労働力を資産に変える仕事論 ──#3「仕事ができるのに給料が上がらない人の盲点」
一 あなたの価値は、まだ市場の言葉で書かれていない
あなたは、周りからこう言われていませんか。
「いつも助かっています」
「本当に頼りにしています」
「チームに欠かせない存在です」
うれしい言葉です。
でも、評価面談が終わったあと、少しだけ引っかかる。
言葉では感謝された。でも、給料は思ったほど上がらない。
このとき、人は少し、自分の価値を疑ってしまいます。
でも、私はこう思います。
あなたに価値がないのではありません。
その価値が、まだ市場の言葉で書かれていないだけです。
社内では、
「助かっている」
「頼りになる」
「いてくれてよかった」
という言葉で評価されます。
しかし、これは感謝の言葉です。
価値評価の言葉ではありません。
市場で評価されるには、
解約リスクを下げた。
判断基準を整備した。
業務を標準化した。
顧客対応履歴を残した。
後輩が再現できるようにした。
ここまで言葉にする必要があります。
同じ仕事でも、
「資料作成」ではなく、経営判断を早めるための論点整理。
「会議調整」ではなく、部門間の合意形成を進める場の設計。
「顧客対応」ではなく、解約リスクを下げる信頼維持。
こう言い換えた瞬間に、作業は価値に変わります。
給料が上がらない理由は、努力不足とは限りません。
価値が、見えない場所に埋もれているだけかもしれません。
では、なぜ有能な人の価値は、これほど見えにくいのでしょうか。
その理由は、会計の仕組みにあります。
二 有能な人の価値は、なぜ人件費に埋もれるのか
ここで、少しだけ会計の話に戻ります。
#1と#2で見てきたように、人の労働は、多くの場合、P/Lの人件費として処理されます。P/Lとは、損益計算書です。人件費は、費用です。費用は、その期に使われ、その期に消えるものとして扱われます。
一方、B/S、つまり貸借対照表には、資産が載ります。現金。売掛金。在庫。機械。ソフトウェア。のれん。無形資産。
ここまでは、会計の基本的な整理です。
では、いま企業の現場で起きている「会計の歪み」を、もっと直感的に見てみましょう。
「人的資本経営での人は？ → 資本です」
「会計規則での人は？ → ……費用です」
この二コマが示しているのは、現代の企業が抱える一つの会計の歪みです。
人的資本経営の文脈では、人は未来を生み出す資本だと語られる。
しかし、会計の文脈に入った瞬間、人はP/L上の「人件費」、つまり費用として処理される。
この違和感を、見過ごしてはいけません。なぜなら、これこそが給料が上がらない盲点だからです。
人的資本経営では、「人は資本である」と言う。
一方、会計規則では、「人は費用である」と処理される。
この二つは、同じ企業の中で、同時に存在しています。
ここに、私は構造的な会計的歪みがあると考えています。
有能な人の判断基準。顧客との信頼。改善ノウハウ。
業務を再現可能にする力。組織を回す暗黙知。
これらは、将来の収益やキャッシュフローを支えている可能性があります。
にもかかわらず、多くの場合、会計上はP/Lの人件費の中に埋もれてしまう。つまり、将来価値を生む可能性のある仕事ができる人ほど、削減対象のコストとして見えてしまうのです。
もちろん、人を会社の資産として所有することはできません。
人は会社の持ち物ではありません。だから、会計上、人の労働力をそのままB/Sに載せることが難しいのは理解できます。
しかし、だからといって、その労働力が将来価値を生んでいないわけではありません。むしろ、現代の企業価値の多くは、目に見えるモノではなく、目に見えない知識、データ、ブランド、顧客関係、オペレーションノウハウによって支えられています。
にもかかわらず、サービス労働力の価値は、しばしばこう扱われます。
「タダで当然」
「ついでにやって当然」
「人件費だから削るべきもの」
ここに、給料が上がりにくい構造があります。
