うちの顧客は明日もうちの顧客だろうか？DX時代に製造業・物流業が見直すべき「顧客戦略」の正体

「うちの顧客は、明日もうちの顧客だろうか？」

経営者のみなさん。この問いを、真剣に考えたことはあるでしょうか。

10年前と同じ顧客に、10年前と同じアプローチで営業を続けている企業が、今もたくさんあります。悪い話ではありません。継続的な関係を大切にするのは、日本の商習慣の強みのひとつです。しかし、その安心感の裏側で、じわじわと地盤が崩れていることに気づいていないとしたら、それは危険なことです。

スマートフォンが普及し、SNSが当たり前になり、BtoBの購買担当者でさえ、発注の前にネットで口コミを調べる時代です。かつては「企業から顧客へ」という一方通行だった情報の流れは、今や「顧客から顧客へ」とつながるネットワークに変わりました。ブランドのポジションを決めるのは、もはや企業のマーケティング部門ではなく、顧客のSNS投稿だったりするのです。

製造業や物流業においても、この波は例外ではありません。物流改革といえば、長らく「コスト削減」と「納期短縮」が主役でした。それ自体は重要な課題です。ただ、デジタルによって顧客のあり方そのものが変わった今、コスト削減だけを追い続けていては、じきに「改革しているのに競争力が下がる」という矛盾に直面することになります。

本稿では、デジタル時代における顧客との関係の変化を整理した上で、製造業・物流業が今後取り組むべき3つの顧客戦略について、現場の事例を交えながら解説します。

1. デジタルが変えた「顧客」の意味

「マスメディア戦略」が通じなくなった理由

かつての企業は、テレビCMや業界誌の広告など、いわゆるマスメディアを通じて多くの顧客に情報を届けることで、自社のブランドをつくり、ポジションを確立してきました。そのモデルでは、企業は「情報の送り手」であり、顧客は「情報の受け手」でした。物流の世界でも、企業側がサービスの内容を決め、顧客はそれを選ぶか断るかという構造が長く続いていたわけです。

ところがその構造は根本から変わってしまいました。

顧客同士が、SNSやクチコミサイト、業界コミュニティなどを通じて横につながるようになりました。企業を介さずに、顧客同士が情報を交換し、評価し合い、時には一緒に課題を解決するようになっています。

物流改革の「主語」が変わった

この変化の中で、物流改革の意味合いも変わりました。

従来の物流改革は「自社のコストを下げる」「自社のサービス品質を上げる」という内向きのテーマが中心でした。しかしデジタル時代の顧客ネットワークでは、顧客は単なるサービスの受け手ではなく、企業と一緒に価値をつくるパートナーになっています。物流改革もまた、「いかに顧客と一緒に価値を生み出すか」という視点で設計し直す必要があるのです。

DXの本質は業務の効率化にとどまらず、ビジネスモデルそのものの変革にあります。製造業や物流業が「自社の強みをどう活かすか」を問い直し、そこにデジタルを融合させることが、これからの競争力の源泉になっていくでしょう。

2. 広島の事務機販売店が教えてくれた、競合との共存戦略

創業40年の老舗が直面した「業務増大の壁」

少し前の話になりますが、広島を拠点に事務機器の販売を手がけるO社の事例が、私は今でも印象に残っています。

O社は創業40年の地域密着型の企業で、コピー機やパソコン、周辺機器などを主力に、県内に2カ所の物流拠点を持つまでに成長した会社です。営業マンたちのフットワークの軽さと、長年積み上げた地域の信頼が最大の強みでした。

しかしその一方で、取扱商品の増加に伴って営業事務の工数が増え続けており、現場は悲鳴を上げていました。特に厄介だったのが「客注品」の管理です。顧客から個別に注文を受けた商品を仕入先に発注し、入荷次第で営業マンが自ら車で届けるというフローが、日常的に発生していました。クロスセリングの機会を兼ねての納品ですが、その分だけ営業本来の時間が削られていったのです。

物流システムの導入で「ビジネスモデルを変えた」

O社がシステム導入を検討し始めたとき、担当者はこう言いました。「コスト削減だけじゃ物足りない。どうせ変えるなら、新しいビジネスも一緒に仕掛けたい」と。

まずは自社の強みを棚卸しすることから始めました。その結果、見えてきたのは「40年かけて培った地域密着型の営業力と、顧客・仕入先・同業他社との信頼関係」でした。この強みを軸に、デジタルを掛け合わせたビジネスモデルを考えたとき、一つのアイデアが生まれます。

「競合である同業他社を、パートナーにしてしまおう」という発想です。

競合を「仲間」に変えたデジタル戦略

実は、O社が抱えていた課題は同業他社にも共通していました。県内には同規模の事務機販売店が100社以上あり、多くが同じように「客注品対応」の非効率に悩んでいたのです。

O社は自社の物流システムをクラウド上に開放し、同業他社がAPIで簡単に接続できる仕組みを構築しました。そして、同業他社が受けた客注品の注文を一手に引き受け、自社の物流拠点から代わりに配送するサービスを始めたのです。

さらにO社は、自社の顧客データをもとに「顧客プロファイル」を整備しました。「A社は年度末にノートPCの注文が増える傾向がある」「B社はソフトウェア関連の消耗品が多い」といった情報を同業他社と共有し、在庫の融通や共同仕入れにつなげていったのです。

かつてのビジネス常識では、競合に自社の顧客情報を開示するなど、考えられないことでした。しかしデジタルによって顧客ネットワークが構成された現代では、競合と協力することで顧客満足・同業者満足・自社利益のすべてを同時に実現できる可能性が生まれています。

