僕は、人には恵まれていた。でも、制度の中にはいなかった。

海外赴任、同性パートナー、古巣のDEI研修から考えた、働き続けられる会社の条件

退職して数年後、僕は元社員として、前職のDEI研修に呼ばれた。

テーマは、LGBTQ。

在職中、いつか会社の中で取り組みたいと思っていたテーマだった。けれど当時の僕には、立場も、権限も、タイミングも足りなかった。

その会社は、人が悪い会社ではなかった。むしろ、人が真面目で、誠実で、丁寧な会社だった。それでも、海外赴任をした当時、僕の同性パートナーは、会社の制度の中には存在しなかった。

この文章は、前職を批判するために書いているのではない。むしろ逆だ。

人がよい会社だからこそ、DEIを「人のよさ」だけに任せてはいけない。そう思っている。

退職後、古巣から相談が来た

最初に話を聞いたのは、東京駅の近くだった。

丸ビルか新丸ビルの一階にあるカフェだったと思う。明るい日中で、ランチのあとか、ランチを兼ねた近況報告のような時間だった。

相手は、前職の同期だった。内定者時代からの付き合いで、仕事のことも、プライベートのことも自然に話せる相手だった。

しばらく近況を話したあと、彼女が言った。

「そういえば、今の部門でLGBTQのテーマを扱うことになりそうで」

その瞬間、僕は少し前のめりになったと思う。

彼女は、グループ全体のサステナビリティやDEIに関わる部門に異動していた。そこでLGBTQに関する企画を検討することになり、僕のことを思い出してくれたらしい。

「何か協力してもらえたりする？」

そう聞かれて、僕はほとんど迷わず「やりたい」と答えた。

僕は新卒でその会社に入り、事業部門で働いていた。生産計画や調達、予算や実績管理、販売子会社とのやり取りに関わり、その後はシンガポールでアジア太平洋や中東アフリカ地域の事業管理に携わった。

その仕事に誇りを持っていた一方で、在職中にDEIやLGBTQのテーマを、会社の中で自分から大きく扱うことはできなかった。関心がなかったわけではない。むしろ、ずっとあった。

ただ、僕は人事部門にいたわけではなく、所属はあくまで事業部のビジネス部門だった。海外駐在が長かったこともあり、日本本社の関係部署とのつながりも強くはなかった。

だから、退職後に元社員として声をかけてもらえたことは、素直にうれしかった。

同時に、少し複雑な気持ちもあった。

社内に当事者がいないわけではない。いるはずだ。けれど、社内の当事者の声を拾い上げ、経営層や人事部門に届けることは簡単ではない。カミングアウトしていない人に「話してください」とは言えない。話したことで、本人の立場や人間関係に影響が出るかもしれない。

その点、僕はすでに退職していた。家族や身近な人にもカミングアウトしていて、台湾人の夫と同性婚もしていた。LGBTQや同性婚について、個人として発信もしていた。

もちろん、だからといって誰にでもできることではない。

でも、できる立場にいるのなら、僕がやらないで誰がやるのだろう。そんな気持ちがあった。

その後、彼女と一緒に企画を考えた。担当部門の上司や関係者が慎重に話を聞いてくれて、面談の機会もつくってくれた。

僕は、前職にいたころに困っていたこと、当時の上司や同僚がどのように接してくれたのかを話した。敬意と感謝はあった。ただ、制度としては困ったことがあった。

結果として、元社員のLGBTQ当事者として、前職の社内トークイベントや勉強会に登壇することになった。当日は想定よりも多くの人が参加してくれた。アーカイブ配信も多く見られ、担当部門の中でも参加者数や視聴数の多いコンテンツになったと聞いた。

印象に残っているのは、イベント後の感想だった。

僕がうらみつらみではなく、楽しそうに過去の体験を話していたこと。元上司や元同僚と一緒に、当時のことを振り返っていたこと。その様子が微笑ましく、安心して聞けたという声を多くもらった。

前職は、僕にとって大切な会社だった。人が真面目で、誠実で、丁寧だった。日本の古き良き製造業の空気があり、技術力も販売力もある。僕が在籍していたころには大きな構造改革もあり、僕自身もそのプロジェクトに関わった。

