未来志向の社員教育

1.今日の社員教育

　今日の社員教育は、以前までと比べ格段に難易度が大きく高まっている。年功序列制の崩壊に伴う転職の一般化やSNSによる価値観の多様化等、世代毎の差という従来からある普遍的なものに加え、ハラスメントなどの項目もあり、上司が部下に対して指導がうまくいかないことも増えつつある。
　私自身これまで、「人は叱られて育つものだ、お前も叱られて育て」という言葉を何度も耳にしてきた。しかし、そのたびに疑問が残った。本当に、それで人は育つのだろうか。

2.教育・指導とは？

　そういう、教育・指導の在り方が変化しつつある今日だからこそ、改めて、そもそも教育とは何か、指導とは何か、改めて考えていきたい。
　企業をはじめとする組織における教育とは、業務における必要な知識や技能、組織で働く上での価値観などの素養を養うことで、指導とは、教育目標を達成するために、教育だけでは十分に身につかなかった点を具体的に修正・助言する営みである。
　つまり、指導の本来の目的は感情をぶつけることではなく、部下が業務を遂行できるようにすることである、そのため「感情的な叱責」は必ずしも必要ではないどころか、現代では相手がパワーハラスメントと認識する可能性がある、極めて危険性の高い手段であることがわかる。

　一方で、「厳しく接しなければ同じ失敗を繰り返す」というが、裏を返せば、「厳しく接すれば同じ失敗を繰り返さなくなる」指導する側の経験則や期待に基づく一つの指導法からくる一方的な希望的観測に過ぎず、部下の成長に関する十分な科学的根拠があるとは言えない。
　厳しく接した結果、部下が上司の顔色を過度に見るあまり、コミュニケーションが円滑に回らなくなったり、組織や個人にとって有意義な挑戦も避けるようになったり、失敗を隠し、問題が大きくなってから発覚するなど、珍しい話ではない。

3.叱責で人が育たない理由

　先に補足すると、ここで述べる叱責とは、人格否定や感情的な叱責であり、社員の危険行為ならびにコンプライアンス違反などに対する叱責は含まない。
　話を戻して、なぜ叱責で人が育つとは限らないのか、最大の理由は人によってストレス反応が大きく異なる、いうなれば叱責に対する受け取り方が人それぞれ異なるからである。

　例えば、社員Aは叱責を糧により自分を改善しようと努めるが、社員Bは、𠮟られたくないから従うだけ、社員C は失敗を極端に恐れるあまりミスを隠蔽し、社員Dは言われたことしかしなくなる可能性がある。
　つまり、上司や企業が思い描いた成長を全ての部下がするとは限らず、それどころかこれまでに未経験であったことに挑戦する感情を萎縮させることにもなり得るということである。
　勿論、世代や環境により、「厳しく育てられたから今の自分がある」という意見があり、結果として裏付けされた者もいる、それを否定する気はない。だがそれは、個人の適性が世代の雰囲気や環境という不確定要素がうまく適合した結果である。

　これらを左右するのは、個人の神経症傾向や誠実性などの性格特性、過去の経験、上司と部下の信頼関係など様々な要因である。心理学では、神経症傾向が高い人ほどストレスを感じやすい傾向があり、同じ叱責であっても受け止め方には大きな個人差が生じることが知られている。
　中には同じ世代、同じ環境にいたとしても、途中で辞めた者、萎縮した者、挑戦しなくなった者がいるのもまた事実である。神経症傾向の高低などによってストレス耐性には個人差があることが知られている。

　つまりは、叱責そのものではなく、「その人がどう解釈するか」が結果を左右するということである。ある人には適切な刺激でも、ある人には過度なストレスとなり、判断力や記憶力、創造性が低下する可能性を孕んでおり、毒にも薬にもなり得る指導法である。
　それを面接、面談などですべて把握することは極めて難しい。上司が見抜けないだけでなく、部下自身も適切に把握しきれていないケースも往々にしてあるからだ。
　総じて、危険行為やコンプライアンス違反等以外の叱責は上司、部下双方にとって不安定性のある指導法であるといえる。

