発がやる。テストはテストの範囲で動く。隣の工程に手を出すことは基本的にない。自分の守備範囲にボールが飛んできて、それを処理する。それが仕事だった。

境界線は明確で、誰の責任かで揉めることはあっても、「誰の仕事かわからない」ということはほとんどなかった。少なくとも、そういう建前で組織は設計されていた。

ボールは、基本的に誰かの正面に飛んでくる。それが製造業の世界だった。

2. 誰の仕事かわからないボールだらけだった

外資ITに転職した直後、一番驚いたのは「役割の境界」が曖昧なことだった。

SA(実装・技術側)なのに要件定義をやる。PS(導入・デリバリー担当)なのに営業会議に呼ばれる。CSM(導入後の活用支援)なのに障害対応に入る。誰の仕事なのかわからないボールが、毎日転がってくる。

提案、導入、運用。転職を繰り返す中で肩書きは変わった。でもどの会社でも、職種名と実態はズレていた。ある会社ではSEがデリバリーまで担い、別の会社ではCSMがリニューアルの数字を持つ実質セールスだった。

職種名は記号にすぎなかった。

SEが提案した内容を、PSが引き継いでデリバリーする。PSが納品を終えると、CSMが顧客を引き取る。教科書通りの分業だ。しかし実際には、引き継ぎポイントで情報が落ちる。SAが商談中に聞いた顧客の本音が、PSに伝わっていない。PSが現場で発見した課題が、CSMに共有されていない。

そして、その隙間に落ちたボールを誰かが拾う。

SOWに書かれていないタスク。自分の職種の定義に含まれない仕事。でも顧客が困っているから、やる。やらなければ顧客の課題が放置されるから、やる。

それを「三遊間のボール」と呼んでいた。ショートの守備範囲でもなく、サードの守備範囲でもない。でも誰かが捕らなければ、ヒットになる。

3. 一番感謝されるのは、三遊間を拾う人だった

面白いことに、三遊間のボールを拾い続ける人は、どの会社でも顧客からの信頼が最も厚かった。

「あの人に聞けばなんとかなる」。顧客がそう思う相手は、肩書きで選ばれているのではなかった。職種の境界線を越えて動ける人、つまり三遊間に飛んできたボールを黙って拾い続ける人が、顧客にとっての「一番頼れる人」になっていた。

しかし同時に、社内での評価が最も難しい人でもあった。なぜなら、拾ったボールは誰のKPIにも紐づかないからだ。

PSとして顧客プロジェクトを無事に完了させた後、「で、それは売上にどう貢献したの？」と聞かれて言葉に詰まった経験がある。プロジェクトは成功した。顧客も満足している。でも、問題が起きなかったことの価値は、数字にはほとんど残らなかった。

三遊間のボールを拾う人は、顧客から最も必要とされ、社内で最も報われにくい。この矛盾に、ずっと違和感を持っていた。

深夜のTeams通知。顧客の本番環境で障害が起きている。サポートに連絡したが、「それはPSのスコープでは」と返ってくる。営業に報告したら、「なんとかならない？」とだけ言われる。誰もオーナーを持たない。でも顧客は困っている。結局、自分が対応した。翌朝、「助かった、ありがとう」と言われた。顧客からも、社内からも。でも、それが評価に反映されることはなかった。そして、その夜のことは、半年後には誰も覚えていなかった。

気づくと、自分だけが全部知っていた。顧客が本当に困っていること。営業が約束したこと。開発が間に合っていないこと。現場が運用できていないこと。

全部見えていた。全部拾っていた。

でも、全部知っている人間は、組織の中では「責任者」ではなく、「何をやっているかわからない人」に見えた。その不思議な孤独は、会社を変わっても消えなかった。

4. 「便利屋」は本当に価値が低いのか

三遊間のボールを拾い続けていると、いつのまにか「便利屋」と呼ばれるようになる。

「あの人に頼めばなんとかしてくれる」。これは顧客からの信頼の証だが、社内では必ずしもポジティブな意味ではない。「専門性がない」「何でも屋」「キャリアの軸がぶれている」。そう見られることもある。

