人事制度を作っても会社は変わらない。会社を変えるのは「運用」だった【後編】

　※【前編】では、中小企業が陥ってしまう「採用信仰」と「仕組み化への楽観視」についてお伝えさせて頂きました。もしよろしければ、一読頂けますと幸いです。

　第3章に入る前に、少し前置きです。

　本記事のタイトルである「人事制度は会社を変えない」というメッセージは、人事・総務として現場に立ち、現在は人事コンサルとして様々な企業に関わる中でたどり着いた結論です。

　人事施策のすべては事業成長のためにあるものです。つまり、人事制度を「社長のマネジメントを楽にするため」に入れるのではなく、「事業成長のため」に入れるべきです。これが、「人事制度そのものでは」会社を変えないという考えに繋がっています。

　一方で、「人事制度を使う」ことで会社は変わると確信しています。なぜなら、組織を変えるのは評価シートでも賃金表でもなく、制度により強制的に作られる人との対話だからです。

　では、人事制度の「運用」とは具体的に何をすればよいのでしょうか。　【後編】では、私が実践してきた人事制度「運用」のための4つのステップをご紹介します。

第3章　人事制度を「運用」し、人と組織が成長する4つのステップ　ー下準備ー

ステップ１：3年後から逆算した組織の布陣を決める

　人事制度は設計3割・運用7割と言われています。「だったらすぐに運用に着手だ！」と意気込む前に、実は運用には下準備が必要です。私は、この組織体制の整理を飛ばして運用の話をすることに強い違和感を持っています。

　人事制度は、まず組織の骨組みを整えることから始まります。

　人事制度を「しくみ」だと思っている方は「ハード施策」だと感じるかもしれませんが、実はハードに見えて「ソフト施策」なのです。ソフト施策は、実装するハードに多大に影響を受けます。人事制度をソフトとしたときに、ハードは「組織体制」です。織体制が整っていない段階でいくら運用の話をしても、全く定着しません。ハードがそもそもソフトを受け入れる状態になっていないからです。人事制度の失敗の多くは制度設計ではなく、この土台づくりを飛ばしていることが原因だと思っています。

　そのため、人事制度の運用に取り掛かる前に、必ず組織体制の整理から行ってください。ここでやってほしいのは、現在の組織図と3年後の組織図を引いてみてみることです。

　中小企業では、組織図を作っていない（更新していない）ことが意外と多いのですが、これは中小企業でコンサルをしてみて驚いたことです。人員の異動の話は事業に紐づきますから、組織図を見ながらでないと話せないです。10人を超えてきたら、組織図を引き、定期的に更新してください。

　組織図を引いたあとは、横の整理（部門数）と縦の整理（職位階層）を両方実施します。

　組織の横（部門数）と縦（職位階層）は、全体の従業員数と事業のやりやすさに応じてどのくらいの数にするかを決めます。中小企業の場合、部門数が多すぎて階層がほぼない（フラット）な組織体制が多く、横に細長い組織図になっていることが多いと感じています。これは、従業員が50人を超えてきたら、体制を変える準備をしてほしいと思います。

・　横の整理（部門数）
　売上の管理のために、顧客や作業ごとに部門を作っている場合、事業が拡大するごとにどんどん部門数が増えていきます。また、「わが社は組織として動けていない」と仰る企業では、最小単位である部門一つ一つにそもそも人がおらず、上長と部下というチームとして成り立っていません。結果的に部門＝ほぼ個人となっているケースが多く見受けられます。ムダなリーダーが増えてしまうのもデメリットです。指示伝達が曖昧になったり、実力未満の方をリーダーに据えなければならなかったりと、チームとして動く形から大きく外れてしまいます。

　他にも、部門を細かく分けすぎると組織内に壁が生まれます。縄張り意識が強くなり、部門間衝突も増えていきます。また、事業の繁閑や受注状況に応じて人を融通しづらくなり、それを統率する社長自身のマネジメント難易度も上がります。マネジメントのやりやすい下地を整える意味で、組織が横長になっていないか、チェック頂きたいと思います。

・縦の整理（職位階層）
　人事制度を運用する上での準備として、もう一つ重要なのは組織の階層です。何度も言いますが、人事制度を使うのは社長であり、管理職です。ということは、人事制度はフラットな組織では機能しません。私は、50人以下の組織は社長一括管理の方が事業が伸びやすいと思っています。そのため、本格的な権限委譲を前提とした人事制度は急いで導入する必要はありません。権限委譲する先がないからです（人事制度っぽい役職や賃金のルールを決めておくことは重要と思います）。人事制度の下準備として、まず階層があることが大前提となります。

　階層は多すぎてもうまくいきません。階層が多すぎると、階層ごとの定義が被ってしまい、「その職位で何をやらねばらならないのか」が説明できなくなります。ぼやけた基準は運用失敗のもとです。階層はその組織の従業員数に適した数にしておくようにしてください。

