違和感を持たない加盟店が多いほど、本部は平和である

「法（のり）を超える」本部施策と、加盟店オーナーの責任

フランチャイズ加盟店で、給料未払い、ハラスメント、不当解雇、長時間労働のような問題が起きた時、その責任は誰が負うのか。

普通に考えれば、雇用主は加盟店です。

従業員と雇用契約を結んでいるのは加盟店法人。
給与を払っているのも加盟店法人。
シフトを作っているのも加盟店。
採用し、教育し、評価し、退職対応をするのも加盟店。

だから、労務問題が起きれば、まず責任を負うのは加盟店です。

これは分かります。

私自身も、コンビニ加盟店法人の経営者です。
従業員を雇用している以上、労務管理の責任は当然あります。

ハラスメントを防ぐ。
未払いを出さない。
労働時間を管理する。
就業規則を整える。
有給休暇を適切に扱う。
雇用保険や社会保険についても、必要に応じて社労士や弁護士など専門家に確認しながら対応する。

これは加盟店オーナーとして逃げてはいけない部分です。

ただ、ここで一つ問いたいことがあります。

本部は、本当に無関係と言い切れるのでしょうか。

本部は現場を動かしている

コンビニ本部は、加盟店の従業員を直接雇っているわけではありません。

しかし、現場の動き方には非常に強い影響を与えています。

商品政策。
キャンペーン。
レジシステム。
アプリ施策。
クーポン。
発注方針。
売場づくり。
接客ルール。
清掃基準。
オペレーションマニュアル。
営業時間。
本部施策の実行。
重点商品の販売。
声かけ。
予約商品。
宅配便や公共料金などのサービス。

現場は、本部が設計した仕組みの中で動いています。

もちろん、加盟店にも裁量はあります。

人をどう採るか。
誰を店長にするか。
どう教育するか。
どの時間に誰を配置するか。
どこまで人件費をかけるか。
どういう空気の店にするか。

ここは加盟店の責任です。

しかし、現場に降りてくる業務量や複雑さの多くは、本部施策によって決まります。

本部がキャンペーンを増やせば、現場の判断は増えます。
本部がアプリ施策を増やせば、レジ前の説明は増えます。
本部がサービスを増やせば、スタッフが覚えることは増えます。
本部が省人化を進めれば、少人数で抱える負荷は増えます。
本部が「一人ひとりに寄り添う」と言えば、現場はその言葉を受け止めざるを得ません。

ここで問題になるのは、責任の分け方です。

本部は現場を動かす。
でも、現場で起きた労務問題は加盟店の責任。

この切り分けは、本当にフェアなのでしょうか。

アメリカで争われている「共同雇用主」という考え方

アメリカでは、フランチャイズ本部が加盟店従業員の雇用主と見なされるかどうかをめぐって、長く議論があります。

その一つが、Joint Employer、共同雇用主という考え方です。

簡単に言えば、形式上の雇用主は加盟店でも、本部が賃金、勤務時間、採用、解雇、監督、指揮命令などに強い影響を持っているなら、本部も実質的な雇用主ではないか、という議論です。

この考え方は、アメリカでも政治的に揺れます。

労働者保護を重く見る考え方では、本部が間接的にでも現場へ強い影響を与えているなら、共同雇用主として責任を見るべきだという方向になります。

一方で、企業活動やフランチャイズモデルを重く見る考え方では、加盟店は独立した事業者であり、本部が賃金、採用、解雇、監督などを直接支配していない限り、本部責任は限定すべきだという方向になります。

どちらが絶対に正しい、という単純な話ではありません。

本部の責任を広く見すぎれば、フランチャイズ本部は加盟店への指導や支援をしにくくなるかもしれません。

本部が何かを助言する。
研修をする。
システムを提供する。
好事例を共有する。
オペレーションを改善する。

そうした行為が、すべて「支配している」と見なされるなら、本部は萎縮するでしょう。

結果として、加盟店への支援が弱くなる可能性もあります。

これは、フランチャイズ全体の成長を妨げるかもしれません。

一方で、加盟店は独立事業者だからすべて加盟店責任だ、と切り分けすぎるのも危うい。

その場合、資本の強い本部がルールを作り、システムを握り、キャンペーンを決め、研修を行い、「推奨」という言葉で現場を動かしながら、責任だけは加盟店に残すことができてしまいます。