変わらない良さを持った会社であり、同時に、変わることの難しさも抱えた会社だった。

だからこそ、この話を誰かへの批判ではなく、会社を強くするための問いとして書きたい。

僕は前職で、多くの人に恵まれた。カミングアウトしたことで露骨に扱いが変わった経験はほとんどない。むしろ、自然に接してもらえたことに、今でも感謝している。

それでも、会社の制度の中では、僕の生活は存在しないものとして扱われた。

その差を、今、改めて考えてみたい。

シンガポール赴任は、キャリアとしては理想だった

2015年、入社5年目のころだった。

品川駅前の大きなオフィスビル群の中にある会社の会議室で、当時の上司からシンガポール赴任の打診を受けた。

個別に呼び出された時点で、何か人事に関わる話だろうとは思っていた。小さめの会議室に入ると、上司が待っていた。

「ああ、いよいよ来たのかな」

そんな感覚があった。

海外赴任の打診は、それまでにも何度か話題に上がっていた。僕自身、海外で働きたいという気持ちは強かったし、アジアの販売統括会社という話は、キャリアとしては望んでいた方向だった。

もともと国際系の学部を出て、英語と中国語を使って仕事をしたいと思っていた。アジアの販売地域統括会社で働けるという話は、ほとんど希望通りだった。販売会社や代理店を見ながら、地域全体の事業を動かす仕事。キャリアとしては、迷う理由がなかった。

その場で、前向きに受けると答えた。

けれど、生活としては簡単な話ではなかった。

僕には、東京で一緒に暮らしている同性のパートナーがいた。今の夫だ。

僕たちは2013年に、東京で家を買っていた。駒込のマンションだった。

その家は、僕にとって単なる不動産ではなかった。

家族へのカミングアウトとも重なっていた。僕たちの関係を、生活の形として外に出すことでもあった。売買契約書に二人で署名したとき、僕にはそれが、婚姻届に署名しているようにも感じられた。

日本では、僕たちは結婚できなかった。

だからこそ、家を買うことは、僕たちなりに家族になるための手続きだったのだと思う。

シンガポール赴任が決まる前、僕たちは銀座で指輪を買った。

いくつかのブティックを回った中で、最初から同性カップルとして自然に接してくれたティファニーで購入した。日本では法的に結婚していない。それでも、僕はその指輪に意味を感じていた。

今思えば、あれは少しだけ、誰かに気づいてほしいという気持ちの表れだったのかもしれない。

海外赴任は、キャリアとしては大きなチャンスだった。

でも、生活としては、ようやく手に入れた家族の形を、いったん手放すような話でもあった。

「同性のパートナーがいます」と上司に言った

シンガポール赴任の話を前向きに受けるつもりではいた。

ただ、その場で確認しておきたいことがあった。

「同棲している同性のパートナーがいます。会社の駐在の扱いはどうなりますか」

そう伝えた。

今思い返すと、この一文だけでも、かなり緊張していたと思う。僕にとっては、自分の生活の根幹に関わる話だった。けれど、会社にとっては、おそらく想定された人事手続きの中には入っていない話だった。

最初、少しだけ会話が噛み合わなかった。

上司は「同棲しているパートナー」という言葉を、入籍していない彼女のことだと受け取ったようだった。人事上は「籍を入れていない限り、配偶者としては扱えない」という話になった。

僕は、もう一度説明した。

「いえ、同性なんです。男性のパートナーです」

その瞬間、場の空気が少しだけ変わった。

ただ、嫌な空気ではなかった。驚きや戸惑いはあったかもしれない。でも、上司は話を雑に扱わなかった。

当時、すでに一部の企業では、同性パートナーを配偶者と同等に扱う制度を導入し始めていた。僕はその事例も伝えた。自分だけ特別に扱ってほしいというより、同じような課題に企業として向き合い始めている会社があることを知ってほしかった。

上司は、関係性のある人事部長に個別に掛け合ってくれた。

その過程で、情報をどこまで開示してよいかも、適切に確認してくれた。これは、僕にとって大きかった。カミングアウトした内容が、本人の知らないところで広がっていくことは、当事者にとって強い不安につながる。上司がその点を慎重に扱ってくれたことには、今でも感謝している。

結果として、会社の制度は変わらなかった。

海外赴任における家族帯同や手当、住宅補助、一時帰国の扱いは、当時の制度上、法律上の配偶者や家族を前提としていた。同性パートナーという関係は、その枠の中に入らなかった。