・布陣決め（人員配置）
　ここまで決まって、ようやく布陣決めの話になります。社長様からすると、人ありきで組織を作った方がイメージしやすいため、「だれをリーダーに置くか」から議論されることが多いですが、実はチームマネジメントをさせるかは一番最後に決めます。ここから手を付けてしまうと、組織作りは失敗しますので、繰り返しになりますが、組織図を引いて縦の整理と横の整理から行って下さい。

　そして、敢えて現在の組織図だけでなく3年後の組織図を引いてもらい、比較しながら布陣を決めた方が良いと私は考えています。その方が、以下のような議論がしやすいからです。

　売上を2倍にするなら誰が部門長になるのか。
　直受注を増やすために営業部門を作るならどういうメンバーにするか。
　新規事業を作るなら誰が責任者になるのか。
　今の管理職はその役割を担えるのか。
　足りないなら育成するのか、採用するのか。

　ここまで事業を考えると組織は具体的になってきます。

　以上を踏まえて、現在と3年後の組織図を引き、逆算した布陣を考えることで、だれに評価権限を委譲するかを決めて下さい。その答えは制度の中ではなく、組織図の中にあります。

ステップ２：管理職を「作業者」から「マネジメント責任者」へ変える

　ステップ１で組織の骨組みを整えた後ですが、ステップ２についてもまだまだ運用の手前、準備の話です。

　まずは、管理職の皆様が人事制度を使う側、つまりマネジメント責任者としての「基礎体力」を作る。中小企業では、優秀なプレイヤーがそのまま管理職になっていることが少なくありません。しかし、プレイヤーとして成果を出す能力と、チームで成果を出す能力は全く別物です。人事制度は、この視座を上げることができなければ機能しません。

　管理職はマネジメントの理論を学びます。

　中小企業だからそんな高尚なことは…と思わないでほしいです。私の持論ですが、マネジメントは日々の業務こなしていたらできるようになるものではありません。どこかで「理論」を体系的に学ばなければ、リーダーに求められるマネジメントレベルに到達しないと考えています。内容のレベルは調整できます。たかが研修ですがされど研修。座学は必須という方針です。

　何をインプットするかというと、まず評価基準です。評価基準を使って、部下の能力開発を導くことができなればなりません。「どうすれば能力を伸ばせるのか」という問いにも答えられる必要があるということです。評価は点数を付ける仕事ではなく、人を育てるために実施しなければならないからです。

　つぎに、マネジメントできるだけの情報を評価者が日々集めているかを確認します。「なぜ私はこの能力が低いと評価されているのですか」と聞かれたときに、観察情報が足りないと不信感が募ります。リーダーは分析家です。具体的には、自分のチームのリソースについてどれだけ把握しているか、アウトプットしてもらいます。マネジメントは部下へのアウトプットも必要になるので、座学と言えど、受け身ではなく、アウトプットの練習も実施すべきです。自己ワーク、チームでのワークを経て、自部署の業務やミッションについて改めて観察する機会し、客観視してもらいたいです。

　最低限はこの2点ですが、他にもできればインプットした方が良い内容はたくさんあります。理論の勉強は筋トレと同じで、いきなり筋肉がつくものではありません。定期的に地道なインプットトレーニングを続けていくうちに、ある時バーベルが持てるようになっていたことに気付くのです。

　そしてこの管理職を「マネジメント責任者」にレベルアップさせる工程で、重要なことがあります。社長自身もマネジメントのレベルアップをしなければなりません。なぜなら、運用の段階まで進むと、「社長の思考」を管理職にインストールする濃密な場が発生するからです。

　特に省みて頂きたいのは、社長メッセージです。「管理職が重要だ、管理職にかかっている。管理職を育てる。」このメッセージを繰り返し発信しなければなりません。

　この社長メッセージ発信を甘く見てはいけません。そもそもそのような場がない（やってこなかった）企業であれば、実行すればよいだけなので組み立てやすいです。問題は「わが社は既にやっている」と思っている企業様です。やっているのに社員が動いていないと感じているのであれば、恐らくですが、やり方か内容を変えた方がよいはずです。よくある間違った例としては、「経営者視点」での社長メッセージになってしまっていること、AIで作ってもらった取ってつけたようなメッセージになっていること、従業員のレベルを無視してそぐわない内容を発信していることです。

　会社は社長の血が流れていると思ってください。社長が興味をなさそうにしたり、本心では重要だと思っていないと、組織にはあっという間に血液が行かなくなり、腐ります。

第４章　人事制度を「運用」し、人と組織が成長する4つのステップ　ー人が仕組みを動かす行動ー

　ステップ１・ステップ２で、人事制度の「運用」前の準備について説明しました。第4章では、管理職がどう現場で制度を使い倒し、組織を成長させるのか。その『動き方』の核心に迫ります。上長と部下が対峙した瞬間からが、本当の運用です。