でも本当にそうだろうか。

外資ITで複数の会社を経験する中で気づいたのは、三遊間のボールを拾える人には共通するスキルがあるということだ。

顧客の曖昧な課題を構造化できる。技術チームとビジネスチームの間を翻訳できる。部門横断のチームの中で、誰に何を伝えれば物事が動くかを理解している。

これは「便利屋」のスキルではない。むしろ最も属人的で、最も再現が難しいスキルだ。

製造業にいた頃、品質問題が起きたとき、設計・製造・品質管理の3部門を横断して動ける人がいた。その人は「便利屋」と呼ばれていたが、その人がいないと問題は解決しなかった。外資ITでも同じ光景を何度も見てきた。

「便利屋」という言葉は、本人の価値を正確に表していない。正確に言えば、「職種の境界線が想定していない価値を生んでいる人」だ。

ただ、その価値を測る指標を、会社の評価制度がまだ持っていないだけだった。そして、持っていないものは、存在しないものとして扱われる。

5. 「FDE」という新しい名前に違和感を覚えた

社会人になってからずっと、職種名は記号にすぎないと思ってきた。その頃、LinkedInのフィードに見慣れない言葉が並び始めた。

Forward Deployed Engineer。略してFDE。

求人票を開いてみた。「顧客に深く入り込み、プロダクトを実装し、価値を出す」「プロダクトチームにフィードバックを還元する」「セールスと連携してディールを前に進める」。

……待ってくれ。それ、SAがやってたことじゃないか。PSがやってたことじゃないか。SEの日常じゃないか。

求人票を読みながら、ずっと「見たことがある」と感じていた。同じ「FDE」という職種名なのに、中身がかなり違う。ある会社では顧客環境でコードを書くことが中核で、別の会社ではステークホルダーマネジメントが中心だった。

また同じだ。同じ職種名で中身が全く違う。SA、SE、CSMで何度も見てきた光景と変わらない。

だから私は、FDEという名前そのものには興味がなかった。興味があったのは、なぜ今この名前が急増しているのか、だった。

6. 違ったのは仕事内容ではなかった

FDEという言葉を追いかけていくと、必ずPalantirにたどり着く。

Palantirのプロダクトは、導入しただけでは価値が出ない。顧客のデータを入れ、業務フローに合わせて構成し、現場が使える画面を作って、初めて価値が出る。つまり、価値の大半が実装フェーズで生まれる。

普通のソフトウェア企業なら、ここはPSやSIパートナーに任せる。しかしPalantirは、自社エンジニアを顧客に送り込んだ。しかも1人のスーパーマンではなく、FDSE（技術実装）とDeployment Strategist（戦略・顧客対応）がチームを組むPod構造で。

従来のSAやPSからCSMへ引き継ぐ分業リレーではなく、最初から全機能を内包した小チームが顧客に入る。引き継ぎポイントがないから、情報が落ちない。

この構造を知ったとき、自分が長い間見てきた景色の意味がわかった気がした。三遊間のボールが生まれるのは、分業の隙間があるからだ。Palantirは隙間そのものをなくした。「最後に全部拾う人」ではなく、「全部拾わなくていいチーム」を作った。

そしてもう一つ、決定的な違いに気づいた。

PSは「売った後に入る」。会計上はコストセンター。インセンティブは「納品完了」だ。FDEは「入ることで売る」。セールスモーションの一部として機能する。インセンティブは「プロダクトの採用率」だ。

やっていることが似ていても、「何のためにやっているか」が違う。仕事内容の違いではなく、会社の中での位置づけの違いだった。

ベンダー側にいた頃を思い出す。SIパートナーの担当者が顧客の役員と直接話しているのに、自分はその会議に呼ばれなかった。あの瞬間の居心地の悪さは、同じ立場にいた人ならわかると思う。Palantirはそれを防ぐために、顧客接点を自社Podで押さえ続けた。

FDEは、新しい仕事ではなかった。ずっと現場に存在していた仕事に、後から名前が付いただけだった。その構造を知ったとき、自分がずっと感じていた違和感の正体が、少しだけ見えた気がした。

7. 職種名が溶ける時代に

AI時代のエンタープライズIT職種は、SA、PS、SE、CSM、FDEの境界が溶けて再編される過渡期にある。

AIプロダクトは、導入しただけでは動かない。現場に深く入り込まないと、価値にならない。だから実装と戦略を同時に担う人材が求められる。FDEという名前が急増しているのは、AIが職種の境界線を溶かしているからだ。

