脊髄反射の思考から抜け出したい人へ

「味がおいしいなら、売れる」は本当か

1985年、コカ・コーラは大きな決断をした。

99年変えてこなかったコーラの味を変えたのである。
いわゆる「New Coke」である。

しかも、思いつきではない。

同社は味覚テストを行っていた。
約20万人規模の消費者テストでは、新しい味の方が好まれたとされている。
ならば、経営判断としてはこうなる。

「消費者が新しい味を好むなら、味を変えればよい」

一見、正しい。

ところが、現実は違った。
消費者から抗議が殺到した。
コカ・コーラの公式サイトによれば、消費者ホットラインへの電話は、味の変更前の1日400件から、1985年6月には1日1,500件に増えたという。
最終的に、旧来の味は「Coca-Cola classic」として復活する。

ここで起きていたのは、単なるマーケティングの失敗ではない。

「味がおいしいなら、売れる」
という脊髄反射の思考が外れたのである。

顧客が買っていたのは、味だけではなかった。
記憶であり、習慣であり、自分が慣れ親しんだブランドとの関係であった。

つまり、本当に問うべきだったのは、

「どちらの味が好まれるか」

だけではない。

「顧客はコカ・コーラの何を買っているのか」

だったのである。

ビジネスの失敗は、たいてい“もっともらしい答え”から始まる

仕事の現場でも、同じことが起きる。

売上が落ちている。
だから、広告を増やそう。

問い合わせが多い。
だから、FAQを作ろう。

ミスが多い。
だから、チェックリストを作ろう。

人が足りない。
だから、採用しよう。

どれも、間違いとは言い切れない。

むしろ、会議では正しそうに聞こえる。
話が早い。
実行策にも見える。
前向きな意見にも見える。

しかし、危ない。

なぜなら、問題を見た瞬間に、過去に見たことのある解決策を反射的に当てはめているだけかもしれないからである。

これが、脊髄反射の思考である。

「安くすれば客は喜ぶ」も、正しいとは限らない

J.C. Penneyの事例も、この罠をよく示している。

2012年、同社は複雑な値引きやクーポンをやめ、「Fair and Square」と呼ばれるシンプルな価格戦略を打ち出した。

考え方としては合理的である。

ややこしい値引きをなくす。
最初からわかりやすい価格にする。
顧客にとって誠実な価格にする。

聞けば聞くほど、正しそうである。

しかし、結果は厳しかった。
Harvard Business Schoolの記事では、売上は25%落ち、純損失は9億8,500万ドルに達したとされている。
HBRも、施策後に来店客数が10%、売上が20%以上減ったと説明している。

なぜか。

顧客は、単に「安い価格」を求めていたわけではなかったからである。

クーポンを使う。
セールで得をした気分になる。
定価より安く買えたと感じる。
その一連の体験も、買い物の価値だった。

ここでも、問いが浅かった。

「価格をわかりやすくすれば、顧客は喜ぶか」

では足りない。

本当に問うべきだったのは、

「顧客は、買い物のどの瞬間に価値を感じているのか」

である。

これは、ビジネススキルの本質に近い。

正しい施策が失敗することがある。
なぜなら、正しさの置き場所を間違えているからである。

「キャッシュレスの時代だから、急ぐべき？」

日本でも、同じ構図の事例がある。

7payである。

2019年、セブン＆アイグループはスマートフォン決済サービス「7pay」を開始した。
キャッシュレス化の流れを考えれば、方向性自体は自然である。

世の中はキャッシュレスに向かっている。
競合も決済サービスを持っている。
自社も顧客接点を持つべきである。

この判断も、一見すると正しい。

しかし、サービスは不正アクセス問題を受け、2019年9月30日で廃止された。
報道では、リスト型アカウントハッキングの可能性に加え、認証レベル、開発体制、システムリスク管理体制に課題があったとされている。

ここでの問題は、「キャッシュレスをやるべきではなかった」ではない。

むしろ逆である。
キャッシュレス化の方向性そのものは、社会的にも事業的にも自然だった。

問題は、

「やるべきか」

だけで判断してしまったことにある。

本当に問うべきだったのは、

「安全に運用できる状態になっているか」
「顧客の資産を預かるに足る認証設計になっているか」
「スピードより先に潰すべきリスクは何か」

である。

ビジネスでは、方向性が正しくても失敗する。

「何をするか」が正しくても、
「どの状態で始めるか」が間違っていれば、失敗する。

「データがあるから予測できる？」

もう一つ、現代的な事例がある。

Zillow Offersである。

Zillowは、住宅情報プラットフォームとして大量の不動産データを持っていた。
そのデータを使い、住宅を買い取り、リフォームし、再販売する事業を展開した。

考え方は魅力的である。

データがある。
価格を予測できる。
ならば、住宅売買も効率化できる。

しかし、Zillowは2021年にZillow Offersの縮小を発表した。
公式発表では、従業員の約25%削減を含むとされた。
Axiosは、CEOの発言として、住宅価格予測の不確実性が想定を大きく超えたと報じている。