上司からは、申し訳なさそうに伝えられた。

「何もできなくてごめんね」

そういう空気だったと思う。

僕は、それ以上ごねなかった。

「掛け合ってもらえただけでも励みになりました。難しさはあると思いますし、せっかくいただいた駐在のチャンスなので、しっかり仕事に取り組みます」

そんなふうに返したと思う。

それは、取り繕った言葉ではなかった。本当にそう思っていた。会社には会社のルールがある。組織である以上、個別の事情に合わせてすぐに制度を変えることが難しいこともわかっていた。何より、僕はその仕事に挑戦したかった。

だから、最終的には自分が折れる形で、完全に独身者としてシンガポールに赴任した。

でも、今振り返ると、この場面には、職場におけるDEIの難しさがかなり詰まっていたと思う。

誰かが冷たかったわけではない。上司は誠実に聞いてくれた。人事にも掛け合ってくれた。情報共有の範囲にも配慮してくれた。

それでも、制度にないものは、制度の中では扱えなかった。

僕は、人には恵まれていた。

でも、制度の中にはいなかった。

この違いは、とても大きい。

人の理解は、もちろん大切だ。理解してくれる上司がいること、自然に接してくれる同僚がいることに、当事者は何度も救われる。

けれど、個人の理解だけに頼る組織では、同じ状況に置かれた別の誰かが救われるとは限らない。

上司が違えば、対応は変わる。人事担当者が違えば、判断は変わる。本人が言い出せなければ、そもそも問題として認識されない。

そして、多くの人は、言わない。

言えないまま、自分で調整する。制度に合わない生活を、自己負担で埋める。それでも難しくなれば、静かに選択肢を変える。

会社から見れば、ただの異動辞退かもしれない。ただの退職かもしれない。ただのキャリア選択に見えるかもしれない。

でも、その裏側に、説明されなかった生活の事情があることもある。

僕の場合は、たまたま話せた。上司にも恵まれた。仕事のチャンスも受け取ることができた。

それでも、制度の外にいる感覚は残った。

家族として暮らしていた人がいる。一緒に家を買い、将来を考えていた人がいる。でも会社の制度上は、僕は独身だった。

このズレを、僕はシンガポールに向かう飛行機の中にも持っていくことになった。

ラーメン屋で、もう一度カミングアウトした

シンガポールに赴任してから、半年ほど経ったころだったと思う。

赴任先では、最初はSCM関連の仕事を担当していた。東京で担当していた領域でもあり、自分なりに理解の深い仕事だった。

現地の上司は、その分野では僕をよく頼ってくれた。仕事ができて、判断も早く、はっきりものを言う。上には強く言うけれど、部下や後輩には面倒見がいいタイプの人だった。

その日、会社帰りに上司が声をかけてくれた。

「ラーメンでも食って帰る？」

単身でシンガポールに来ている部下を、気遣ってくれたのだと思う。

店は、シンガポールの川沿いにある日系のラーメン屋だった。最初は、本当にただラーメンを食べるだけのつもりだった。

でも、僕の中では、そろそろ話してもいいかもしれない、という気持ちがあった。

僕には、職場でカミングアウトするかどうかについて、自分なりの「半年ルール」のようなものがあった。

一緒に働いて半年くらい経ったころに、この人に話しても関係性が変わらないかを考える。今まで通り仕事ができるか。勝手に誰かに話されないか。必要以上に生活を隠さなくてもよくなるか。

カミングアウトは、勇気の問題だけではない。

もちろん勇気もいる。けれど、それ以上に、相手と環境を見極める判断でもある。話した結果、職場での立場や人間関係が変わるかもしれない。本人の意図しない形で誰かに伝わってしまうかもしれない。

その上司とは、これからも長く、かなり近い距離で働くことになる。ゲイであることを隠し続けるのは、少しずつ難しくなっていくだろうとも思っていた。

だから、その夜、言おうと思った。

ラーメンを食べながら、僕は途中で切り出した。

「話しておきたいことがあるんですけど、今日話してもいいですか」

そして、言った。

「パートナーは男性なんです」

上司は、少しだけ空気を変えた。

ただ、それは拒絶ではなかった。むしろ、その話を雑に扱ってはいけないと、瞬時に判断してくれたように見えた。

「ちょっと待て、ちょっと待て」

そんな感じだった。

「そんな大事な話をするなら、ラーメン屋じゃあかんだろ」

そう言いながら、たまたまその店にあった日本酒を頼んでくれた。追加でおつまみもいくつか注文してくれた。

ラーメン屋で、ラーメンの途中で、急にカミングアウトが始まり、上司が「これは日本酒案件だ」と判断する。絵としては少し変だ。

でも、僕にとっては、その不器用な切り替えがありがたかった。

上司は、多くを語らなかった。僕の話を聞き、なぜ話そうと思ったのか、何を求めているのかを慎重に確認してくれた気がする。

その夜、上司が最初に確認してくれたことがある。

「この話は、どこまで誰が知っているのか」

「さらに上の上司には、話した方がいいのか」

ということだった。

当時、そのさらに上の上司は、60歳近いレジェンドのような存在だった。会社人生の長い、影響力のある人だった。もちろん悪い人ではない。ただ、あえてこの段階で伝える必要があるのかは、僕自身も判断に迷った。

