つぶれたプロジェクトも、社外に「見える化」できるか——ジョブ型が進まない、もうひとつの理由

旧同僚からのメール

以前いた会社の元同僚からメールが届いた。一緒に進めていたプロジェクトの論文がアクセプトされたとの知らせ。もう別々の会社にいる僕たちだが、僕の名前を論文に残し、こうして一番に連絡をくれる。うれしかった。

しかもこの論文は、成功した新薬の話ではない。むしろ逆で、途中で終わってしまったプロジェクトから生まれたものだ。製品にはならなかったけれど、そこで得た知見には、将来の創薬に役立つ科学的価値が確かにあった。だから、社外に公開する意味がある——プロジェクトを共にした仲間たちと、そう考えて書いた。プロジェクトの中止に落胆し、僕は、論文を書き上げる前にとっとと転職してしまった。しかし、残った同僚が引き継ぎ、何とかアクセプトまで漕ぎ着けてくれた。

離れた会社の元同僚とゆるくつながっていられること。そして、終わったプロジェクトからも知見を世に出し、「自分たちがここまでやった」という達成を社外にも見える形で残せること。この二つを、僕は今の環境の美点だと思っている。

「見える化」は、ジョブ型の土台だ

なぜこれが大事なのか。少し理屈っぽく言わせてほしい。

ジョブ型が機能する前提は、社外の労働市場が機能していることだ。そして社外の労働市場が機能するには、一人ひとりの実力や実績が「持ち運べて、社外の第三者にも検証できるシグナル」になっている必要がある。論文、特許、学会発表、専門コミュニティでの評判——これらはまさにそのシグナルそのものだ。

つまり「失敗プロジェクトからも知見を社外に出せる文化」は、単なる社風の良し悪しではなく、ジョブ型を支えるインフラなのだと思う。逆に、実績が社内でしか見えない環境では、評価はどうしても内部的・属人的になり、結果としてメンバーシップ型に引き戻されていく。

創薬という仕事では、この問題は他人事ではない。上市までたどり着く化合物はごくわずかで、大半のプロジェクトは途中で止まる。もし「成功した薬」だけが社外に見える実績になるなら、多くの優秀な研究者の、丁寧で質の高い仕事が構造的に不可視のまま消えていくことになる。失敗の担当者ほど、社外に何も残せない。これは創薬では例外ではなく、むしろ常態なのだ。

日本で直訴した、あの日のこと

思い出す光景がある。日本にいた頃、僕もあるプロジェクトを進めていた。だが毒性の問題が見つかり、プロジェクトは中止になった。新薬にはできない。それでも、そこで得た知見は科学的にとても面白いもので、なんとか有効活用したいと直訴した。

当時の部長は「ここまでよくやった」とねぎらってくれ、知見の活用にも前向きに見えた。しかし、まもなく退任して会社を去ってしまった。社長にも同じ思いをぶつけた。「この知見を活かせば、若手二人に博士論文が書かせられます」と。返ってきたのは、「博士号もいいが、それより早く新薬を成功させることに集中してくれ」という言葉だった。取り合ってはもらえなかった。

僕自身は、プロジェクト中止と入れ替わるように念願のアメリカ出向が決まっていた。だからさほど落胆もせず、ワクワクしながら飛んでしまった。正直に言えば、当事者としての僕もまた、その知見を最後まで見届けなかった一人だ。

断っておくが、これはあくまで僕個人が見た一つの断面にすぎない。特定の時期の、特定の上司の、その時の優先順位の話だ。これで日本全体を語るつもりはない。ただ、今アメリカで「失敗からの知見も自分の業績として社外に残せる」経験をしてみると、あのときお蔵入りした知見のことが、どうしても思い出されるのだ。

単純な「アメリカ礼賛」にはしたくない

もっとも、米国=開放的、日本=閉鎖的、という単純な二項対立にする気はない。

米国企業も、競争上センシティブな情報は当然のように非開示にする。公開する側にも、人材獲得や科学的評判、あるいは他社に特許を先取りされないための防衛的公開といったビジネス上の合理性がある。逆に日本の「お蔵入り」も、閉鎖的な文化だけが理由ではなく、化合物構造や標的が競合に読まれることを避けるための知財判断であることが多い。

それでも、「差」は確かにあると感じる。そしてその差は、文化の問題であると同時に、制度の問題でもあるらしい。

労働政策の研究者・濱口桂一郎氏は日経の寄稿(2026年3月)で、日本のジョブ型は表面的な改革にとどまっており、新卒一括採用や「職務無限定」の前提が温存されたままだと指摘している。職務を限定しない仕組みと、職務を軸にするジョブ型は、そもそも二律背反だという見立てだ。OS(基本ソフト)がメンバーシップ型のままなら、その上で「見える化」だけが進むはずもない——僕の実感と、根っこで同じことを言っているように思う。

数字も、問題が広く共有されていることを示している。JAC Recruitmentの2025年11月の調査では、「日本ではジョブ型へシフトという号令だけで実態が伴っていない」という見方に、従業員の65.2%、中途採用の権限を持つ人の72.7%が同意したという。

パーソル総合研究所の2021年の調査を見ても、300人以上の企業でジョブ型を導入済みなのは約18%、検討中を合わせても6割弱で、専門職の職務定義はライン管理職に比べて遅れがちだと報告されている。

学習院大学の守島基博氏も日経で、本格的なジョブ型導入は日本では難しく、期待された成果はまだ確認できていないと論じている。

若い人へ——「持ち運べる実績」が残る場所か

だからこそ、キャリアを真剣に考える若い人に伝えたいことがある。

守島氏の指摘で印象的だったのは、若い世代ほどジョブ型に賛成が多い一方で、その熱意はやや下がり気味だ、という点だった。JACの調査でも、20代の賛成は6割を超えるのに、全体では反対が前回から11ポイントも増えている。総論では前向き、でも現場の実態がついてこない。この温度差の中で、若い人ほど損をしかねない。

会社を選ぶとき、給料や知名度だけでなく、こんな軸をぜひ持ってほしい。ここは「社内でしか通用しない功績」ばかりが積み上がる場所ではないか。それとも、論文・特許・登壇・社外ネットワーク・言語化されたスキルといった「持ち運べる資産」がちゃんと自分に残る場所か。

そして——ここが希望のある話だと思うのだが——たとえ環境が閉鎖的でも、個人の側から見える化を仕掛けることはできる。学会での発表、アカデミアとの共同研究、専門学会での活動。担当したプロジェクトがつぶれても、そこで示した思考と技術こそが、持ち運べる資産になる。「失敗プロジェクトの担当になったら終わり」ではない。むしろ、その捉え直しを自分から一歩、始めていい。

あのとき僕が守れなかった二人の若手の博士論文を、今はアメリカで、別のかたちで実現している。回り道をして、ようやく分かったことだ。あなたの仕事は、ちゃんと社外にも見えているだろうか。

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