「うちは中小企業だから、SDGsは関係ない」という誤解

はじめに

「うちは中小企業だから、SDGsに取り組む余裕なんてない」——そう思っていませんか。もしそう感じるなら、SDGsを「CSR(社会貢献活動)」と混同しているかもしれません。

CSRは基本的には儲けた利益の一部を社会に還元する活動です。植林や寄付がその典型で、本業とは別の「余力があればやること」です。予算は利益の中から捻出され、業績が悪化すれば真っ先に削られる対象になります。
経営の意思決定プロセスとは切り離されている、というのがCSRの特徴です。だから体力のない中小企業が「そんな余裕はない」と考えるのは、あたりまえの判断です。

SDGsはまったく違います。SDGsが求めているのは、本業そのものを持続可能な形に変えていくことです。「どう稼ぐか」というビジネスモデルの設計思想そのものに、持続可能を支える環境配慮や社会課題解決を組み込めているかが問われているだけです。つまり、会社（自社）が長く生き残っていくための取り組みそのものです。ところが、日本ではSDGsというと、環境保護や二酸化炭素の削減などだけが注目されてしまったり、中には「左翼的な市民団体がやるような活動」と考える人までいます。

SDGsとCSRの違いを知らないままで、「SDGs=大企業がやる高尚な社会貢献の延長線上にあるもの」あるいは「市民団体などの活動」と捉えてしまうと取り残されてしまいます。本来は、体力に乏しく、経営資源が限られている中小企業ほど、本業直結の取り組みとしてSDGs的な考えを取り入れて行く必要があるはずです。

実際、経済産業省や中小企業庁の資料でも、中小企業基本法の理念として「多様で活力ある中小企業の成長発展」や「事業の持続的発展」が繰り返し掲げられています。人手不足や事業承継、地域経済の担い手不足といった課題は、SDGsが登場するはるか以前から中小企業政策の中心テーマであり続けてきました。SDGsは、こうした従来からの経営課題に、新たに「世界共通」という切り口を与えたものだと捉えると、理解がしやすくなります。

よくある誤解のパターンを整理すると、次のようになります。

• SDGsバッジをつけて社内で標語化するが、実際の事業計画やKPIには反映されない

• 既存のCSR活動に後付けで17目標のアイコンを貼るだけ

• 「本業でどう稼ぐか」と「社会貢献」を別々のリソースで管理し続ける

こうした「SDGsウォッシュ」とも呼べる状態に陥る根本原因は、SDGsを「CSRの拡大版・大企業向けの高度な社会貢献」として捉えてしまう、混同にあります。
SDGsが2015年に国連総会で採択された際の理念に立ち返れば、これは「誰一人取り残さない」を掲げ、経済・社会・環境を統合的に扱い、先進国を含めた「持続可能な開発」の枠組みであり、そもそも企業規模を問わず全ての主体に開かれたものです。

SDGsの169のターゲットの中には、「中小企業」を示して扱っているものがいくつかあります。具体的に見ていきます。

目標8「働きがいも経済成長も」
ターゲット8.3

外務省仮訳では、次のように書かれています。

「生産活動や適切な雇用創出、起業、創造性及びイノベーションを支援する開発重視型の政策を促進するとともに、金融サービスへのアクセス改善などを通じて中小零細企業の設立や成長を奨励する。」

人手不足に対応するための省力化・自動化・多能工化、あるいは事業承継や第二創業といった取り組みは、まさにこのターゲットが想定する「中小零細企業の成長」そのものです。

たとえば、慢性的な人手不足に悩む製造現場が、ロボットや簡易な自動化装置を導入して省人化を図ることは、単なる設備投資ではなく「生産活動を支援する政策」が想定する現場側の対応そのものといえます。
また、金融機関からの資金調達がしやすくなるよう、自社の技術やノウハウを言語化・可視化して開示する取り組みも、「金融サービスへのアクセス改善」を後押しする実務です。中小企業診断士や商工会議所の経営指導を活用しながら経営計画を磨き上げることも、このターゲットに位置づけられます。