自由に見えて、実際には強い側の論理が通る。

そこには、資本の力が露骨に出ます。

だからこそ、必要なのはバランスです。

日本で本部がどこまで法的責任を負うかは、労働法、民法、独占禁止法、フランチャイズ契約などを踏まえて、弁護士や社労士など専門家の確認が必要です。

ただ、法的責任とは別に、経営思想としての問いは残ります。

本部は、加盟店を本当に独立した事業者として扱っているのか。

そして加盟店オーナー自身も、こう問わなければならない。

自分は、本当に独立した事業者として判断しているのか。

勤怠を本部システムで管理しているなら、本部は本当に第三者なのか

この問題を考える上で、私は勤怠管理に強い違和感を持っています。

コンビニでは、出勤・退勤の打刻や勤務時間の管理を、本部のストアコンピューターや関連システム上で行うケースがあります。

これを本部側が用意し、店舗に使わせている。

そうなると、本部は少なくとも、各店舗の勤務時間や出勤状況に関する情報にアクセスできる立場にあるはずです。

もちろん、実際にどこまで本部が確認しているのか、どの範囲までデータを見られるのか、どのような契約・運用になっているのかは、個別に確認が必要です。

ただ、構造としてはこうです。

本部のシステムで打刻する。
本部のシステムで勤務時間を集計する。
本部のシステム上に出勤日数が残る。
有給休暇の管理にも関係する。
雇用保険や社会保険の加入判断に関わる基礎データにもなり得る。

ここまでシステムを握っているなら、本部は本当に「労務管理は加盟店の責任です」とだけ言い切れるのでしょうか。

私は、そこに疑問があります。

もちろん、給与を支払うのは加盟店です。
雇用契約を結ぶのも加盟店です。
社会保険や雇用保険の加入手続き、年次有給休暇の付与、労働時間管理の最終責任も、基本的には加盟店法人にあります。

ここは逃げてはいけません。

加盟店オーナーは、法人代表として労務管理をしなければならない。

しかし、本部が勤怠システムを提供し、実質的にそれを前提に店舗運営を設計しているなら、話はそこで終わらないと思うのです。

もし、ある店舗で長時間労働が常態化している。
有給休暇が適切に管理されていない。
雇用保険や社会保険の加入が必要な勤務実態になっている。
勤務時間の記録に不自然な点がある。

そうした情報が、本部システム上で見える、あるいは見ようと思えば見える状態だったとしたら、本部はどこまで無関係と言えるのでしょうか。

見える立場にいるのに、見ない。

これは本当に責任がないと言えるのか。

ここは、私は専門家にきちんと問うべき論点だと思っています。

システムを握ることは、現場を握ることでもある

本部が現場に与える影響は、OFCの指導やマニュアルだけではありません。

システムも大きい。

レジ。
発注。
勤怠。
売上。
在庫。
キャンペーン。
会計。
商品マスター。
スタッフ登録。

これらが本部のシステム上で動いている以上、加盟店はそのシステムの中で経営せざるを得ません。

システムを握るということは、現場の動き方を握るということです。

そして勤怠に関しては、さらに重い。

なぜなら、勤怠は単なる店舗運営データではなく、労働者の権利に直結するからです。

何時間働いたのか。
何日出勤したのか。
有給休暇は発生しているのか。
社会保険や雇用保険の加入対象になっていないか。
長時間労働になっていないか。

これらは、労務管理の根幹です。

そのデータを本部システムで扱っているなら、本部は少なくとも「見えない」とは言えないはずです。

見える立場にある者が、どこまで責任を負うのか。

これは、日本のフランチャイズでも、もっと議論されるべきではないでしょうか。

「推奨」という天才的な言葉

一方で、本部の関与は、勤怠システムのように目に見えるものばかりではありません。

もっと見えにくく、もっと巧妙なものがあります。

それが、**「推奨」**という言葉です。

私は、セブン‐イレブンが使う言葉の中で、この「推奨」という言葉はかなり天才的な発明だと思っています。

強制ではない。
命令でもない。
契約上、必ずやれと言っているわけでもない。

でも、やることが望ましい。

この言葉は非常に巧みです。

本部は「推奨です」と言う。
OFCは「こういう方向が望ましいです」と言う。
研修では「こういう接客が大切です」と言う。
会議では「できている店」の好事例が紹介される。
資料では「取り組みましょう」と書かれる。