このビジネスモデルの転換が成功した根底には、長年の地域密着によって築かれた「信頼」がありました。テクノロジーは、信頼という土台があってはじめて力を発揮するのです。

3. DX時代に必要な3つの顧客戦略

製造業・物流業がデジタル時代の顧客ネットワークの中で生き残るためには、大きく3つの顧客戦略の視点が必要です。O社の事例を下敷きにしながら、それぞれを解説します。

①接続戦略：「つながりやすさ」が競争力になる

接続戦略とは、いつでも・どこでも・誰でも、自社に簡単にアクセスできる環境を整えることです。

O社の事例でいえば、顧客だけでなく同業他社までが自社の物流システムに接続できるようにしたことが、まさにこの戦略に当たります。スマートフォンに最適化されたウェブ画面から在庫確認・発注・配送状況の追跡ができるようにすることで、O社は「地域の事務機器販売会社」から「地域の事務機器物流プロバイダー」へと変貌を遂げたのです。

製造業や物流業で考えると、例えば「在庫照会や出荷依頼をFAXや電話でしか受け付けていない」という企業はまだ少なくありません。しかし今の時代、顧客は自分のスマートフォンで状況をリアルタイムに確認したいと思っています。この「つながりやすさ」のギャップが、じわじわと顧客離れにつながっていくのです。

接続戦略は、何も大規模なシステム開発を必要としません。まずは「顧客が自社にアクセスするときの摩擦をひとつ取り除く」ことから始めてみてください。その積み重ねが、やがて大きな差になります。

※注：API（Application Programming Interface）……異なるシステム同士をつなぐ仕組みのこと。ここでは、他社のシステムから自社の在庫や注文情報にアクセスできるようにする仕組みを指します。

②適応戦略：標準化だけでは顧客を失う

物流業界では長らく「標準化」が善とされてきました。顧客ごとの個別対応はコストがかかる、という理由で、物流サービスをできるだけ統一しようという方向性が主流でした。

しかし、デジタルによって多くの選択肢を知った顧客は、「自分に合ったサービスを選びたい」という欲求を持つようになっています。Amazonが圧倒的な顧客満足を誇る理由のひとつは、徹底して個別ニーズに応じようとするその姿勢です。「Amazonは物量が桁違いだから」と言いたくなりますが、実は彼らはデジタルを徹底的に活用することで、個別対応のコストを下げることに成功しているのです。

製造業・物流業における適応戦略のポイントは、「標準化する部分」と「カスタマイズする部分」を見極めることです。基本フローは標準化しつつ、顧客が本当に価値を感じる部分だけを柔軟に対応する。これが今後の物流DXの設計思想として、ますます重要になっていきます。

かつては、標準化か個別対応かは二者択一でした。しかし今は、デジタルを使うことで、その両立が現実的な選択肢になっています。

③共創戦略：競合と一緒に価値をつくる

3つの戦略の中で、最もハードルが高いのがこの共創戦略です。

従来のビジネスの世界では、競争戦略が絶対でした。競合は排除すべき存在であり、情報は秘匿するものでした。しかしデジタル時代では、顧客ネットワークの中でその常識が変わりつつあります。競合と手を組むことで、それぞれ単独では生み出せない価値が生まれる。O社の事例は、その可能性を教えてくれています。

歴史を振り返ると、江戸時代の商人たちは「仲間（なかま）」と呼ばれる同業者組合をつくり、情報や物資を共有することで個々の力を超える流通ネットワークを構築していました。競合は排除する相手ではなく、共に市場をつくる仲間だったのです。

私はDX（デジタルトランスフォーメーション）の先に、DR（デジタルレボリューション）という概念を提唱しています。「革命（Revolution）」という言葉には、実は「原点への回帰」という意味が込められています。テクノロジーが進めば進むほど、私たちは商売の原点に立ち返ることを迫られる。江戸の商人たちが当たり前のように持っていた「つながりの力」を、デジタルという新しい手段で取り戻す。それがDRの本質だと考えています。

共創戦略は、その意味で最もDRらしい戦略と言えるかもしれません。

私たちオンザリンクスでも、WMS（倉庫管理システム）のソースコードを公開し、顧客や同業他社が自由にカスタマイズして使えるようにしています。他社に技術を開放することで失うものもありますが、それ以上に「共に価値をつくる」という文化がお客様との関係を深め、長期的な信頼につながっていると感じています。

競争に慣れた世代には難しく感じるかもしれません。しかし、デジタル時代の顧客は「共創」を求めています。まず一社、信頼できる同業者と小さな協力関係を試してみることから、共創の文化は始まるのだと思います。

※注：WMS（Warehouse Management System）……倉庫管理システムのこと。商品の入出庫・在庫管理・ピッキング指示などを一元管理するシステムです。

4. 経営層へのメッセージ。「顧客の変化」を直視することから始めよう

最後に、経営者・管理職の方へお伝えしたいことがあります。

「この先10年で、自社の主要顧客は今と同じだろうか」という問いに、
自信を持って「はい」と答えられますか。

デジタル化の波は、顧客の行動を静かに、しかし確実に変えています。その変化に気づかずにいると、ある日突然「なぜか顧客が離れていった」という事態に直面することになります。DXの本質は、システムを入れることではなく、変わり続ける顧客とどう向き合うかを考え続けることなのです。

接続・適応・共創の3つの戦略は、いずれも一朝一夕で実現できるものではありません。しかし、今日からでも「自社にとっての顧客戦略とは何か」を問い直すことはできます。その問いを持つことが、DXの正しいスタートラインです。

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