これもまた、脊髄反射の思考である。

「データがあるなら、予測できる」

そう考えたくなる。

しかし、住宅価格は単なる数値ではない。

地域差がある。
物件ごとの差がある。
修繕コストがある。
買い手の心理がある。
金利や景気の変化がある。
数か月後に売れる価格を当てる必要がある。

つまり、データがあることと、事業リスクを制御できることは別である。

本当に問うべきだったのは、

「このデータで何が予測できるか」

ではない。

「このデータで予測してはいけないものは何か」

だったのである。

賢い人は、すぐに答えない

ここまでの事例に共通していることがある。

失敗した企業が、何も考えていなかったわけではない。
むしろ、考えていた。
調査もしていた。
戦略もあった。
時代の流れも見ていた。
データも使っていた。

それでも失敗した。

なぜか。

最初の問いが浅かったからである。

New Cokeは、「どちらの味が好まれるか」を問うた。
しかし、「顧客はブランドの何を買っているのか」までは問えなかった。

J.C. Penneyは、「価格をわかりやすくすればよい」と考えた。
しかし、「顧客は買い物体験の何に喜んでいるのか」までは問えなかった。

7payは、「キャッシュレスに対応すべきだ」と考えた。
しかし、「顧客の資産を預かる準備ができているか」までは詰めきれなかった。

Zillow Offersは、「データがあるから住宅価格を予測できる」と考えた。
しかし、「データで制御できない不確実性は何か」までは見切れなかった。

ここに、トリプルシンキングの意味がある。

賢い人は、すぐに答えない。

一拍置いて、3回考える。

そもそも。
むしろ。
それなら。

1回目：「そもそも」で、問いを疑う

最初に必要なのは、解決策を出すことではない。
問いを疑うことである。

売上が落ちている。
だから広告を増やす。

この前に、こう問う。

「そもそも、何が期待値を下回っているのか」

売上が落ちているといっても、原因は一つではない。

新規顧客が減っているのか。
既存顧客が離れているのか。
客単価が下がっているのか。
成約率が下がっているのか。
市場そのものが縮んでいるのか。
競合に選ばれているのか。
商品価値が伝わっていないのか。

「売上が落ちている」は、問題の名前である。
問題の中身ではない。

ここを分けないまま打ち手を出すと、広告費をかけて失敗を拡大することがある。

New Cokeでいえば、

「味の好み」

だけを見ていた。
しかし、本当は、

「ブランドとの関係」

を見なければならなかった。

これが「そもそも」である。

そもそも、何を解こうとしているのか。
そもそも、顧客は何に価値を感じているのか。
そもそも、この指標は問題の本体を表しているのか。

この問いが、脊髄反射を止める。

2回目：「むしろ」で、見方をずらす

次に必要なのは、別の解き方を探すことである。

たとえば、問い合わせが多いとする。

脊髄反射では、こうなる。

「FAQを作ろう」

しかし、ラテラルに考えるなら、こう問う。

「むしろ、問い合わせが発生しない状態にできないか」

すると、選択肢が変わる。

FAQを増やすのではなく、入力画面をわかりやすくする。
説明を足すのではなく、選択肢を減らす。
問い合わせ窓口を強化するのではなく、迷うタイミングを前倒しで潰す。
マニュアルを配るのではなく、間違えやすい作業そのものをなくす。

J.C. Penneyの事例でも同じである。

「価格を下げるか、わかりやすくするか」

だけで考えると、価格戦略の話になる。

しかし、むしろ問いをずらせば、

「顧客は、買い物のどこで得をしたと感じるのか」

になる。

すると、施策は変わる。

値引きをなくすのではなく、わかりやすく再設計する。
クーポンを廃止するのではなく、顧客が得を実感できる導線に変える。
価格の正しさを訴えるのではなく、買い物の楽しさを残す。