結局、その夜は、無理に共有せずに様子を見よう、という話になった。

その判断を、上司がその場で自然にしてくれたことに、僕はかなり感心した。

カミングアウトを受けたとき、良かれと思ってすぐ人事に相談したり、上司に共有したりする人もいる。けれど、それは本人にとってはアウティングになる可能性がある。

誰に、どこまで、何のために共有するのか。本人はそれを望んでいるのか。共有することで、本人の働きやすさは増すのか、それとも不安が増すのか。

上司は、そのリスクを瞬時に理解し、僕に確認してくれた。

それは「理解がある」というだけではなく、仕事ができる人のリスク管理だった。

このとき僕は、管理職に必要なDEI対応とは、必ずしも完璧な知識を持っていることではないのだと思った。

相手の話を勝手に広げないこと。本人のコントロール権を奪わないこと。必要なときにだけ、必要な範囲で支えること。

それは、管理職としての基本動作に近い。

僕自身は、うまく言葉にできなかった。

カミングアウトしたからといって、仕事上すぐに何か対応してほしいわけではなかった。ただ、東京に男性のパートナーがいて、遠距離で暮らしていることを、近くで働く上司には知っておいてほしかった。

少し涙が出た。安心だったのか。緊張だったのか。自分でもうまくわからない。たぶん、その両方だった。

後から聞いた話では、上司はその日からLGBTQに関する本をたくさん読んで勉強してくれたらしい。

それを知ったとき、僕はうれしかった。でも、そこまでしてくれたことよりも、翌日から何も変わらなかったことの方が、もっとありがたかった。

翌日も、仕事は普通に始まった。

僕への接し方も、仕事の任され方も、雑談の距離感も変わらなかった。

ただ、必要なところでは、さりげなく助けてくれた。

たとえば、出張者や取引先との会食で、よくある会話が始まることがあった。

「お前、まだ独身か」
「相手はどんな人だ」
「彼女は何歳だ」
「子どもは早い方がいいぞ」

そういう会話は、日本企業の飲み会や海外駐在の場では、珍しくなかった。悪気があるわけではない。でも、僕にとっては、そのたびに少し身構える話題だった。

上司は、そういう場面で自然に話題を変えてくれた。

また、接待色の強い飲み屋に行く流れになったときには、

「こいつ、明日早いんで先に帰らせます」

というような感じで、うまく逃がしてくれることもあった。

大げさな支援ではない。ただ、僕が必要以上に説明しなくてすむように、少し会話の向きを変えてくれる。

それだけだった。でも、その「それだけ」が、とても大きかった。

後日、上司からこんなことを言われたことがある。

僕がシンガポールに赴任する前、その上司は駐在員候補として日本側のいろいろな人に僕の評判を聞いたらしい。

「いろんな人に聞いたけど、君のセクシュアリティの話をする人は一人もいなかった」

僕はそのころ、社内のかなり広い範囲でカミングアウトしていた。だから、その話がどこかで出ていても不思議ではなかった。

けれど、誰もその話をしなかった。

カミングアウトしていることと、誰かがそれを勝手に話していいことは違う。本人が話している範囲と、第三者が共有していい範囲は違う。

これは、制度ではなかった。研修で決められたルールでもなかった。でも、職場の信頼を支える大事な感覚だった。

だからこそ、会社としては、その感覚を個人任せにせず、言葉にして、仕組みにしていく必要がある。

職場でカミングアウトを受けたとき、何を言えばいいのかわからない、と思う人は多い。

間違えたらどうしよう。傷つけたらどうしよう。何か特別な対応をしなければならないのだろうか。

でも、僕の経験から言えば、完璧な返答よりも、翌日から変わらない態度の方が、人を安心させることがある。

相手の生活を、こちらの理解できる形に無理やり変換しようとしないこと。話された以上に、勝手に踏み込まないこと。そして、昨日までの関係を、明日からも続けること。

その上司は、最初から完璧な知識を持っていたわけではない。完璧な言葉を返してくれたわけでもない。

でも、話を聞き、学び、翌日から変わらず接してくれた。