このとき、最も価値が上がるのは誰か。

コードだけ書ける人ではない。戦略だけ語れる人でもない。顧客の曖昧な課題を構造化し、技術と業務を繋ぎ、最後まで価値を届け切れる人だ。

つまり、三遊間のボールを拾ってきた人たちだ。

8. 三遊間は、“頑張り”で埋めるものではない

問題は、その人たちが報われるかどうかだった。

三遊間を拾う人は、組織にとって必要不可欠だった。でも多くの場合、その価値は「誰かの頑張り」として処理される。仕組みではなく、美談として。

でも、美談では人は持たない。

もしこの記事を読んでいるあなたが、境界線の間で疲弊しているなら、それは珍しいことではない。

私自身、何度かその矛盾の中にいた。顧客からは感謝される。でも社内の評価面談では、「それはあなたのKPIですか？」と聞かれる。拾ったボールが多いほど、自分の守備範囲の打球を受ける時間が減る。そして、評価制度は守備範囲の打球しか数えない。

後になって気づいたのは、三遊間を拾う人ほど、「自分が何を拾ったのか」を説明しなければならないということだった。放っておくと、越境した仕事は「ただの親切」で終わる。顧客の障害対応をしたなら、「障害を直した」ではなく、「契約継続リスクを防いだ」と翻訳する。部門間の調整をしたなら、「会議を回した」ではなく、「導入遅延を防いだ」と説明する。仕事をするだけでは足りなかった。その価値を、組織の言葉に翻訳しなければ、存在しなかったことにされる。

三遊間を埋めた仕事は、数値化できない。何回拾ったか、何時間かけたか。それをいくら記録しても、最終的には何もなかったかのように過ぎていく。問題が起きなかったことの価値は、数字には残りにくい。火を消した人より、火をつけた人の方が目立つ。

これは外資ITだけの話ではない。日本の組織は分業が細かいぶん、部門と部門の間に三遊間が生まれやすい。工程の中は綺麗に設計されている。でも工程と工程の境界にはKPIが存在しない。「越境」は評価されにくく、失敗の責任だけが個人化される。だから、三遊間を拾う人が燃え尽きやすい。

そして、燃え尽きた人が辞めていくとき、組織は初めて気づく。あの人が拾っていたボールが、全部地面に落ち始める。でもその頃には、もう遅い。

そしてAI時代は、この問題を解決するどころか、悪化させる可能性がある。AIが専門家の仕事を代替するより先に、「翻訳コスト」を爆発させている。エンジニア、ビジネス、業務、法務、セキュリティ、現場。AIプロダクトを導入するたびに、横断しなければならない境界線が増える。三遊間は、狭くなるどころか、むしろ広がっている。

誰の言葉もわかるのに、自分の職種だけは説明できなかった。

重要だったのは、「優秀な便利屋」を増やすことではなかった。境界線を越える仕事を、個人技ではなく「構造」にしたことだ。FDSEとDeployment StrategistをPodとして組ませる。顧客接点と実装を分断しない。引き継ぎポイントを減らす。現場の知見をプロダクトに戻す。「三遊間を拾う」を、偶然発生する属人技ではなく、組織設計として内包した。

その構造を見たとき、少し救われた気がした。

自分が苦しかったのは、能力が足りなかったからだと、長い間思っていた。

でも、そうではなかったのかもしれない。

そして、境界線が溶ける時代に、不安を感じている人がいるなら、伝えたいことがある。「自分は何の専門家なのか」という問いに苦しむ必要はない。三遊間を拾う人がやっていることは、優先順位を判断し、利害を調整し、曖昧さを構造化し、意思決定を前に進めることだ。評価制度が追いついていないだけで、価値が低いわけではない。

9. 時代の方が、ようやく追いついてきた

AIが変えたのは、仕事そのものではなかった。

今まで見過ごされていた仕事を、見えるようにしたのだ。

三遊間のボールを拾うこと。境界線を越えて翻訳すること。曖昧な課題を前に進めること。

「便利屋」と呼ばれてきた人たちは、実はその訓練を、ずっと現場でやってきた。

時代が変わったのではない。時代の方が、ようやく追いついてきたのだ。

ただ、三遊間のボールは、たぶんこれからもなくならない。

でも少なくとも、「何をやっているかわからない人」と呼ばれていた仕事に、ようやく名前が付き始めた。

たぶん、それだけでも十分だった。

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