ラテラルシンキングとは、奇抜なアイデアを出すことではない。

今見えている解決策の枠から、一歩ずらして見ることである。

3回目：「それなら」で、実行可能な形にする

最後に必要なのが、ロジカルシンキングである。

問いを疑い、見方をずらした後に、実行できる形へ落とす。

たとえば、次の結論になったとする。

「広告を増やす前に、購入ページの離脱原因を潰す」

これだけでは、まだ仕事ではない。

実行には分解が必要である。

どのページで離脱しているのか。
どの顧客層が離脱しているのか。
離脱理由は価格か、説明不足か、入力負荷か。
最初に直す箇所はどこか。
効果を何で測るか。
いつまでに判断するか。

ここまで落として、初めて行動になる。

7payでいえば、

「キャッシュレスに対応する」

だけでは足りない。

それなら、

「本人認証はどの水準にするか」
「複数端末ログインをどう扱うか」
「不正検知は誰が、どの頻度で見るか」
「リリース前にどのリスクを潰すか」
「被害発生時にどこまで止めるか」

まで設計しなければならない。

Zillow Offersでいえば、

「データで住宅価格を予測する」

だけでは足りない。

それなら、

「予測誤差が何％を超えたら買い取りを止めるか」
「地域別にリスク上限を置くか」
「在庫保有期間が伸びた場合の損切り条件は何か」
「市場変動時にモデルを信用しすぎない仕組みはあるか」

まで決める必要がある。

ロジカルシンキングは、きれいな説明を作るためのものではない。

実行の順番、責任、判断基準を明確にするためのものである。

脊髄反射の思考は、なぜ気持ちいいのか

脊髄反射の思考は、危ない。
しかし、なくならない。

なぜなら、気持ちいいからである。

問題を聞いた瞬間に答えを出すと、仕事ができる人に見える。
会議が前に進んだように見える。
自分の経験が活きているように感じる。
相手からも「なるほど」と言われやすい。

しかも、脊髄反射の答えは、だいたいそれっぽい。

売上なら広告。
ミスならチェックリスト。
属人化ならマニュアル。
人手不足なら採用。
若手育成なら研修。
データがあるならAI。
時代の流れならDX。

どれも間違いではない。

問題は、順番である。

解決策を考える前に、問いを疑ったか。
一つの方向に進む前に、別の見方を試したか。
実行する前に、条件とリスクを分解したか。

この順番を飛ばすと、正しそうな施策ほど危ない。

トリプルシンキングは、答えを遅くする技術ではない

トリプルシンキングは、慎重になりすぎるための技術ではない。

むしろ、無駄な失敗を減らし、実行を速くするための技術である。

• そもそも、何が問題か

• むしろ、別の解き方はないか

• それなら、どう実行するか

この3回を挟むだけで、会議の質は変わる。

「広告を増やしましょう」
で終わっていた会話が、

「そもそも、新規が落ちているのか、リピートが落ちているのか」
に変わる。

「FAQを作りましょう」
で終わっていた会話が、

「むしろ、問い合わせが発生する画面を直せないか」
に変わる。

「AIを導入しましょう」
で終わっていた会話が、

「それなら、AIに任せてよい判断と、人が見るべき判断を分けよう」
に変わる。

これが、賢い人の考え方である。

明日から使える3つの問い

難しいフレームワークを覚える必要はない。

会議で、次の3つを挟めばよい。

そもそも

「そもそも、今いちばん解くべき問題は何か」
「そもそも、この施策で改善したい指標は何か」
「そもそも、顧客は何に価値を感じているのか」

むしろ

「むしろ、やることを増やさずに解決できないか」
「むしろ、説明を足すのではなく、迷う箇所を減らせないか」
「むしろ、対象を変えた方が早くないか」

それなら

「それなら、最初に何を確認するか」
「それなら、誰が、いつまでに、何をするか」
「それなら、成功条件と撤退条件をどう決めるか」

この3つを使うだけで、反射的な会話が、設計された思考に変わる。

仕事ができる人は、すぐ答えない

New Cokeは、味の問題に見えた。
しかし、本当はブランドとの関係の問題だった。

J.C. Penneyは、価格の問題に見えた。
しかし、本当は買い物体験の問題だった。

7payは、キャッシュレス対応の問題に見えた。
しかし、本当は安全に運用できる状態の問題だった。

Zillow Offersは、データ活用の問題に見えた。
しかし、本当は予測できない不確実性をどう扱うかの問題だった。

ビジネスの失敗は、答えが出せないから起きるとは限らない。

むしろ、答えを早く出しすぎるから起きる。

だから、賢い人はすぐに答えない。

一拍置く。
そして、3回考える。

そもそも。
むしろ。
それなら。

脊髄反射の思考から抜け出すとは、答えを遅くすることではない。
間違った答えに、早く飛びつかないことである。