それだけで、僕はシンガポールでずいぶん働きやすくなった。

だからこそ、今でも思う。

人の理解は、本当に大切だ。でも、それだけでは足りない。

なぜなら、その安心は、その上司がいたから成立していたものでもあるからだ。

もし上司が違っていたら。もし不用意に誰かに話されていたら。もし飲み会で笑いのネタにされていたら。もし「そういう話は職場に持ち込まないでほしい」と言われていたら。

僕のシンガポールでの働き方は、まったく違うものになっていたかもしれない。

つまり、僕の安心は、会社の制度ではなく、個人の資質にかなり依存していた。

それはありがたいことであると同時に、組織としては不安定なことでもある。

DEIは「いい人を増やす活動」だけでは足りない

前職での上司には、本当に恵まれていた。

日本で赴任前に相談した上司も、人事に掛け合ってくれた。シンガポールの上司も、僕の話を慎重に聞き、翌日から変わらず接してくれた。

だから、僕は前職で「理解のない人たちに苦しめられた」とは思っていない。むしろ逆だ。人には、かなり恵まれていたと思う。

けれど、だからこそ見えたことがある。

DEIは、「いい人を増やす活動」だけでは足りない。

理解のある人が増えることは大切だ。差別的な言動を減らすことも、カミングアウトを受けたときの基本的な姿勢を学ぶことも、職場の心理的安全性には欠かせない。

ただ、それだけでは不十分だとも思っている。

なぜなら、人の理解や配慮だけに頼ると、その安心はどうしても属人的になるからだ。

僕はこれを、配慮の属人化だと思っている。

たとえば、上司が変わるたびに、毎回カミングアウトしなければならない状態。

新しい上司になったとき、この人には話しても大丈夫だろうかと考える。半年くらい一緒に働きながら、人柄を見る。雑談の中で、家族や恋愛や結婚に対してどんな前提を持っているのかを探る。話しても関係性が変わらないかを見極める。

そして、ようやく話す。

そのたびに、自分の生活を説明する。相手の反応を見る。どこまで誰に共有してよいかを確認する。相手が受け止められるかどうかを、こちらが気にする。

一度なら、できるかもしれない。

でも、会社で長く働けば、自分の異動もある。上司の異動もある。組織改編もある。数年ごとに関係性が変わる。

そのたびに同じ説明をするのだとしたら、どれほどの説明コストと精神的負荷になるだろうか。

これは、LGBTQ当事者だけの話ではない。

法律婚ではないパートナーがいる人。表面化しづらい病気や治療が必要な持病がある人。外国籍の家族を持つ人。宗教上の事情を抱える人。会社の想定する標準的な家族像と違う人。

そうした人たちは、制度の前提から少し外れた瞬間に、自分の事情を説明しなければならなくなる。

制度の前提が狭すぎると、社員は必要以上に私生活を説明しなければならない。その説明コストが高い会社では、人は相談する前に諦める。制度を使わない。異動を断る。海外赴任を避ける。昇進を望まなくなる。あるいは、静かに会社を離れる。

会社から見れば、それは個人のキャリア選択に見えるかもしれない。でも、その背景には、会社には説明されなかった生活の事情があるかもしれない。

僕がシンガポール赴任を受けたとき、最終的には独身者として赴任した。仕事としては大きなチャンスだったし、今の自分のキャリアにとって大きな財産になっている。

それでも、もし当時、同性パートナーを配偶者に準じて扱う制度があったら、僕の負担はかなり違っていたと思う。

住宅補助。一時帰国のルール。家族帯同の扱い。緊急時の連絡。赴任先での生活設計。

ひとつひとつは、人事制度上の細かな項目に見えるかもしれない。けれど、本人にとっては、生活そのものだ。

制度の外にいる人は、その差を自分で埋めることになる。金銭的に。時間的に。感情的に。そして、キャリア上の選択として。

だから僕は、LGBTQのためだけに特別な制度を作るべきだ、と言いたいわけではない。むしろ、逆だ。

LGBTQだけのために制度を作りました、という言い方は、慎重であるべきだと思っている。まるで、少数の人のために特別な予算やコストを使ったかのように聞こえてしまうからだ。