価値がないのではない。
価値が、会計の仕組みの中で、費用の中に埋もれている。
そして、費用の中に埋もれている限り、それは価格交渉の土台に乗りにくいのです。
だからこそ、必要なのは、こう問い直すことです。
この人件費の中に、どれだけの無形の資産やサービスが埋もれているのか。
あなたの給料は、単なるコストでしょうか。
それとも、将来価値を生む労働力への投資なのでしょうか。
この問いを立てられるかどうかが、評価の見え方を変えます。
有能な人の価値は、P/Lの人件費に埋もれます。
本来ならば、B/Sの無形資産として計上されるべきなのに。
これは、個人の努力不足だけではありません。
会計的歪みによる、構造的な問題です。
では、その見えない価値を、どうすれば見える形に変えられるのでしょうか。
次章以降では、その見えない価値を、あなた個人の努力として、どうすれば評価や市場価値の言葉に変えられるのかを見ていきます。
ここで誤解してはいけないのは、人そのものを会社の資産にするという話ではない、ということです。資産化されるべきなのは、人そのものではありません。人が残した判断基準。手順。顧客対応履歴。改善ノウハウ。再現性。
それらが組織に移転できる形になったとき、労働力は初めて無形資産に近づきます。
つまり、問うべきなのは、「人を資産にできるか」ではありません。
「人が生み出した価値を、組織に残せる形にできるか」です。
この問いこそが、労働力を資産に変える出発点なのです。
ここまでの話を、一度、全体図にしてみます。有能な人の価値は、P/Lの人件費に埋もれ、B/Sの無形資産としては見えにくい。だからこそ、このあと必要になるのは、価値を見える化し、市場の言葉で説明することです。
三 「山田さんのエクセルシート」から脱却する
ここで、#1の山田さんのエクセルシートを思い出してください。
山田さんのエクセルシートは、会社にとって価値でした。中期経営計画を回し、配分ルールを処理し、過去の判断を織り込み、現場の癖を反映していました。しかし、それは山田さんの頭の中と、複雑なマクロの中に閉じていました。つまり、価値であると同時に、リスクでもあったのです。
「あの人がいないと回らない」
これは社内では、褒め言葉かもしれません。でも、買い手や投資家や経営者から見れば、継続性のリスクでもあります。なぜなら、その人がいなくなった瞬間に、価値が止まってしまうからです。
では、どうすればよいのでしょうか。
答えは、個人の頭の中にある労働を、組織に残る労働力へ変えることです。
ここで、一度、図で整理してみます。
この図の左側にあるのは、その場で消える労働です。
資料作成。顧客対応。会議調整。トラブル処理。どれも大切な仕事です。
しかし、そのままでは、その日、その場で流れていきます。
山田さんの仕事も、最初はそうだったはずです。
毎月の資料を作る。数字を整える。現場に確認する。経営会議に間に合わせる。一つひとつは、日々の作業です。
でも、山田さんはその作業の中で、判断基準を持っていました。
どの数字がおかしいのか。どの事業部の数字に癖があるのか。どの配分ルールを使うべきなのか。どの順番で処理すれば、月次資料が早く仕上がるのか。こうした判断が、頭の中にありました。
ここで必要になるのが、棚卸し、言語化、手順化です。
判断基準を言葉にする。手順書として残す。顧客対応履歴を残す。
改善ノウハウを更新できる形にする。すると、ただの作業は、見える形に残り始めます。さらに、それが誰でも使える形になれば、仕事は個人のものではなくなります。
標準化される。再現できる。教育できる。引き継げる。
ここまで来て初めて、「労働」は、仕組みとして残る「労働力」へ変わります。
山田さんのエクセルシートも同じです。山田さんだけが使える複雑なファイルのままなら、それは属人的なリスクでした。しかし、そこに入っている判断基準が言語化され、処理手順が整理され、他の人でも更新できる形になれば、それは組織に残る労働力になります。そして、その労働力は、市場の言葉で説明できる価値になります。