さらに、事業承継やM&Aによって技術やノウハウを次の経営者に引き継ぐこと、社内の若手に新規事業や新製品の企画を任せて「起業家精神」を育てることも、「起業、創造性及びイノベーションを支援する」という文言と直結しています。人手不足という制約を、単なる苦境としてではなく、経営の在り方を見直す機会として捉え直すこと自体が、このターゲットの実践だといえます。

目標9「産業と技術革新の基盤をつくろう」
ターゲット9.3

「特に開発途上国における小規模の製造業その他の企業の、安価な資金貸付などの金融サービスやバリューチェーン及び市場への統合へのアクセスを拡大する。」

これは本来、開発途上国向けの文脈で書かれたターゲットですが、考え方自体は国内の中小製造業にもそのまま当てはまります。取引先との適正な取引関係の構築や、サプライチェーンへの統合・参画は、この目標が目指す方向性と重なります。

近年、大企業が発注先の中小企業に対して、価格転嫁への配慮や下請取引の適正化を進める動きが強まっていますが、これは中小企業が「バリューチェーンへの統合」を実現するための土台づくりでもあります。また、自社だけでは対応しきれない技術開発を、大学や公的研究機関、他の中小企業との連携によって補う「オープンイノベーション」も、市場・バリューチェーンへのアクセス拡大という観点から、このターゲットの思想と重なる取り組みです。

特定の大手取引先1社への依存度が高い中小企業にとって、新たな販路や市場への統合を図ることは、経営リスクの分散という意味でも重要です。海外展示会への出展や越境ECを通じた新規顧客の開拓、あるいは異業種の企業との共同開発によって新しい市場に自社製品を届けていくことも、広い意味での「市場への統合」の実践といえます。

目標12「つくる責任つかう責任」
ターゲット12.6

「特に大企業や多国籍企業などの企業に対し、持続可能な取り組みを導入し、持続可能性に関する情報を定期報告に盛り込むよう奨励する。」

このターゲット自体は大企業・多国籍企業を主な対象としていますが、近年はその大企業のサプライチェーンの一部として、中小企業にも環境配慮や情報提供が求められる場面が増えています。原材料の調達方法や廃棄物削減の工夫は、取引先から選ばれ続けるための実務的な対応にもなっています。

具体的には、取引先の大企業からCO2排出量やプラスチック使用量などの情報開示を求められるケースが増えており、応じられない中小企業は取引継続そのものが難しくなるリスクを抱えています。逆に言えば、早めに自社の環境負荷を把握し、廃棄物削減や省資源化に取り組んでおくことは、将来の取引条件を左右する「経営の保険」になります。大企業向けの高度な仕組みをそのまま導入する必要はなく、まずは自社の廃棄物やエネルギー使用量を数字で把握するところから始めるだけでも良いでしょう。把握することは経営の数値化という意味でも重要です。

近年はサステナビリティ情報の開示ルールが国際的に整備されつつあり、上場企業を中心に段階的な適用が進んでいます。その動きは決して大企業だけの話では終わらず、いずれ調達先である中小企業にも、簡易な形での情報提供や環境配慮の実績が求められる場面が増えていくと見込まれます。今のうちから自社の取り組みを記録し、求められたときに説明できる状態を作っておくことは、決して無駄な先行投資ではありません。

目標4「質の高い教育をみんなに」
ターゲット4.4

「2030年までに、技術的・職業的スキルなど、雇用、働きがいのある人間らしい仕事及び起業に必要な技能を備えた若者と成人の割合を大幅に増加させる。」

後継者への技術継承や社員教育、若手への技能伝承は、この目標そのものと言えます。特に技術・技能が属人化しやすい中小企業にとって、これは経営継続の生命線でもあります。

長年その道一筋のベテラン職人が持つ「暗黙知」を、マニュアル化やOJTを通じて次世代に渡していく取り組みは、地味に見えて実は極めて重要な経営課題です。技能実習やリスキリング(学び直し)への投資も、社員一人ひとりが「技術的・職業的スキル」を身につける機会そのものであり、このターゲットが目指す方向と一致します。