本当に必要なのは、もう少し普遍的な制度設計ではないだろうか。

法律婚だけを家族の前提にしすぎない。異性愛の夫婦だけをモデルにしすぎない。同居している配偶者と子どもだけを、生活支援の単位にしすぎない。

社員が自分の事情を必要以上に説明しなくても、必要な支援にアクセスできる余地を持たせる。

それは、LGBTQ当事者だけを救う制度ではない。会社の想定する「標準的な社員像」から少し外れた人を、広く掬い上げる制度だ。

そして、そのような制度は、経営にとっても意味がある。

入社してくれる人の母集団を広げる。多様な人材が応募しやすくなる。社員が長く働き続けやすくなる。異動や海外赴任を受けられる人が増える。優秀な人が、生活上の事情だけで会社を離れるリスクを下げられる。

もちろん、すべての経営者に響く話ではないと思う。

それも、ひとつの経営思想だ。

ただ、社員に長く働いてほしい。良い人に残ってほしい。多様な人材に力を発揮してほしい。海外でも、国内でも、安心して挑戦してほしい。

そう考える会社であれば、このテーマは避けて通れないと思う。

日本の会社は、制度変更には時間がかかるかもしれない。けれど、人の事情を汲み取ろうとする力を持っている会社も多い。

僕の前職もそうだった。

だからこそ、その人のよさを、個人の裁量だけで終わらせてはいけない。

人のよさを、制度に変える。

それができたとき、DEIは単なる啓発活動ではなく、会社を強くする仕組みになる。

グローバル企業にとって、DEIは理念ではなくリスク管理でもある

シンガポールで働いていたころ、僕が関わっていた地域は広かった。

拠点としてはシンガポールにいたが、アジア太平洋、中東アフリカ、オセアニアまでを広く見ていた。個人として特に深く関わっていたのは、シンガポールの地場市場、ASEAN各国、そして台湾の販売子会社や代理店だった。

そこで強く感じたのは、グローバルに働くということは、単に英語で仕事をすることではない、ということだった。

国が違えば、商習慣が違う。宗教が違う。家族観が違う。法制度も違う。そして、LGBTQや同性婚に対する社会の受け止め方も大きく違う。

台湾のように同性婚が制度として認められている地域もある。一方で、同性同士の関係や性的マイノリティに対して、非常に厳しい法制度や社会規範がある国・地域もある。

この違いは、当事者にとっては抽象的なニュースではない。

赴任するのか。出張するのか。現地でどこまで私生活を話せるのか。パートナーを帯同できるのか。万が一のとき、会社はどこまで支援してくれるのか。

そういう、かなり実務的な問題になる。

僕自身、短期の出張であれば大丈夫だろうと思うことは多かった。けれど、中東やアフリカ方面の一部地域に長期で行くことを考えると、抵抗はあった。

上司には、半分冗談、半分本気で、

「同性愛者が重く罰せられるような国への転勤は、さすがに無理です」

というような話をしたこともある。

笑いながら言っていたと思う。でも、完全な冗談ではなかった。

これは、個人の気持ちの問題だけではない。

グローバル企業にとっては、人事配置、安全配慮、海外赴任制度、取引先との関係に関わるリスク管理の問題でもある。

DEIというと、どうしても理念や啓発の話に聞こえやすい。

多様性を尊重しましょう。誰もが自分らしく働ける職場にしましょう。差別をなくしましょう。

もちろん、それは大切だ。でも、グローバルに事業をしている会社にとって、DEIは理念だけでは済まない。

どの国に、どの社員を、どの条件で派遣するのか。その社員の家族やパートナーは、現地でどのように扱われるのか。本人がそれを相談できる窓口はあるのか。相談した情報は、誰にどこまで共有されるのか。

これらは、すべて人事実務の問題だ。

このテーマは、人事部だけが考えればよいものではない。海外事業に関わる管理職、駐在員を送り出す上司、現地法人のマネジメント、取引先と会食する営業担当、グローバルで人材配置を考える経営層。そうした人たち全員に関係する。