すると、加盟店はそちらに動きます。

やらないと遅れている店に見える。
やらないと本部との関係が悪くなりそうに感じる。
やらないとOFCから言われる。
やらないと他店と比べられる。
やらないと“やる気のない店”に見える。

形式上は任意です。

しかし、実質的にはかなり強い圧力になる。

ここが「推奨」という言葉の怖さです。

本部からすれば、こう言えるでしょう。

強制はしていません。
命令していません。
加盟店様の判断です。
あくまで推奨です。
好事例を紹介しているだけです。
研修の機会を提供しているだけです。

形式としては、その通りかもしれません。

しかし現場から見ると、そこまで単純ではありません。

本部が方向を示す。
OFCが繰り返し話す。
研修で価値観を共有する。
成功事例として表彰する。
他店と比較する。
資料に書く。
会議で話す。

これだけ積み重なれば、加盟店はそちらへ動きます。

命令ではない。
でも、現場は動かされている。

この状態で、実際に現場負荷が増え、教育時間が増え、人件費が増え、労務リスクが増えた時、本部は本当に無関係と言えるのでしょうか。

私は、ここに濃いグレーを感じています。

「法（のり）を超える」という感覚

私は、この問題を考える上で、どうしても使いたい言葉があります。

それが、**「法（のり）を超える」**という言葉です。

ここでいう法（のり）は、気分やテンションの「ノリ」ではありません。

法面（のりめん）の「法（のり）」です。
つまり、境界線、勾配、踏み越えてはいけない範囲のようなものです。

セブン‐イレブンの中では、「法（のり）を超える」という言い方をすることがあります。

要するに、自分の立場や責任範囲を超えて、相手の領域に踏み込みすぎるという意味です。

私は、この言葉が今回の問題を考える上で、非常に重要だと思っています。

本部は、どこまで加盟店に踏み込んでいるのか。

これは本部の正当な指導なのか。
それとも、加盟店の経営判断の領域に入り込みすぎているのか。

これはブランド維持のために必要な範囲なのか。
それとも、加盟店の責任範囲を超えた負荷を求めているのか。

これは本当に「推奨」なのか。
それとも、推奨という言葉を使った実質的なコントロールなのか。

ここを見なければなりません。

本部が「法（のり）を超えて」加盟店をコントロールしようとしていないか。

まず、そういう可能性があるという前提で物事を見る必要があります。

もちろん、何でもかんでも本部の介入だと言うつもりはありません。

ブランドを守るための基準は必要です。
チェーンとしての統一感も必要です。
衛生、品質、接客、商品管理、システム運用など、本部が示すべき基準もあります。

しかし、その範囲を超えて、

加盟店の人員配置に実質的な圧力をかける。
人件費をかけざるを得ない施策を次々に推奨する。
労務リスクが増える取り組みを現場に求める。
研修や接客方針を通じて、現場の管理方法に深く入り込む。
勤怠や勤務時間の情報をシステム上で握っている。
「できている店」を好事例として示し、全店に同じ水準を期待する。
「推奨です」と言いながら、やらない店が遅れているような空気を作る。

こういう状況があるなら、それは本当に本部の法（のり）の内側なのか。

ここを問うべきです。

鈴木敏文さんが言っていた「法（のり）を超えるな」

この「法（のり）を超える」という言葉について、もう一つ触れておきたいことがあります。

故・鈴木敏文さんは、加盟店に対して本部が「法（のり）を超えるな」ということを、かなり厳しくおっしゃっていたそうです。

これは、私が直接聞いた話ではありません。

ただ、古い本部社員の方々から、鈴木さん本人の口から何度も聞かされたという話を、私は何度か聞いたことがあります。

ここでいう「法（のり）を超えるな」とは、本部が加盟店に対して、出過ぎたことをしてはいけないという意味だったのだと思います。

本部には本部の役割がある。
加盟店には加盟店の領域がある。
本部は加盟店を指導し、支援し、チェーンとしての基準を示す。
しかし、加盟店の経営判断の領域に踏み込みすぎてはいけない。