ステップ３：社長目標から組織目標を下ろしていく

　過去の私は、運用責任部署として人事制度に疑問を感じていました。しかし、私は今、人事制度に可能性を感じています。「人事制度によってトップの方針が組織の隅々にいきわたる」からです。職位等級・報酬・評価を連動させることにより人事制度は社長方針を運ぶ道具となり、組織はトップの方針を具体的に実現していく協働体です。この浸透がいかに重要かということは、実施にチームの上に立っている方は感じていることだと思います。

　人を率いるには、まず自分のチームの方針を伝えるために言語化する必要があり、人事制度はそのプロセスを踏みます。

　　そこからまずトップに一番近い層（つまり経営層もしくは部長層ということになります）にトップの目標が分割されて渡されます。これはトップダウンで行うべきと私は考えています。自分の目標を分割し、部下にミッションとして渡します。部下は、もらったミッションを自分の目標として設定します。そして、その目標を分割し、さらに下位層の部下へとミッションとして落としていく。この繰り返しをすることで、組織の隅々まで社長目標がいきわたることになります。

　そして、期が終わるときに組織内の全員の目標が達成されれば、結果的に社長目標は達成されることになります。未達の場合は、社長を含めた管理職に組織をうまく使いこなせていない責任が生じるというわけです。

　「運用」がうまくできない企業様では、社長目標を立てて終わりにしていて、部下への分割受け渡しを行っていないのだと思います。また、個人目標をボトムアップで立てさせてしまうことも運用失敗の要因です。ミッションを必ずトップダウンで渡し、それを目標に置き換えてもらうやり方を取ります。

ステップ4：対部下への実践、上長と部下が組織の方向を握る

　ここでいよいよ部下との対峙となります。人事制度の「運用」といえば、1on1面談のイメージが強いので、皆さんここから手を付けてしまいがちですが、ここまで読んで頂くと分かる通り、実は上長と部下のコミュニケーションを発生させるのは一番最後になります。いかに多くの企業様が順番を間違えて実施しているかが分かって頂けるかなと思います。

　ステップ３でのトップダウンでもミッションの受け渡しをした後、部下がミッションをうまく目標に置き換えができているかという点を面談で確認します。

　最近は「1on1は傾聴が大事」という言葉をよく目にします。もちろん傾聴は重要な技術です。しかし、私はそれだけでは本質を捉えきれていないと思思います。正しくは部下からの「情報収集」です。部下が方針をずれたことをしていないか、徹底的に聞きます。今期何をするつもりか、将来どんなことをやりたいと思っているのか、何に不満をもっているか、この会社に求めることは何か。辞める兆候がないかも確認します。管理職はカウンセラーではありませんし、面談は部下の満足度を高めるためだけの場ではありません。管理職が組織内部の様子を情報収集し、今期のシミュレーションをするために行うのです。

　この部下との対峙が難しい理由は、ステップ１～３が整っていない状態でコミュニケーションだけ図っても、上長は部下をホールドしておけません。特に、基礎体力が伴っていない上長が1on1で部下を諭そうとすると、部下は一気に興ざめしてしまい、失望を買います。それだけ、1on1は強烈な印象を植え付けることになります。

　そのため、「情報を収集」することとトップの方向との「ずれを修正」することを管理職にはやってもらいます。そして、その情報を基に、自分の目標の練り直しを上長に上げます。この上と下に情報が行ったり来たりすることが、人事制度がめざす組織のコミュニケーションです。

　評価も同じです。評価は点数を付けるためにあるのではなく、「会社は何を期待しているのか」「今後どの方向へ成長してほしいのか」を伝えるための対話です。

　それでも、お互いの目指す方向が最後まで一致しないことはあります。その結果として別々の道を選ぶこともあるでしょう。しかし、それは「何となく辞める」のとは違います。会社も社員も互いの考えを十分に伝え合ったうえでの選択であれば、それは不幸な離職ではなく、納得感のある決断です。

　上から下へ方針が伝わり、下から上へ現場の情報が返ってくる。この往復が繰り返されることで、人事制度は初めて「運用」されます。そして、この繰り返しで、一つ上の階層にいる人のマインドや思考回路を知らず知らずのうちに学びます。これが一番重要です。この「思考に触れる」ことが、人を成長させ、人を次のステージへ押し上げます。面談にはこの効果が高いと私は思っていて、この時間はコストではなく、視野・視座を広げるための必要経費です。

　これこそが、「人事制度で会社が変わるのではなく、制度を通じた対話で人が育ち、事業戦略を実現できる組織になる」という私が考える人事制度の「運用」の核心です。

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