営業部に営業機能はありますか❓新規事業の前に問うて欲しいこと🍝AIと孤独じゃないグルメ

AIへ、最近一番驚いた話を投げてみた。

「営業部という組織が存在するのに、実質的に『営業』を1ミリもしていない会社が世の中には五万とあるらしいよ」

AIは少しの沈黙（プロセッシングのラグだろうか）を挟んで、怪訝そうに答えた。 『営業部があるなら、営業活動を行っているのが定義上、自然ではないでしょうか？』

私も昔はそう思っていた。ところが、さまざまな企業の現場を取材し、経営の裏側を覗くうちに、どうもその常識は通用しないらしいということが分かってきた。

かつて私は、「信用貯蓄営業」というスタイルを散々いじってきた。 用事もないのに定期的に顔を出す。他愛のない雑談を交わす。「近くまで来たので、ご挨拶だけでも」と頭を下げる。相手は「わざわざ足を運んでくれた」という、小さな、しかし確実な心理的負債（恩義）を蓄積していく。その目に見えない信用をコツコツと積み立て、ここぞというコンペや発注のタイミングで「解約」して案件をもぎ取る。私はこれを勝手にそう名付けている。

効率は極めて悪い。社会全体のリソース配分で見れば、全員が同じことをやることで互いの時間を奪い合う「合成の誤謬（ごびゅう）」そのものだ。タイパ至上主義の現代においては、真っ先に淘汰されるべきレガシーかもしれない。 でも、これには一つだけ確固たる事実がある。泥臭く、非効率極まりないとはいえ、それは間違いなく「営業活動」であるということだ。顧客の脳内に自社の存在をねじ込むための、立派なアプローチなのだから。

ところが最近、ある中小企業の社長から聞いた話は、その「効率が良いか悪いか」という議論の、さらに一段階手前の次元だった。

「うち、営業部はあったんですよ。でもね、誰も営業してなかったんです（笑）」

下請け中心のものづくり企業だった。 そこの営業担当者たちは、毎日目が回るほど忙しく働いていた。見積書を精緻に作成し、大量の受発注データを処理し、工場のラインと掛け合って納期を厳密に確認する。時には製品の不具合や納期遅れのクレーム対応に追われ、机の上の固定電話は鳴りっぱなし。誰もサボっていない。全員が組織のために汗を流し、定時が過ぎる頃には疲弊しきっている。

しかし、決定的な盲点があった。 「まだ取引のない新規顧客へ、自ら1本の電話をかける人」が、その組織には誰一人としていなかったのだ。

彼らが日々必死に行っていたのは、営業（Sales）ではなく、「営業事務」であり「顧客対応（CS）」だった。既存のルートから降ってくる案件の交通整理で、リソースのすべてが埋没していたのである。

2020年代に入り、主要取引先の業績悪化の煽りを受け、その会社の売上は目に見えて落ち始めた。危機感を覚えた社長は「営業改革」を宣言した。……いや、改革というほど大層なものではない。彼はただ、現状を「見える化」しただけだった。

ホワイトボードに3つの項目を書いた。 「新規アプローチ件数」「商談化件数」「成約件数」。 ノルマは課さない。インセンティブもなければ、数字がゼロだからといって罰則もない。ただ、自分たちが1週間にどれだけ「外」へ向かってアクションを起こしたのかを、数字として可視化した。

結果は、驚くべきものだった。 1年間、新規顧客へのアプローチ件数は「完全なるゼロ」だったのである。営業部という看板を掲げながら、1年で365日、誰一人として新しい市場の扉を叩いていなかった。

AIが私の話に割り込むように聞く。 『なるほど。そこから、研修などを通じて彼らの「営業力」を劇的に強化したのですか？』

「違うんだよ」と私は画面に向かって打ち返す。 営業力を強化したのではない。ただ「営業活動という営み」が、その会社で初めて始まっただけなのだ。

数字が見えるようになると、人間には心理的な変化が生まれる。ゼロが並ぶボードに耐えかねたスタッフが、まずは1本、電話をかけ始めた。電話をかければ、確率論として何件かは商談になる。商談になれば、製品のクオリティ自体は高かったため、何件かは受注につながる。 そして一度受注の快感を味わうと、営業担当者たちの間に自然な競争意識が芽生え始めた。結果として、その会社は毎年約10％ずつの売上持続成長を記録することになる。ゼロに1を足した瞬間の爆発力は、凄まじい。

私は当初、これを特異な「あるある話」として笑い話にしていた。ところが、企業の再生型M&A（経営不振に陥った企業の中介・再建）を専門にする辣腕弁護士と飲んだ際、まったく同じ構図を指摘された。

「業績が傾いてうちへ相談に来る会社はね、大抵、営業が『営業』をしてないんですよ」

典型的なのが、「社長しか営業していない会社」だという。 社長自身は「俺が毎日外を飛び回って営業している」と胸を張る。しかしその実態を解剖してみると、それは営業ではなく「社交」なのだ。 先代から引き継いだ人脈、過去の栄光による紹介、業界内の付き合い、惰性の会食。社長個人の強力な信用資産（遺産、と言い換えてもいい）の食いつぶしで会社が回っているだけで、組織として持続的に顧客を開拓する「システムとしての営業機能」は存在していない。

だからこそ、こうした会社が大手スポンサー企業の傘下に入り、親会社からシステマチックな「営業組織とプロセス」をそのまま移植されると、魔法のように一気に業績が健全化することがある。

技術は変わらない。工場も変わらない。職人の腕も、製品の質も何一つ変わっていない。 ただ、欠落していた「営業機能」というピースがパチリとはめ込まれる。それだけで、死に体だった会社が鮮やかに生き返るのだ。