相手の宗教や家庭事情に不用意に踏み込まない。国籍や人種について決めつけない。家族構成を勝手に想像しない。話された以上のことを詮索しない。

LGBTQへの対応も、その延長線上にある。

グローバル企業がDEIに取り組む意味は、単に「よい会社に見えるため」ではない。

社員が安心して異動や赴任を受けられること。管理職が不用意なコミュニケーション事故を起こさないこと。取引先との関係で、不要な摩擦を生まないこと。

それは、組織のリスクを減らし、事業の選択肢を広げる。

日本企業は、ここにまだ大きな伸びしろがあると思う。法制度が変わってから慌てて対応するのではなく、会社として先に考えておくべきことは多い。

誰を家族として扱うのか。どの範囲まで会社が支援するのか。海外赴任時に、パートナーや家族の扱いをどうするのか。社員が相談したとき、その情報をどう守るのか。

これらは、LGBTQの人だけに関係する問いではない。

会社が、社員の生活をどこまで想像できるか。そして、想像しきれない生活があることを前提に、制度をどこまで柔らかく設計できるか。

その問いなのだと思う。

制度を変える前に、会社が見直すべき5つの前提

では、企業は何から始めればいいのか。

僕は、LGBTQのためだけに特別な制度をつくる必要があるとは思っていない。

もちろん、同性パートナーを配偶者と同等に扱う制度は重要だ。けれど、それを「少数の人のための特別対応」として見せてしまうと、制度の本質が伝わりにくくなる。

必要なのは、もっと普遍的な制度設計だと思う。

法律婚の配偶者だけ。同居している家族だけ。戸籍上の親族だけ。異性婚の夫婦と子どもだけ。

そうした前提から少し外れた人が、毎回自分の生活を細かく説明しなければならない制度は、これからの会社には合わなくなっていく。

ここで見直したいのは、制度そのものの前にある、会社の前提だ。

1. 「家族」を戸籍だけで見ない

企業制度上の「家族」や「パートナー」の定義を見直すこと。

僕は、少なくとも生計を共にしている人は、企業制度上の家族・パートナーとして扱う余地があってよいと思っている。

法律上の配偶者かどうかだけで判断すると、制度からこぼれる人が出る。同性パートナー、事実婚、長く生活を共にしている相手、事情があって法律婚を選んでいない関係。家族の形は、すでに社会の中で多様になっている。

もちろん、会社として確認手続きは必要だ。ただ、大事なのは「本当に家族なのか」と疑う設計ではなく、「生活の実態をどう確認すれば、公平に扱えるか」という設計にすることだ。

2. 転勤・海外赴任を「単身／帯同」の二択だけで考えない

海外赴任では、住宅補助、一時帰国、帯同、ビザ、医療、緊急時対応など、生活に直結する制度が多い。ここで法律上の配偶者だけを前提にすると、同性パートナーや事実婚のパートナーがいる社員は、実質的に単身扱いになることがある。

僕自身もそうだった。

キャリアとしては大きなチャンスだった。けれど、生活としては、家族として暮らしていた相手と離れる選択だった。

理想を言えば、同性パートナーや法律婚以外のパートナーも、法律上の配偶者・親・子とできる限り同等に扱うことが望ましい。

ただし、それを「同性パートナー専用制度」として切り出すより、誰でも使える制度に近づけていく方がよい。

転勤・赴任時の支援を「法律婚の有無」だけでなく、生活実態や生計関係、ケア責任なども踏まえて判断する。そうすれば、LGBTQ当事者だけでなく、介護、事実婚、外国籍家族、複雑な家族事情を持つ社員も救われやすくなる。

3. 相談された情報を、本人のものとして扱う

LGBTQや家族事情に関する相談は、相談とカミングアウトが表裏一体になる。

だから、情報管理は非常に重要だ。

社員が上司や人事に相談したとき、その情報を誰が持つのか。どこまで共有してよいのか。本人の同意なく、さらに上の上司や人事部門に共有してよいのか。制度対応のために共有が必要な場合、本人にどう説明するのか。

ここが曖昧だと、相談すること自体がリスクになる。

基本は、本人の意向を最大限尊重することだ。

誰にどこまで共有してよいのか。人事に相談する必要がある場合、どの範囲なら問題ないのか。

こうした確認を、上司や人事が自然にできる状態をつくる必要がある。

僕がシンガポールの上司にカミングアウトしたとき、その上司はまず、どこまで共有してよいのかを確認してくれた。さらに上の上司に話すかどうかも、その場で相談してくれた。

