Work Driven Structureの提唱

旧来の経営学、組織論

これまでの経営学、組織論について、組織のツリー図的な手法、言語を用いた階層構造を意識しすぎた。
これが権威主義的な決裁構造に繋がっている。リテラシーの低い労働者しか集まらないことが前提になっている、トップダウンアプローチの欧米型企業経営とそれを是とするアカデミアの理解が背景にあるだろう。
彼らはリテラシーの低い者たちを根底では馬鹿にし、階層や地域を分断し、契約関係にもとづき労働という名の搾取を強いている。それの罪滅ぼしとして寄付をする連中だ。歴史的に教育レベルが高く文字通りのリテラシーである識字率の高さを誇ってきた日本という環境、文化ではそもそも根源的に馴染まない。

尚、優秀な経営者は儲かる仕組みをつくる、優秀な管理者はその利益を最大化する為に必要な環境を整備、改善する。
つまり、現場がワークすることを追求している。
あらためて組織論、経営学というのはワークできる環境、前提を整備することを第一に捉えるべき学問である、と捉えなおした方がよい。

権威駆動型（Authority Driven）の旧来組織

旧来のモデルは、恐らく軍隊や工場生産（テイラー主義）を起源としており、「正解が一つで、それを効率よく繰り返す」時代には機能していたと言えるが、現代では以下の構造的な欠陥を抱える。

• 思考と実行の分離

  • 「経営層が考え（戦略）、現場は手足として動く（実行）」という前提。これにより、現場が顧客の変化に気づいても、意思決定権限がないため即座に対応できず、機会損失を生む。

  • 中間管理職である自身も含め、決裁者や承認プロセスがボトルネックになって時間を要する、ということはビジネス世界でのあるあるだ。

• 情報の非対称性と伝言ゲーム

  • 情報は現場にあるのに、権限は上層部にある構造。現場から上がってくる情報はフィルターがかかり（都合の悪いことは隠される）、経営層は「加工された現実」を元に誤った判断を下す。

  • そういうことも世の中にはあるだろうが、私は現場をよくみて社員の話しをヒアリングしてから判断している、と思っている経営者こそ、構造的にその問題を増長させていることをよく自覚した方がよいだろう。

• 「上を見る」文化

  • 評価権限が上司にあるため、プレイヤーの関心が「顧客や仕事の質」ではなく「上司の顔色や社内政治」に向かう。これは組織のエネルギーを内向きに浪費させる。

  • 「忖度」はそのプレイヤーの卑しさが起源ではない。構造的に組織が「忖度」するように仕向けている。

• サイロ化と部分最適

  • 機能別（営業、開発、マーケティング等）に分断された縦割り組織は、自部署の利益や論理を優先し、組織全体の目的（Work）を見失う。

  • 組織をそのときの経営者の判断で分割していく、という思想自体が、問題を作りこむ要因の１つになっている、と理解する。

  • しかしこれも微妙な問題、あまりに解像度の低い捉え方ではある。例えば人事や会計、専門部署は明らかに必要である。また、ビジネススキーム、事業別に組織を分割していくことも必要かも知れない。いずれにしろ、縦割りというものは必要かも知れないが、それによって弊害を生むこともある、程度の問題である、と正確に認知していくことが肝要となる。

ワークドリブン

組織を設計する、というのも、企業経営の目的をブレイクし、組織として役割を与え、それを機能させていく、ワークさせていくことに価値がある。
しかし、いつのまにかその最初の目的が失われ、技術論に頼ってしまっている。どうワークさせていくか？に立ち戻る必要がある。
どうワークさせていくか？に立ち戻るということは、まずその思考を”ワーク”起動にする必要があるということである。
どういうワークを期待し、お任せしているか？について具体的に解像度高くとらえ、それを最大化させる環境を整えることが、経営者、管理者の第一の役割である、と捉えなおす。
つまり、自身の唯一の脳内リソースで企業行動、判断のすべてをプロセスすることは出来ない、またはそれをやろうとしてしまうとキャパシティの限界、リードタイムの制約によってパフォーマンスが落ちてしまうのだから、何を他者にアウトソースしているか、について今一度整理し、どのようにアウトソースすると全体最適になり、パフォーマンスがあがるか、を考えるべきである。

つまり、現場、プレイヤーが主役であり、経営者は企業のオーナーでもあるから一旦置いておいて（現代の株式会社では、社長がオーナーであるとは言い切れないが）、少なくとも管理者という身分はどこまでいってもマネージャーでしかない。ここでいうマネージャーというのは、学生時代のサッカー部における女子マネージャー、お笑い芸人における芸能事務所のマネージャーということである。そもそも権威主義的に上位下位の階層を定義してはならないが、むしろ、プレイヤーが上で、マネージャーは下、と捉えた方がよいということだ。

システムアーキテクチャの参考例

組織や仕組みをつくる、というのは、実はシステムを作るということだ。なにもシステムというのがIT専門用語というわけではない。プログラミングやサーバーが無くてもシステムは作れる。
一方で、同様にITシステムを構築する際の概念や手法が、システムを広く解釈した場合にも参考になるかも知れない。
ここではITシステムにおけるアーキテクチャの歴史を例にあげてみよう。