そこに一本線を引く感覚が、鈴木さんの経営思想にはあったのではないか。

私はそう感じています。

もちろん、当時の考え方や運用が、今の労務感覚から見てすべて正しかったと言いたいわけではありません。

勤怠管理。
労働時間。
有給休暇。
社会保険。
ハラスメント。
加盟店従業員の権利。

こうした点については、今の基準から見れば、当時とは大きく感覚が変わっています。

昔の本部運営をそのまま肯定するつもりはありません。

ただ、それでも私は、鈴木敏文さんの経営思想の根本には、

本部は加盟店に対して法（のり）を超えてはいけない

という一線があったのだと思っています。

そして、ここが今回の話とつながります。

本部が勤怠システムを握る。
本部が研修を行う。
本部が推奨という言葉で方向を示す。
本部が好事例を横展開する。
本部が接客や店舗運営の空気を作る。
本部が現場を一定方向へ動かす。

その時、それは本当に法（のり）の内側なのか。

加盟店を支援しているのか。
それとも、加盟店の経営判断の領域に踏み込みすぎているのか。

ここを本部自身が考えなければならないと思います。

そして加盟店側もまた、考えなければならない。

これは本部の正当な支援なのか。
それとも、自社の責任範囲を超えた負荷を求められているのか。
自分は独立した事業者として判断しているのか。
それとも、本部の空気に流されているのか。

「法（のり）を超えるな」

この言葉は、単なる昔の本部用語ではないと思います。

むしろ、フランチャイズ本部と加盟店の距離感が曖昧になっている今こそ、もう一度問い直すべき言葉ではないでしょうか。

「推奨」は、法（のり）を超えないための言葉にも見える

「推奨」という言葉は、本部にとって非常に便利です。

なぜなら、本部からすれば「法（のり）を超えていません」と言えるからです。

強制していない。
命令していない。
加盟店様の判断です。
あくまで推奨です。

そう言える。

しかし、現場から見ると違います。

推奨という言葉は、法（のり）を超えないための防波堤にも見える一方で、実際には加盟店を一定方向へ動かす力を持っています。

これはかなり巧みです。

本部は、責任範囲を超えていないように見せながら、現場の行動を変えていく。

加盟店は、自分で判断したように見えて、実は本部の空気に動かされている。

この状態で、現場に負荷がかかった時、その責任はどこにあるのでしょうか。

本部が直接命令したわけではない。
しかし、そちらへ動く空気を作った。

この責任をどう考えるのか。

私は、ここを曖昧にしてはいけないと思います。

ハラスメントは「人間関係」だけで起きるのではない

ハラスメントというと、個人の性格や人間関係の問題に見えます。

店長がきつい。
オーナーが怒鳴る。
ベテランが新人を詰める。
スタッフ同士の関係が悪い。

もちろん、それはあります。

しかし、ハラスメントは構造からも生まれます。

人が足りない。
仕事が複雑すぎる。
新人教育の余裕がない。
できる人に負荷が寄る。
ミスが許されない。
キャンペーンが多すぎる。
レジ前で判断が多い。
本部施策が次々降りてくる。
でも人件費は増やせない。

こういう環境では、現場は荒れます。

余裕がなくなれば、言葉も荒くなる。
できる人はできない人に冷たくなる。
店長は新人に強く当たる。
オーナーは店長に圧をかける。
店長はスタッフに圧をかける。

その結果、ハラスメントに近い状態が生まれることがあります。

もちろん、だからといってハラスメントが許されるわけではありません。

絶対に防ぐべきです。

ただ、ハラスメントを「その店の人間関係が悪いから」で終わらせると、本質を見誤ります。

その職場を追い込んでいる業務設計は何か。
その負荷を作っている本部施策は何か。
その人員配置を難しくしている収益構造は何か。
その教育不足を生んでいる仕組みは何か。

ここまで見なければなりません。

本部が現場に求める施策が増えれば、教育圧力は増えます。
教育圧力が増えれば、店長やベテランへの負荷も増えます。
その負荷が下へ流れれば、スタッフへの圧になることもあります。