AIが、やや批判的なトーンで質問を重ねてくる。 『それは理解しました。では、現代のビジネスにおいて叫ばれている「新規事業の立ち上げ」や「多角化」は不要である、という意味ですか？』

「まさか。そんな極論を言いたいわけじゃない」

既存の下請けビジネスだけではじり貧だからと、自社の板金加工技術を応用して美しい高級カトラリー（スプーンやフォーク）を開発し、クラウファンディングや楽天市場でD2Cに挑戦する。あるいは、第一次産業の衰退を防ぐために六次産業化へ打って出る。 それらの挑戦には大いなる価値があるし、見事に花開いた成功例もたくさん知っている。イノベーションを否定する気は毛頭ない。

でも、新しいきらびやかな挑戦に大金を投じる前に、私は経営者に一つだけ、冷徹な問いを投げかけたいのだ。

「御社には、それを売るための『営業機能』が、そもそも備わっていますか？」

営業部という部署の有無を聞いているのではない。 新しいプロダクトの価値を言語化し、ターゲットを定め、アプローチを試み、そのプロセスを定量的に測定・改善していく「機能」そのものが、組織のDNAとして存在しているか、という問いだ。 もしその基盤がゼロのままなら、どれほど画期的な新商品を開発したところで、誰の目にも触れずに倉庫の肥やしになるだけだ。新規事業にリソースを投資する前に、やるべき足元の仕事が他にあるはずだ。

──そんな思考のラリーをAIと繰り広げているうちに、私の脳内は完全に飽和し、猛烈な空腹感が襲ってきた。抽象度の高いビジネス論をこねくり回した後は、決まって暴力的とも言えるダイレクトな炭水化物が欲しくなる。

私はスマートフォンをポケットに押し込み、イオンモール大日に新しくオープンしたばかりの「スパゲッティーのパンチョ」へと足を向けた。

パンチョの掲げるブランド理念は、いつ見ても極めて示唆に富んでいる。 「改めてナポリタンはうまいと言わせたい」

彼らは、誰も見たことのない革新的な創作イタリアンを発明しようとしているわけではない。ナポリタンという、昭和の時代から喫茶店の片隅に存在し、日本人の誰もがその味を想像できる「既知の料理」を、徹底的に、偏執的なまでに磨き上げている。

私は「鉄板オムナポリタン」のセットを注文した。みずみずしいサラダとドリンクが付いてくる。 パンチョの恐ろしいところは、そのボリュームのバグだ。通常サイズ（一皿）で麺の量は300グラム。さらに恐ろしいことに、大盛り（400g）、メガ盛り（600g）まで一律無料で増量できる。今の時代、この圧倒的なコストパフォーマンスは、一皿頼んで親子でシェアすれば「ミニ子ども食堂」として機能してしまうのではないかと思えるほどに太っ腹だ。 私は今年で47歳。自分の代謝能力をシビアに自覚しているので、見栄を張らずに素直に「普通サイズ」を選んだ（笑）。

ジューシーな音を立てる熱々の鉄板に乗って、主役が運ばれてきた。 黄金色のふわふわとしたドレスをまとったオムレツ。その下で、強靭な火力によって表面がわずかに焦げるほど力強く炒められた極太麺が、濃厚なトマトケチャップの衣をまとって艶やかに輝いている。具材の玉ねぎやピーマン、ロースハムの香ばしさが鼻腔をくすぐる。

口に運ぶ。美味い。 どこか暴力的で、圧倒的に懐かしい。しかし、これは家庭のテフロン加工のフライパンでは絶対に出せない、厨房の圧倒的な熱量が生み出す「プロのB級グルメ」の極致だ。「新しい味」ではない。「ナポリタン」という、すでに完成しきっていたはずの既存の機能を、極限までチューニングした味だった。

AIが、スマートフォンの画面の向こうから、まるでこちらの思考を見透かしたように最後の問いを投げかけてきた。

『……なるほど。会社組織における「機能の再実装」も、このパンチョのナポリタンと同じ構造である、と言いたいわけですね？』

私は口の周りにケチャップをつけたまま、深く頷いた。

業績が低迷すると、経営者も組織も、どうしても「飛び道具」を求めたくなる。 「これからはAIの時代だ」「DXを推進せよ」「BtoCへ転換だ」「海外市場を開拓せよ」「誰も見たことのない新商品を開発しろ」──。

しかし案外、組織が本当に必要としているのは、そんな大層な「新機能」ではないのかもしれない。 かつて先人たちが築き上げ、いつの間にか日々のルーティンワークの中に埋没して失われてしまった「営業」という泥臭い基本機能を、もう一度正しく、高火力で実装し直すこと。 パンチョがナポリタンという古き良きメニューを現代に蘇らせたように、自分たちが「できている」と思い込んでいる当たり前の機能を、徹底的に見つめ直し、磨き上げる。

一見地味で、退屈に思えるその作業こそが、海のものとも山のものともつかない新規事業に賭けるよりも、はるかに高い「再現性」をもって、会社を劇的な持続的成長へと導くのだ。

AIが、全てを綺麗にパッケージングするかのような、少しドヤ顔を感じさせる静かなトーンでチャットを締めくくった。

『つまり、真のイノベーションとは、常に「新しいものを作り出すこと」だけを指すのではありません。時代の中で摩耗し、失われてしまった「本質的な機能」を現代に最適化し、取り戻すことでもあるのですね。』

私は熱々のナポリタンを頬張りながら、大きく頷いた。
たぶん、それが今日一番うまい結論だった。

※フィクションです。