4.心理的安全性

　逆に部下が育つチームを作るために必要な要素とは何かについて、「心理的安全性」という概念がエイミー・エドモンドソンによって提唱され、その重要性はGoogle社の「プロジェクト・アリストテレス」においても確認された。Google社の「プロジェクト・アリストテレス」が研究した結果、心理的安全性が高い組織、つまりは質問しても叱責されない、失敗を報告しても人格などを否定されない組織は失敗を共有しやすく、生産性や創造性が向上することが示された。
　「心理的安全性」は社員を甘やかすものではなく、部下の行動について率直にフィードバックできる環境を整えることである。報告をしても叱られる不安がなくなることで、業務内での報連相の鈍化による業務の停滞を防ぎ、部下が上司に相談しやすい環境づくりをすることで離職率を下げようとする試みである。

　このチームの研究では、生産性の高いチームの共通点を解明し、「誰がチームにいるか」よりも「チームがどう協力し合っているか」が重要であり、成功するチームに不可欠な5つの要素の土台として「心理的安全性」が最も重要であると結論づけた。つまり、部下が報告を怠った場合、「なぜ報告しなかった」と叱責するのではなく、「どのタイミングで報告すればよいか理解していたか」「相談しづらい雰囲気はなかったか」を確認することで、問題の本質が見えてくる。ミスをした社員を責める組織では、失敗は隠される。一方で、原因分析を重視する組織では、同じ失敗が共有され、再発防止につながる。

5.求められる教育

　多くの企業では「責任は権限に比例する」という原則がある。権限が大きくなればなるほど、責任もまた大きくなるということである。その原則が成立する以上、管理職等、部下を指導する役割の人間は、その責務を果たすために一般社員より大きな権限を与えられ、それに見合う報酬を得ている。
　また、教育は入社後から始まるものではない。組織に適した人材を採用することも教育の一部であり、採用と育成は本来切り離して考えるべきではない。
　採用担当者も同様に、人材を見極めることが職務であり、その判断について責任を負う立場にある。
　したがって、採用や育成がうまくいかなかった場合、個人の責任で終わらせるのではなく、採用基準や教育方法、マネジメントの在り方も同時に検証されるべきである。

　社会人として必要な報告・連絡・相談、コンプライアンス意識、顧客志向、チームで働く姿勢、自律的な課題解決能力は、「社会人であれば当然身に付いているもの」と考えるべきではない。むしろ、知らないことを前提として一つ一つ言語化し、理解できるまで丁寧に伝えることが教育の出発点である。また、教育の目的は失敗をしないではなく、失敗から学び、次に生かせる人材を育成することである。
　そのため、失敗そのものを過度に責めて部下を萎縮させるのではなく、原因を分析し、改善につなげられる環境を整備することこそ、組織に求められる教育の在り方である。

　また、責任ある立場の人間は、自らも評価される側であるという自覚を持つ必要がある。組織が部下には厳しい基準を求めながら、自らの採用や教育、マネジメントについて十分な検証を行わず、責任を立場の弱い側へ一方的に転嫁する姿勢を見せれば、その体質を見抜き、将来性がないと判断して退職する人が現れることは自然なことである。

　そのために、教育する側の教育、マネジメント教育も重要である。OJTでの現場経験を積むことも重要だが、業務内容や果たすべき職責について、言語化して０から教えることも重要である。
　OJTは先輩社員や上司から普段仕事をする上で心がけていること、実践的な技術などを教え、研修で学んだ内容を実際に生かす場であるため、仕事について0から教える場とは本来区別されるべきである。
　現場社員の負担軽減のためにも、OJT偏重の教育体制をOJTと研修の両輪体制に移行していく必要があると考える。
　最初は、現場社員から教育係を選抜し、教育に当たらせる形ではじめ、それから新入社員が一人前に育つにつれ、現場で働くか、後進育成に従事するか、本人の希望と適正を鑑み、人材を選抜していくことが最短距離であろう。
　いずれにせよ最初の負担が大きいことを完全には避けることはできないが、社員の給与上昇を含んだ待遇改善を同時に進めていく必要がある。社員のモチベーション維持のためである。