そこまで含めて見なければ、労務問題は見えてきません。

本部が責任を負うべき場面とは何か

私は、すべての労務問題について本部が責任を負うべきだとは思いません。

加盟店の採用ミス。
オーナーの管理不足。
店長の指導力不足。
就業規則の不備。
勤怠管理の甘さ。
ハラスメント対応の遅れ。

これは加盟店法人の責任です。

そこは逃げてはいけません。

ただ、本部にも責任を問うべき場面はあると思います。

例えば、本部施策が現場の労働負荷を明らかに増やしている場合。

例えば、キャンペーンやサービスが複雑すぎて、最低賃金近辺のスタッフに過剰な判断を求めている場合。

例えば、ワンオペ前提の設計を進めながら、クレーム対応やハラスメントリスクを加盟店に丸投げしている場合。

例えば、現場が回らない仕組みを作っておきながら、「教育してください」「声かけしてください」「徹底してください」で終わらせている場合。

例えば、勤怠データを本部システムで扱っているにもかかわらず、長時間労働や社会保険・雇用保険、有給休暇に関わるリスクに対して、何の警告も仕組みも出さない場合。

こういう時、本部は「雇用主ではありません」と言うだけで済むのでしょうか。

私は、少なくとも経営責任としては済まないと思います。

違和感を持たない加盟店が多いほど、本部は平和である

私は以前、**「コンビニオーナーは、店長をやめろ」**という文章を書きました。

そこで書きたかったことは、オーナーがいつまでも店長業務の延長で本部と向き合っている限り、本部は非常に平和だということです。

「この商品をどう売るか」
「このキャンペーンをどう成功させるか」
「この売場をどう作るか」
「何個売るか」
「どれだけ協力するか」

この話だけをしている限り、加盟店は本部の用意した土俵の中で頑張っているだけです。

もちろん、店舗運営としては大切です。

売場も大事です。
発注も大事です。
キャンペーン対応も大事です。
接客も清掃も大事です。

しかし、それだけでは法人代表としての会話にはなりません。

本当に問うべきなのは、

その施策は自社の利益に見合っているのか。
その負荷は加盟店だけが背負うべきものなのか。
その研修や推奨は、自社の労務リスクを増やしていないか。
そのシステムは、本部がどこまで現場を把握していることになるのか。
その関与は、法（のり）を超えていないのか。
自分は独立した事業者として判断しているのか。

こういうことです。

ここに違和感を持てない限り、本部は平和です。

加盟店が何も問わずに動いてくれる。
推奨すれば協力してくれる。
研修すれば従ってくれる。
OFCが言えば動いてくれる。
本部施策を現場が何とか吸収してくれる。
その結果、負荷や労務リスクが増えても、加盟店側が自分たちの中で処理してくれる。

本部にとって、これほど平和なことはありません。

しかし、それは本来のフランチャイズの姿なのでしょうか。

私は違うと思います。

本部と加盟店は、敵対するために存在しているわけではありません。

本来は、一緒に問題を解決していく関係のはずです。

人手不足。
人件費上昇。
採用難。
労務リスク。
ハラスメント。
有給休暇。
社会保険。
雇用保険。
ワンオペ。
キャンペーン負荷。
アプリ施策。
接客研修。
勤怠システム。
現場の複雑化。

これらは、加盟店だけの問題ではありません。

チェーン全体の持続性に関わる問題です。

だからこそ、加盟店は違和感を持たなければならない。

そして、その違和感を感情的な不満で終わらせてはいけない。

「しんどいです」では弱い。
「本部が悪い」でも足りない。
「もう無理です」だけでは、構造は変わらない。

必要なのは、違和感を言語化することです。

この施策で、どれだけ作業時間が増えたのか。
この推奨で、現場にどんな圧力が生まれたのか。
この研修で、どれだけ教育負荷が増えたのか。
この勤怠システムで、本部はどこまで勤務実態を把握できるのか。
この本部の関与は、法（のり）を超えていないのか。
この負担配分は、加盟店法人として妥当なのか。

そこまで整理して、本部にぶつける。

喧嘩ではありません。

法人代表としての申し入れです。

加盟店側も、自分の法（のり）を意識しなければならない

ただし、この話は本部批判だけで終わらせてはいけません。

加盟店側も、自分の法（のり）を意識しなければならないと思っています。

自分は独立した事業者として判断しているのか。

本部から来た施策を、盲目的に受け入れていないか。
「推奨」と言われたものを、実質的な命令のように受け止めていないか。
OFCに言われたことを、そのまま自社の判断にしていないか。
本部の空気に流されて、自分の会社の責任を見失っていないか。

