良いマネジメントは、コーチングだ。「聞いてるフリ」と「本当に聞く」のあいだにあるもの

今まで、倫理やあり方をを語ってきたが私が学んだ内容を棚卸する機会がなかったため、今回初めて実務ベースの話をしようと思う。

部長をやっていたときも、今インターンで誰かと一緒に仕事をするときも、ずっと頭の片隅にある問いだ。良いマネジメントって、結局なんなんだろうと。

今のところの僕の答えはシンプルで、こうだ。

良いマネジメントとは、コーチングをすることだと思っている。

ティーチングじゃなくて、コーチング。ここ、すごく大事だと思う。

念のため違いを整理しておくと、
ティーチングは
「教える側に答えがあって、それを渡す」こと。
コーチングは
「相手の中から答えを引き出す」ことだ。

一般的にも、ティーチングは相手に選択肢がそもそもない初期段階で有効で、コーチングは相手がある程度の土台を持っていて、その人の主体性や成長を引き出したいときに効く、と言われている。

で、僕が一番こわいと思っているのが
——ティーチングに「逃げる」こと。

コーチングのほうが、圧倒的にしんどい。
相手のことを最大限知って、視座をすり合わせて、そのうえで違った視点をプレゼントする。
これって、めちゃくちゃ頭も心も使う。

だから人は、つい楽なほうに逃げる。
「こうだよ」って答えを渡すほうが、速いから。

でもそれをやった瞬間、相手の成長は止まる。

ここで、具体的な話をしたい。

たとえば、後輩がつくってきた資料に対して、
「あなたが挙げている論点は、論点になっていないよ」と言う場面があるとする。

なんちゃってマネジメントは、ここで終わる。
「これは論点じゃないから、こっちにして」
と方向を曲げて、はい次、と進んでいく。

でも、これだと何も伝わっていないんだよね。

「論点になっていない」と一口に言っても、理由はいくつもある。それが物事のロジックツリー上で上流じゃなくて下流の分析になっているのか。
あるいは、そこは定数だから論点になり得ないと僕が思っているのか。それとも、すでにみんなの共通認識だから、わざわざ論点に立てる必要がないと考えているのか。

——背景が、まるで違う。

ちなみに論点思考の世界でも、
「論点／サブ論点を立てることこそが、答えにたどり着くための地図になる」と言われている。
つまり、最初の論点の置き方がズレると、そのあとの作業は全部、別の方向に進んでしまう。

ここの、ほんのちょっとの認識のズレ。

これが派生して、最後まで違うベクトルで作業し続けることになる。気づいたときには、丸ごとやり直し。だからこそ、最初に認識をすり合わせることが、何よりも大事なんだとおもう。

具体的には、作業に入る前に、まず論点を出す。
それを少し分解して、「このサブ論点からやろうと思っています」と宣言する。そこで認識が一致しているかを、お互いに確認する。いわば、通信を始める前にプロトコルを合わせるようなものだ。

これをやるかやらないかで、
あとの効率が天と地ほど変わる。

もうひとつ、僕が大切にしている例を出したい。

たとえば、メンバーが「僕は一人で、いろんなお客さんと話したいんです」と言ってきたとする。

なんちゃってマネジメントは、
ここで「いいね、やってみよう」か
「いや、まだ早いよ」のどっちかを即答する。
自分の中にすでに答えがあって、それに沿って判断するだけだ。

でも、ちょっと待ってほしい。

その「やりたい」の背景って、何だろう?

もともと人と話すのが好きなタイプなのか。
それとも、人と話すのは苦手だけど、
自分の成長のためにあえて挑戦したいと思っているのか。

——これだけで、そのあとの対応がまるっきり変わる。

前者なら、
得意を伸ばす方向でどんどん任せればいい。
後者なら、
最初は隣で支えながら、少しずつ手を離していく設計が必要になる。同じ「やりたい」でも、処方箋が正反対なんだ。

だから僕は、必ず一段、潜って聞く。
「それって、もともと話すのが好きだったから? それとも、苦手だけど成長のために必要だと思ってる?」って。

ここで気づいたことがある。

なんちゃってコーチングの正体だ。

それは、自分の中にもう答えがある前提で、聞いているフリをして、結局は自分の方向に曲げていくこと。
コーチングの本を読んだだけで、実践できていない人がよくやってしまう。

このとき何が起きているかというと
——質問が、ずっと同じレイヤーを横にすべっている。

相手の背景に潜る質問も、話を分解する質問もない。
同じ高さの質問を、横に並べて投げているだけ。だから話がどんどん断片的になって、聞かれている側は「面接でも受けてるのかな」って気分になる。心が、閉じていく。

良いコーチングは、たぶん逆だ。

質問を、上下に揺すってあげる。

抽象に上げて「そもそも何のためにやりたいの?」と問い、具体に下げて「じゃあ最初の一歩は?」と問う。背景まで潜って、また全体に戻る。
この上下運動があるから、相手は自分でも気づいていなかった本音にたどり着ける。

コーチングのGROWモデルなんかも、結局はこの「目標→現状→選択肢→意志」と、視点を移動させながら問うていく型なんだと思う。

横じゃなくて、縦。

そう考えると、良いマネジメントって、
教える技術じゃないんだよね。

相手をどれだけ深く知ろうとするか、
という姿勢の問題なんだと思う。

正直、僕もまだ全然できていない。
気を抜くと、すぐティーチングに逃げる。
自分の答えに誘導しそうになる。
同じレイヤーの質問を、横に並べてしまう。

でも、だからこそ意識していたい。

相手の中に、もう答えはある。

僕の仕事は、それを渡すことじゃなくて、
一緒に掘り出すことなんだよね。

——「こうしなよ」って言うのは、いつだって簡単だ。

でも、ぐっとこらえて、もう一段潜って聞いてみる。

たぶん、その面倒くささを引き受けられるかどうかが、マネジメントの分かれ道なんだと思う。

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