それは、単なる優しさではなかった。管理職としてのリスク管理だった。

4. 管理職研修を、用語暗記ではなく場面対応にする

LGBTQ研修というと、用語の説明から始まることが多い。もちろん基礎知識は必要だ。

ただ、管理職にとって本当に必要なのは、用語を暗記することだけではない。実際の場面でどう対応するかだ。

部下から「同性のパートナーがいます」と相談されたら、何と言うのか。取引先との会食で、家族や恋愛の話題になったとき、どう自然に接するのか。

こうしたケーススタディが必要だ。

完璧な返答を覚える必要はない。むしろ、完璧に対応しようとしすぎると、不自然になることもある。

大切なのは、驚きすぎないこと。詮索しないこと。本人の同意なく共有しないこと。そして、翌日からも変わらず接すること。

これはLGBTQに限らず、あらゆるマイノリティ性や私生活上の事情に接するときの基本になる。

5. DEIを広報ではなく、人材戦略として扱う

企業が最初にやるべきことは、いきなり大きな制度変更をすることではない。

まずは、現状を知ることからでいいと思う。

業界や競合他社の対応状況を調べる。自社がどの位置にいるのかを知るだけでも、議論は始めやすくなる。

次に、採用や勤続年数への影響を経営課題として評価する。

DEIは、広報やCSRだけの話ではない。採用候補者の母集団を広げること、社員の定着率を上げること、多様な人材が長く働ける環境をつくることに関わる。

そして、社内の関心を育てる。

社内意識調査、トークイベント、勉強会などを通じて、「これは自分たちの会社にも関係がある話だ」と感じる人を増やすことはできる。

大事なのは、LGBTQを特別な誰かの話にしないことだ。

会社には、言いづらい事情を抱えた人が必ずいる。

その事情は、見えていないだけかもしれない。相談されていないだけかもしれない。あるいは、相談する前に、本人が諦めているだけかもしれない。

だから、制度を広げることは、単なるコストではない。

採用できる人を増やすこと。長く働ける人を増やすこと。異動や赴任に挑戦できる人を増やすこと。会社に対する信頼を増やすこと。

そう考えれば、それは組織への投資だ。

人のよさを、制度に変える

2025年、元社員として前職のDEIイベントに関わったとき、僕は強い使命感を覚えた。

在職中にはできなかったことだった。本当は、もっと早くできればよかったのかもしれない。そういう悔しさもある。

そして、元社員としてこのテーマに関わる中で、当時から大きく変わっていない制度もあると知った。

正直、悔しさはあった。

けれどそれ以上に、この間にも同じように困った人がいたのではないか、という想像の方が大きかった。

でも、遅くなったとしても、今からでもできることはあると思った。

前職で僕が経験したことは、ひとつの会社だけの話ではない。

多くの日本企業、とくに伝統的な大企業には、似たような構造があると思う。

人は真面目で、誠実で、悪気はない。現場には、困っている人を助けたいと思う人もいる。

でも、制度が追いついていない。

そして、制度が追いついていないことによって、誰かが静かに自己負担をしている。

説明しづらい事情を抱えたまま働いている人がいる。相談する前に諦めている人がいる。異動や赴任や昇進の話を、生活上の理由から静かに断っている人がいる。あるいは、会社に理由を説明しないまま、退職している人がいるかもしれない。

会社は、その理由を知ることができない。

なぜなら、本人が言っていないからだ。

でも、本人が言っていないから問題がない、とは限らない。

むしろ、言えない構造があるのかもしれない。

LGBTQを特別扱いする制度を作ってほしい、という話ではない。

あらゆる人が、言いづらい事情を必要以上に説明しなくても、長く働ける組織をつくることが、経営として必要かどうか。

その問いを、経営者、人事、管理職のみなさんに考えてほしい。

もちろん、すべての会社が同じ答えを出す必要はない。

人材に長く定着してほしいのか。多様な人材を採用したいのか。海外赴任や異動に挑戦できる人を増やしたいのか。

それは、会社ごとの経営判断だ。

ただ、社員に長く働いてほしい会社なら。人のよさを大切にしている会社なら。

その人のよさを、そろそろ制度に変えていく時期なのだと思う。

僕は、前職に恨みがあるわけではない。むしろ、感謝している。

あの会社で働いたから、事業を見る力が身についた。海外で働く経験を得た。多くの誠実な上司や同僚に出会えた。

だからこそ、思う。

人がよい会社ほど、DEIを「人のよさ」だけに任せてはいけない。

僕は、特別扱いを求めているのではない。

説明しなくても、そこにいることが前提になっている会社を増やしたいだけだ。

人のよさを、制度に変える。

それができたとき、DEIは単なる啓発活動ではなく、会社を強くする仕組みになる。

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