ここを見なければなりません。

加盟店は、本部の下請けではありません。

少なくとも契約上は、独立した事業者です。

であるならば、本部から降りてくる施策に対しても、

これは自社としてやるべきことなのか。
これは自社の人員で回せるのか。
これは自社の利益に見合うのか。
これは自社の従業員に過剰な負荷をかけないか。
これは自社の労務リスクを増やさないか。
これは本部の推奨なのか、実質的な強制なのか。
これは本部が法（のり）を超えていないか。

そう考える必要があります。

「本部が言ったから」
「OFCが言ったから」
「推奨だから」
「みんなやっているから」
「やらないと評価が悪いから」

これだけで動くのは、経営判断ではありません。

それは、本部の空気に流されているだけです。

もちろん、現実には本部との関係があります。

完全に自由に判断できるわけではありません。
OFCとの関係もある。
他店との比較もある。
表彰や評価もある。
本部施策を無視すれば、不利益があるように感じることもある。

だからこそ、問題意識が必要なのです。

これは本当に自社の判断なのか。
それとも、本部に動かされているのか。

これは独立事業者としての判断なのか。
それとも、空気に従っているだけなのか。

ここを自分の中で整理しないと、共同雇用主の問題も理解できません。

なぜなら、この問題の本質は、

形式上は独立事業者。
しかし実態として、どこまで本部に動かされているのか。

という問いだからです。

加盟店は「本部に責任を取れ」と叫ぶ前に、法人代表として整理すべき

このテーマは、本部批判だけで終わらせてはいけません。

加盟店側も、もっと整理する必要があります。

不満を言うだけでは駄目です。

本部が悪い。
施策が多い。
人が足りない。
スタッフが辞める。
クレームが多い。

これだけでは、ただの愚痴になります。

法人代表としてやるべきことは、具体的に整理することです。

この施策で、作業時間が何分増えたのか。
このキャンペーンで、レジ前の判断がどれだけ増えたのか。
このサービスで、新人教育に何時間必要になったのか。
このオペレーションで、ワンオペ時にどんなリスクがあるのか。
この人員配置で、ハラスメントリスクがどこに出るのか。
この勤怠システムでは、どの情報を誰が把握できるのか。
この負荷に対して、加盟店が得られる手数料や利益は見合っているのか。

数字と言葉で出すべきです。

本部にお願いするのではありません。

法人代表として申し入れるのです。

「これは現場がしんどいです」では弱い。

「この施策により、教育時間が増え、人件費が増え、労務リスクが増えています。負担配分として妥当なのか、再設計を求めます」

こう言うべきです。

本部と加盟店の関係性は、固定されたものではない

本部と加盟店の関係性について考える時、私は「昔が正しかった」と言いたいわけではありません。

過去の関係性をそのまま今に戻せばいい、という話でもありません。

鈴木敏文さんが「法（のり）を超えるな」と言っていたから、その時代に戻るべきだと言いたいわけでもありません。

時代は変わります。

人手不足。
最低賃金の上昇。
社会保険の適用拡大。
有給休暇への意識。
ハラスメントへの社会的な目線。
働く人の価値観。
地域の人口構造。
消費者の行動。
アプリやキャッシュレス。
AIや省人化。
本部の資本政策。
加盟店の法人化、複数店化。

これだけ環境が変われば、本部と加盟店の適切な距離感も変わって当然です。

昔の本部と加盟店の関係が、今そのまま正しいとは限りません。

逆に、今の本部のやり方が、未来もずっと正しいとも限りません。

大事なのは、過去の正解にしがみつくことではありません。

その時代の世論、経済状況、社会情勢、労働環境、店舗運営の現実を見ながら、本部と加盟店がその都度、一番良い関係性を探っていくことです。

本部は、加盟店を一方的に動かす相手として見てはいけない。
加盟店も、本部に守られるだけの存在でいてはいけない。

本部はチェーン全体を設計する責任がある。
加盟店は自社の経営と従業員を守る責任がある。

その責任の境界線は、時代によって変わります。

だからこそ、対話が必要です。

本部が何かを推奨する。
加盟店が違和感を持つ。
その違和感を数字と言葉にする。
本部がそれを受け止める。
仕組みを変える。
負担配分を見直す。
システムを改善する。
研修のあり方を変える。
現場の裁量を広げる。
必要なら、本部が責任を引き受ける。