　ここで重要なのは、教育をコストとして扱うのではなく、投資として扱うことである。コストとみなした結果、削減へと舵を切るが、将来への投資とみることで、短期的なリターンとしてではなく、10年後20年後の更なる発展のためにという風に、視野を広げて物事を考える必要がある。
　管理職や経営者は、一般社員以上に自らの採用・教育・マネジメント、そして何よりも組織のこれからについて検証される立場にあるということである。

6.部下の職責

　勿論、部下に全く問題がないとは断言はできない。どれだけ完璧な研修をしたとしても、受ける側の意欲がなければ十分な効果は望めず、本人の努力不足によって成果が出ない場合もある。
　しかし、組織として改善可能な要因を放置し、個人の資質だけで説明する姿勢では、同じ問題を繰り返す。だからこそ、新卒、第二新卒、中途入社問わず新たに組織に加わった社員には、自身の職責について説明し、業務として最低限すべきこと、心がけることは彼らに分かるまで伝えるべきである。

7.教育方針

　しかし、それを理由に採用や教育の問題を見過ごすべきではない。特に、研修中や入社直後の退職が繰り返される場合、「本人の根性不足」「最近の若者は忍耐力がない」という経験則や精神論だけに依拠した考え方をベースにした説明だけで済ませているようでは現状は変わらない。

　では、どのような教育が求められるのか。それは、組織が向かいたい方向を誰もが分かる言葉で言語化し、それに沿った教育をしていくことである。
　組織が向かうべき方向が分かれば、自ずと必要となる社員の人物像が明確になる。
　人物像を言語化できれば、採用活動で採用すべき人物も明確になる。そのように選抜した採用者ならば、社員教育も一体化したものとなり、管理職などの将来の組織図も絵空事ではない明確なものとなるだろう。

　この社内方針の言語化における利点は、大きな追加コストを必要とせず、人事評価で必要な項目も言語化できるということである。これまで社員にとってブラックボックスとなっていた昇進のために必要な項目が分かれば、各々が管理職をはじめとするキャリアアップが実現しやすくなり、人事評価が不明瞭で実績評価が不当で退職する人間を大きく減らすことができると期待される。
　そうなれば相対的に多くの企業の課題である教育コストやそれに付随する人手不足という問題を解決しうる施策と考える。

8.教育の未来

　採用の見極めや教育体制、職場環境等、社員の採用から研修に至る社員教育にかかわるすべての項目において、改善すべき点がないかを検証することが、責任ある立場の人間の役割である。

　あと、教育をコストと認識する考えを改める必要がある、企業にとって人材は最も重要な経営資源である。設備や技術は投資によって更新できるが、人材は一朝一夕には育たない。
　だからこそ教育は費用ではなく未来への投資であり、その成果は組織文化として次世代へ受け継がれていく。管理職に求められるのは、部下を評価する立場である以前に、人を育てる責任を担う立場であるという自覚である。
　教育の質が組織の未来を決める。その認識を組織全体で共有するとき、社員教育は単なる研修ではなく、企業の持続的成長を支える経営戦略となる。

　人は誰しも、最初から社会人として完成しているわけではない。だからこそ組織は、「知らないからできない」という前提に立ち、一人ひとりが安心して挑戦し、失敗から学べる環境を整えなければならない。その積み重ねこそが組織の成長につながり、未来を担う人材を育てることになる。教育とは、人を育てることであり、組織の未来を創る営みなのである。

参考文献

職場の心理的安全性が個人に及ぼす効果を検証する ー心理的に安全な環境は誰に資するのかー　今城志保、藤村直子（リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所）

https://www.recruit-ms.co.jp/research/thesis/pdf/2019JAAS3.pdf

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