多くの中小企業では、「一人親方」的なベテランに特定の工程や技術が集中し、その人がいなくなった瞬間に品質やノウハウが失われてしまうリスクを抱えています。これは経営学的には「キーパーソン・リスク」と呼ばれる問題であり、マニュアル化や動画記録、複数人での分担体制づくりを通じて解消していくべき課題です。この地道な取り組みは、目標4が掲げる「技能を備えた若者と成人の割合を大幅に増加させる」ことの、現場レベルで進めるべきことです。

目標17「パートナーシップで目標を達成しよう」

目標17は、SDGsの中でも最もターゲット数が多い目標であり、その根底にあるのは「一社だけで全てを抱え込まない」という発想です。中小企業にとって、限られた経営資源の中でSDGsに取り組むための現実的な解は、単独で完璧を目指すことではなく、商工会議所や業界団体、自治体、大学、他の中小企業と連携しながら、できることから少しずつ進めていくことにあります。実際、地域の中小企業同士が技術や販路を持ち寄って新しい製品やサービスを生み出す事例は、まさにこのパートナーシップの発想を体現しています。

たとえば、単独では海外進出のノウハウがない中小企業が、ジェトロ(日本貿易振興機構)や地元の商工会議所が主催する海外展示会ミッションに参加することで、初めての海外取引のきっかけを掴むことがあります。また、同業種の中小企業が技術やノウハウを持ち寄って共同でロボット導入の実証実験を行い、コストとリスクを分担しながら省人化を進めるといった連携も、各地で見られるようになってきました。「うちだけでは無理」という前提に立つのではなく、「誰と組めば実現できるか」という発想の転換が、目標17のメッセージと理解しても良いです。

「本業と関係あるか」で判断する

ここまで紹介したターゲットに共通しているのは、いずれも「今、目の前にある経営課題」と直結しているという点です。SDGsに取り組もうとするときに、多くの中小企業経営者が最初につまずくのは、「17の目標のどれに手をつければいいのか分からない」という悩みです。

本来は、まず「自社が今抱えている経営課題は何か」を書き出し、その後で、それぞれの課題がSDGsのどのターゲットと重なっているのかを確認する。この順番であれば、SDGsは「新たに何かを始めなければならない負担」ではなく、「今やっていることそのものの、次の一手を考えるための指針」として機能します。人手不足対策、事業承継、取引先との関係、地域とのつながりなど、これらはすべて、SDGs以前から中小企業経営者にとって当たり前の経営課題だったはずです。

まとめ

こうして見ると、SDGsは決して大企業だけの高尚な取り組みではなく、中小企業が日々直面している経営課題である、人手不足、事業承継、取引関係、地域とのつながりと一致していることが分かります。

ここで大切なのは、「17色のアイコンを名刺やホームページに貼る」ことがSDGsへの取り組みではありません。17色のバッジなどどうでも良いことですし、SDGsやってますとアピールする必要もありません。自社の経営課題を洗い出し、それがどのターゲットと重なるのかを確認することがSDGsの第一歩だといえます。

このように確認してゆくと、「SDGsをやる余裕がない」という言葉は、実は「自社の存続に関わる経営課題に取り組む余裕がない」と言っているのと同じことになってしまいます。逆に、日頃から人手不足対策や事業承継、取引先との信頼関係づくりに真剣に取り組んでいる中小企業は、知らず知らずのうちにSDGsの複数のターゲットを実践していることになります。

SDGsはCSRのように、余力でやる特別なことではなく、本業を続けていくための当たり前の経営そのもの、と考えてください。目の前の経営課題に誠実に向き合い続けることこそが、結果として持続可能な発展につながるということです。

中小企業がSDGsに取り組むということは、特別なプロジェクトを立ち上げることではなく、自社の存続と発展のために元々やってきたこと、あるいはこれからやるべきことを、あらためて世界共通の言葉にする作業だと言っても良いでしょう。