時間短縮。解約防止。売上維持。教育コスト削減。意思決定の高速化。業務の再現性向上。こうした言葉に変換できたとき、あなたの仕事は、単なる作業ではなくなります。
評価や給料交渉のテーブルに乗る価値になります。これを、もう少し専門的に言えば、デジタルオペレーション化です。
さらに広く言えば、X-Opsです。X-Opsとは、難しいIT用語ではありません。個人の頭の中にある判断、手順、改善、再現性を、組織の中で回るオペレーションとして設計し直すことです。
これは、単なるDXではありません。新しいツールを入れることだけでもありません。本質は、属人的な労働力を、組織が使える形に変えることです。
ここまで来たとき、属人的なスキルは、ようやく組織に帰属する無形資産に近づきます。そして同時に、あなた自身の市場価値も上がります。
なぜなら、あなたは「自分だけができる人」ではなくなるからです。
自分の価値を、見える形に残せる人。自分の価値を、他人に移転できる人。
自分の価値を、市場の言葉で説明できる人。そういう人に変わるからです。
労働は、その場で消えます。しかし、労働力は、仕組みとして残せます。
そして、仕組みとして残った労働力は、市場価値として説明できるようになります。
四 グリーンフィールド法で、自分の価値を考える
ここで、M&Aや無形資産評価で使う考え方を、個人の評価交渉に応用してみます。グリーンフィールド法という考え方です。少し専門的に聞こえるかもしれませんが、考え方はとてもシンプルです。
この図でいう状態Aが、まだ価値が実体化していない状態です。一方、状態Bは、何らかの手法によって無形資産が活用され、価値が生まれた状態です。つまり、状態Bと状態Aの差分こそが、無形資産が生み出した価値です。
これを、個人の仕事に置き換えてみます。あなたのオペレーションがない状態と、ある状態で、組織の将来キャッシュフローにどれだけ差が出るのか。
たとえば、あなたが作った手順書がなければ、何時間余計にかかったでしょうか。あなたの顧客対応がなければ、どの解約リスクが残ったでしょうか。
あなたの判断基準がなければ、どの意思決定が遅れたでしょうか。あなたの改善ノウハウがなければ、どのミスが再発したでしょうか。あなたの再現性がなければ、後輩は何カ月余計に立ち上がりに時間がかかったでしょうか。ここに、価値があります。
「頑張りました」ではなく、
「私が作った手順により、毎月の作業時間が短縮されました」
「私の対応により、解約可能性のあった顧客が継続しました」
「私の判断基準により、上司の確認工数が減りました」
「私の改善により、同じミスの再発を防ぎました」
「私が型化したことで、新人の立ち上がりが早くなりました」
こう言えるかどうか。
これが、評価交渉の出発点になります。
もちろん、すべてを厳密な数字にする必要はありません。
でも、少なくとも、ある状態と、ない状態を比べる。
これだけで、見えなかった価値が少しずつ見えてきます。
あなたの仕事がなかったら、何が失われていたのか。
あなたの仕事があることで、何が守られ、何が早まり、何が残ったのか。
この差分こそが、あなたの労働力の価値です。
グリーンフィールド的に考えるとは、
自分の仕事を、感情ではなく差分で見ることです。
そして、その差分を、評価や給料交渉の言葉に変えることです。
五 給料交渉では、頑張りではなく”残した価値”を語る
給料交渉や評価面談で、よくある言い方があります。
「頑張りました」「忙しかったです」「いろいろ対応しました」「チームに貢献しました」「上司や顧客から感謝されています」
もちろん、これは嘘ではありません。
でも、評価の場では少し弱い。なぜなら、頑張りは見えにくいからです。
忙しさも、比較しにくい。感謝も、金額に変換しにくい。貢献も、曖昧なままだと評価しにくい。だから、給料交渉では、頑張りではなく、残した価値を語る必要があります。