こうやって、一つずつ関係性を更新していくしかないのだと思います。

「今までこうだったから」では足りない。

「契約上こうだから」だけでも足りない。

「本部が決めたから」でもない。

「加盟店の責任だから」でもない。

その時代に合った、最も健全な本部と加盟店の関係を探り続ける。

その努力を、お互いがしなければならない。

私はそう思います。

本部が現場を動かすなら、責任も設計せよ

私が一番言いたいのはここです。

本部が現場を動かすなら、責任も設計すべきです。

新しいサービスを入れるなら、誰が教育コストを持つのか。
キャンペーンを増やすなら、レジ前の混乱をどう防ぐのか。
アプリ施策を進めるなら、高齢者や不慣れなお客様への案内をどうするのか。
省人化を進めるなら、ワンオペ時の安全とハラスメントリスクをどう見るのか。
接客品質を求めるなら、その教育時間と人件費をどう扱うのか。
勤怠システムを握るなら、勤務時間や有給休暇、社会保険・雇用保険に関わるリスクをどう検知するのか。

ここまで含めて設計です。

本部がやるべきなのは、施策を考えることだけではありません。

施策が現場に落ちた時、誰にどんな負荷がかかるのか。
その負荷が労務問題につながらないか。
加盟店が独立事業者として判断できる余地はあるのか。
本部がどこまで責任を持つのか。

ここまで考えることです。

「加盟店の責任です」で済ませるなら、加盟店にもっと裁量を渡すべきです。

裁量を渡さないなら、責任も一部引き受けるべきです。

このどちらかです。

都合のいいところだけ本部。
都合の悪いところだけ加盟店。

この構造は、もう限界に来ているのではないでしょうか。

法（のり）を超えていないか、と問い続ける

私は、加盟店オーナーが本部と喧嘩すればいいと言いたいわけではありません。

本部を敵に回せと言いたいわけでもありません。

本部の施策すべてを疑えと言いたいわけでもありません。

ただ、法人代表なら、問題意識を持つべきです。

本部の施策は、どこまで自社の責任で受けるのか。
どこから先は、本部が責任を持つべきなのか。
これは推奨なのか、実質的な強制なのか。
これはブランド基準なのか、加盟店経営への過剰介入なのか。
これは自社の従業員を守れる施策なのか。
これは会社にお金を残せる施策なのか。
これは法（のり）を超えていないか。

こういう問いを持って、本部と向き合う。

それが、加盟店法人の経営者として必要な態度だと思います。

盲目的に従う加盟店は、本部にとっては扱いやすいかもしれません。

しかし、扱いやすい加盟店でいることと、強い会社を作ることは違います。

本部に言われたことをそのままやるだけなら、それは店長業務です。

法人代表なら、自社の責任と権利を整理し、どこまで受けるのか、どこから申し入れるのかを判断しなければなりません。

共同雇用主論から学ぶべきことは、そこだと思います。

本部が悪いか、加盟店が悪いか。

その二択ではありません。

本部はどこまで現場を動かしているのか。
加盟店はどこまで自分で判断しているのか。
責任と裁量の境界線はどこにあるのか。
本部は法（のり）を超えていないか。
加盟店は、自分の法（のり）を自覚しているか。

そして、加盟店はその違和感を、本部にぶつけるだけの言葉と数字を持っているか。

違和感を持たない加盟店が多いほど、本部は平和です。

しかし、その平和は、本当に強いチェーンの姿なのでしょうか。

私は違うと思います。

本部と加盟店の関係性に、永遠の正解はありません。

世論も変わる。
経済状況も変わる。
社会情勢も変わる。
働く人の価値観も変わる。
店舗運営の現実も変わる。

だからこそ、本部も加盟店も、その時代に合った一番良い関係性を探り続けるべきです。

本部と加盟店は、敵ではない。

だからこそ、言われるがままではいけない。

独立した事業者として考え、違和感を言語化し、数字にし、申し入れ、共に解決する。

本部もまた、加盟店からの違和感を面倒な反発としてではなく、チェーンを強くするための材料として受け止める。

その積み重ねでしか、フランチャイズの本当の関係性は更新されない。

今までがどうだったかではない。

これから、どういう関係を作るのか。

そこが問われているのだと思います。

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