アーキテクチャの転換：モノリスからマイクロサービスへ

【旧来型：モノリシック・アーキテクチャ（一枚岩の階層組織）】
中央の巨大なシステムが全てを処理。そのシステムも多段の構成になっており、より上位の層が抽象化した情報を纏めて扱い、より大きな権限を以って処理する。下の階層は単なる部品であり、上位階層のためにワークする。内部構造は複雑になり、一部の変更が全体に影響しやすくなる（改善を拒むことに繋がる）、判断、決裁のスピードも遅くなることが問題となった。

【現在型：マイクロサービス・アーキテクチャ】
昨今の潮流となっているマイクロサービスのアーキテクチャではシステム共通の「基盤（プラットフォーム）」を提供し、その上で各チームが独立したサービスとして自律的に動き、必要な時だけAPI（決められた手順）で連携していく。
基本的に個々のマイクロな機能群が自律的にワークしてくれるから、変化、改善も受け入れやすいし、判断、決裁のスピードも高まるという理屈だ。

マネジメント層の役割変化

サーバーや基盤を管理者、経営者に喩えると、経営者や管理者がトップダウン型の「指示者」ではなく、現場が自律的に「Work」を実行するための「プラットフォーム（基盤）とプロトコル（規約）」を提供するファシリテーションの役割に変化している、と捉えることが出来る。

WDSの基本モデルとポリシー

WDS(Work Driven Structure)のポリシーは、「組織図（ヒエラルキー）が仕事を規定するのではなく、仕事（Work）が組織の形を規定する」という点。組織の目的は「現場のプレイヤーが最高のパフォーマンスを発揮すること」に集約させる。

A. 構造：逆ピラミッドとネットワークモデルへの移行

従来のピラミッドを逆転させる思想にたち、最終的に（ITシステムアキーテクチャのマイクロサービスモデルを参考に）、フラット、かつ分散するネットワーク型へ移行させる。

• 最前線（The Frontline）：

• 顧客や市場と接するプレイヤー。主役であり、最大の意思決定権を有する。
  

• 支援層（Support / Management）：

• 従来の「管理職」は「支援職」へと役割を変える。マネージャーの仕事は「指示」ではなく、現場の障害物を取り除き、リソースを供給すること。
  

B. 権限の所在：情報の近くに権限を置く

「決定は、その情報を持っている人が行うべきである」という原則に基づく。

• 現場が戦略的な判断を行えるよう、経営数値や文脈（Context）を徹底的にオープンにする。

• 承認プロセスを廃止し、「助言プロセス（Advice Process）」へ移行する（誰でも意思決定できるが、専門家や影響を受ける人に助言を求めなければならない）。

C. 組織の流動性：プロジェクト・ベースド

固定された部署に人を貼り付けるのではなく、解決すべき「Work（課題・ミッション）」が発生した瞬間にチームが組成され、解決すれば解散する。

• 人は「役職（Title）」ではなく「役割（Role）」で動く。一人が複数の役割を持つことも許容する。

Work Driven Structure の実装

• パーパス（存在意義）の共有

  • 細かい規則がない分、「なぜ我々はここにいるのか？」という根源的な価値判断基準が強力にある必要がある。判断に迷ったとき、上司ではなく自身に内在するパーパスに問いかけする。

• API化されたチーム連携

  • 各チームは独立して動く、このため、他チームとの連携インターフェース（API）を明確にする。「何を入力すれば、何が出力されるチームなのか」のI/Oを定義し、お互いがマイクロサービスとして機能するように疎結合の関係性のもと、緩やかに連携を進めていく。

• 心理的安全性の確保

  • 「失敗」を「学習」（次回以降に永続的効果のある投資）と捉える文化が必須。現場が恐れずに実験（Work）できる環境こそが、この構造のエンジンとなりうる。

  • 経営者層は一時的に許容できる失敗の被害規模を事前に算定し、その分の権限を現場に委譲する。

  • とくに移行期における双方の問題性の内在によって影響、被害が大きくなってしまうリスクがある。それへの一定程度のリスク軽減策として、エスカレーション基準を明確にしておく。

メリデメ・功罪

何事にもその変化には功罪、メリットデメリットがある。
ネットワーク型組織への移行、ヒエラルキーを逆転させる思想はプレイヤー個人や現場に対する責任範囲を拡張、負わせることを意味している。
その責任という重圧に耐えられる存在、能力があるかどうか？プレイヤーは常に自問自答しなければならない。
企業側の立場に立った場合、究極的にはプレイヤーと契約関係を担保とした関係を構築するということだ。プレイヤーの過失（善管注意義務違反）に伴い企業が存在をうけたら、その契約関係を根拠に裁判をするなどしてその損害を取り戻す行動をしていくことになる。

自由には責任を伴う。経営者、管理者、プレイヤーとなる平社員、それぞれが何を志向し、選択していくか、ということだ。

NotebookLMによる音声解説