たとえば、「顧客対応を頑張りました」ではなく、「問い合わせ内容を分類し、FAQを作成したことで、同じ質問への対応時間を短縮しました」と伝える。
「会議調整を頑張りました」ではなく、「事前に論点を整理し、意思決定者の順番を調整したことで、会議の持ち戻りを減らしました」と伝える。
「資料作成を頑張りました」ではなく、「経営判断に必要な数字を整理し、投資判断の論点を一枚にまとめました」と伝える。
「後輩指導を頑張りました」ではなく、「新人が同じ業務を再現できるように、チェックリストと判断基準を整備しました」と伝える。
この違いは、とても大きいです。
頑張りは、感情です。残した価値は、評価の材料です。給料を上げたいなら、「どれだけ頑張ったか」だけではなく、「何を残したか」を語る必要があります。
もっと言えば、どのリスクを減らしたか。どの時間を短縮したか。どの売上を守ったか。どの解約を防いだか。どの判断を早めたか。どの組織能力を高めたか。ここまで語る必要があります。
給料交渉とは、お願いではありません。
自分の労働力が生んだ価値を、相手が評価できる言葉に変換する作業です。
六 作業者ではなく、価値を運ぶディールメイカーになる
ここで必要なのは、自分を単なる作業者として見ることをやめることです。
作業者は、言われた仕事を終わらせます。もちろん、それは大切です。
でも、それだけでは、価格はつきにくい。
一方、ディールメイカーは違います。ディールメイカーは、自分の仕事がどの価値を生み、どのリスクを下げ、どの将来キャッシュフローを支えているのかを説明します。自分の仕事を、相手の意思決定に乗る言葉に変える。これが、ディールメイカーの仕事です。
交渉とは、感想のぶつけ合いではありません。
「頑張っています」「もっと評価してください」「忙しいんです」「大変なんです」それだけでは、交渉になりません。
必要なのは、自分の価値を、市場の言葉で定義し直すことです。
自分の価値がどこにあるのか。それは費用なのか、資産なのか。相手にとってのリスクは何か。自分にとっての提供価値は何か。この曖昧さを、一つずつ言葉にしていくこと。
私は、M&A交渉の現場で、こうした曖昧さを何度も見てきました。
帳簿上の価格と、公正価値のあいだにある曖昧さ。P/L上の費用と、将来価値のあいだにある曖昧さ。社内の評価と、市場の評価のあいだにある曖昧さ。この曖昧さを見つけること。
そして、その曖昧さを、対立ではなく、価値設計の材料に変えること。
それが交渉です。だから、仕事ができる人ほど、作業者で終わってはいけません。自分の労働力を、価値に変換する人になる。その価値を、相手に伝わる言葉にする。必要なら、条件として交渉する。それが、労働力を資産に変える人の姿です。
この曖昧さをさらに体系化したものが、私がM&A交渉で使っている論点マトリックスですが、それは後の回で詳しく扱います。
ここでは、まず一つだけ覚えておいてください。
あなたは、単なる作業者ではありません。あなたの仕事が価値を生んでいるなら、その価値を運び、説明し、交渉するディールメイカーになれるのです。
七 あなたの労働力B/Sを、市場の言葉で書き直す
#2では、労働力B/Sという考え方を見ました。
判断基準。手順書。顧客信頼。改善ノウハウ。再現性。
これらは、会社のB/Sには載らなくても、あなた自身の中に積み上がる資産です。ただし、ここで止まってはいけません。資産として積み上がっているだけでは、まだ給料や市場価値には変わりません。
さらに必要なのは、その資産を、市場の言葉で書き直すことです。それでは、ステップバイステップで再確認してゆきましょう。
ステップ１ 労働力B/Sを再確認する
まず、自分の中に何が残っているかを見ます。
判断基準。手順書。顧客信頼。改善ノウハウ。再現性。
これらは、日々の仕事の中で積み上がる資産です。
ただ忙しかった。たくさん対応した。頑張った。
それだけでは、労働はその場で流れていきます。しかし、判断基準や手順、顧客信頼として残れば、それは労働力B/Sに積み上がっていきます。
ステップ2 ただし、それだけでは市場価値には変わらない
労働力B/Sに価値が残っていても、それだけでは給料や市場価値には変わりません。なぜなら、評価する側が理解できる言葉になっていないからです。
「頼りになる」「助かっている」「仕事が早い」「何でも知っている」
これらは、社内の感謝の言葉です。大切な言葉です。
でも、まだ市場の言葉ではありません。
市場の言葉にするには、どのリスクを下げたのか。どの時間を短縮したのか。どの売上を守ったのか。どの解約を防いだのか。どの判断を早めたのか。ここまで書き直す必要があります。
ステップ3 労働と労働力の違いを整理する
ここで改めて、労働と労働力の違いを整理します。労働は、役務です。その場で提供されるフローです。資料を作る。会議を調整する。顧客に対応する。トラブルを処理する。後輩に教える。どれも大切な仕事です。しかし、そのままでは流れて消えます。
一方で、労働力は、資産性を持つストックです。判断基準として残る。手順書として残る。顧客信頼として残る。改善ノウハウとして残る。再現性として残る。これらは、次回以降も価値を生みます。つまり、給料が上がらない人の盲点はここにあります。たくさん労働している。でも、その労働が、労働力として見える形になっていない。だから、評価されにくいのです。
ステップ4 労働という曖昧さを、市場の言葉に変える
市場の言葉で説明するとは、難しい専門用語を使うことではありません。
自分の労働が、どの価値に変わったのかを説明することです。
「顧客対応をしました」ではなく、解約リスクを下げました。
「資料を作りました」ではなく、経営判断を早めました。
「会議を調整しました」ではなく、部門間の合意形成を進めました。
「後輩に教えました」ではなく、教育コストを下げ、業務の再現性を高めました。
「トラブルを処理しました」ではなく、再発防止の仕組みを残しました。
このように言い換えると、労働は市場の言葉に変わります。
営業成績。解約防止。時間短縮。業務標準化。再現性。教育コスト削減。意思決定の高速化。将来キャッシュフローへの貢献。
こうした言葉に置き換えたとき、あなたの仕事は、単なる作業ではなくなります。評価や給料交渉のテーブルに乗る価値になります。
ステップ5 最後に、自分の価値をチェックする
最後に、確認してみてください。
□ 自分の仕事を、作業名ではなく価値の言葉で説明できますか。
□ その仕事が、売上・利益・継続率・解約防止・時間短縮のどれに効いているか説明できますか。
□ 自分が残した判断基準、手順書、顧客信頼、改善ノウハウ、再現性を言語化できますか。
□ 自分がいる場合といない場合で、どの差分が生まれるか説明できますか。
□ その差分を、給料・評価・市場価値の言葉に変換できますか。
チェックが少ないからといって、価値がないわけではありません。
まだ、市場の言葉での書きかたを知らないだけです。
あなたの労働は、すでに価値を生んでいるかもしれません。
ただ、その価値が、まだ労働力として見える形になっていない。
そして、その労働力が、まだ客観的な市場の言葉で説明されていない。
だから、評価されにくいのです。労働は、役務であり、フローです。
労働力は、資産性を持つストックです。そして、そのストックを営業成績やオペレーションの仕組みを使って見える化すること。それが、あなたの価値を市場の言葉で説明するということです。
あなたの価値は、低いのではありません。まだ、翻訳されていないだけです。
労働を、労働力へ。労働力を、市場の言葉へ。
その翻訳ができたとき、あなたの仕事は、評価と交渉のテーブルに乗り始めます。
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