研究備忘録：イノベーションの普及法則

Simon Sinek（サイモン・シネック）は、「WHYから始めよ」の一言で世界のリーダーシップ論を変えた思想家である。2009年のTEDxでの17分間の講演は累計6,900万回以上再生され、歴代TED講演トップ5に入る。著書は50以上の言語に翻訳され、ゴールデンサークル理論は世界中のMBAプログラムや企業研修で活用されている。日本でも『WHYから始めよ!』がビジネスパーソンの必読書として広く読まれており、大学の英語教材としてもTED講演が頻繁に使用されている。本稿は、彼が語る「アーリーアダプターを見つけ、なぜから始めること」を、大学で経営学を学ぶ学生向けの教材として独自に翻訳したものである。シネック氏に心より感謝申し上げる。

新しいアイデアを持つ人は、神経多様性があるかどうかにかかわらず、現状維持の体制にとって脅威となります。しかし、現状維持そのものに問題があるわけではありません。現状維持が存在するのは、ものごとがある程度うまく機能しているからです。そしてそれを最も強く守ろうとするのは、現状維持から最も多くの恩恵を受けている人たちです。そこに誰かが現れて「何の保証もないが新しいことを試したい。うまくいかなければ全員仕事を失う」と言っても、賛同する人はほとんどいません。

だからこそ、起業する人は少ない。起業家になる人は少ない。そして正直に言えば、そうである必要もありません。失敗する可能性は圧倒的に高い。たとえ強い意志があっても、家族や子どもがいれば、そのリスクを取る価値があるかどうかは別の話です。最初の3年以内に失敗する確率は90%台後半に達します。そのことを常に念頭に置いておかなければなりません。

だから私は、説得されたくない人を説得しようとすることを自分のルールにしたことは一度もありません。そうしても得られるのは口論だけです。あなたが正しい、私が正しい、という水掛け論になります。そして実は、両者ともそれぞれの文脈において正しいのです。

新しいアイデアに向き合うとき、私にとってほとんど信仰に近いフレームワークがあります。「イノベーションの普及法則」です。どのような集団にも必ず正規分布が存在します。高いパフォーマンスを発揮する人もいれば、そうでない人もいて、平均的な人が大多数を占める。これは普遍的な真実です。1950年代にエベレット・ロジャーズがこの法則を著したとき、彼は次のように説明しました。どんな集団においても、最初の2.5%が「ビッグアイデアの人たち」、すなわちイノベーターです。スティーブ・ジョブズやリチャード・ブランソンを思い浮かべてください。その次の12.5%がアーリーアダプターです。自分の価値観や信念を体現するものであれば、時間もお金もエネルギーも惜しまない人たちです。リスク許容度が高く、新しいスター・ウォーズ映画を観るために48時間並んで待つことができる。2週間後なら並ばずにチケットが買えるのに、それでも待つ価値があると感じる人たちです。

その次に来るのが多数派、68%です。より懐疑的で、より現実的な層です。「自分に何の得があるのか」「投資したお金は回収できるのか」「何かまずいことが起きたら責任を問われないか」という発想をします。最後の16%がラガード、すなわち最も遅れてやって来る人たちです。彼らが変化を受け入れるのは、もはや選択肢がなくなったときだけです。

普及法則が示すのは、あるアイデアや製品が大衆に受け入れられるためには、市場浸透率が15〜18%に達する必要があるということです。その水準に達したとき、「ティッピングポイント」と呼ばれる社会現象が起き、そこから一気に広がっていきます。理由はシンプルです。アーリーマジョリティは、誰かが先にそれを試すまで、自分では動かないのです。

ここに落とし穴があります。この法則を無視すると、常に約10%の「分かってくれる人」しか集まりません。「あの人は理解している」「あいつは全然分かっていない」という評価を日常的に耳にします。「分かっている」とは何を指しているのか。でもそれが私たちの語り方です。そして、この10%ではシステムを動かすには足りない。そこに深い挫折感が生まれます。

ジェフリー・ムーアが「キャズムを越えて」で書いたのは、まさにこの問いです。10%から15〜18%へどうやって到達するか。私が学んだのは、アーリーアダプターに届くためには「なぜ」から語り始めることが決定的に重要だということです。自分が何をしているかではなく、何を信じているかを語る。どんな計画があるかではなく、なぜそれをやっているかを語る。夢を語る。そうすれば、リスクを取る準備ができていて、実験することを楽しめるアーリーアダプターが自然と集まってきます。

私はマーケティング予算ゼロ、広報活動なし、当時はソーシャルメディアもない状態で、自分のブランドをすべて構築しました。アーリーアダプターだけに集中し、常に「なぜ」から語り始めるという判断をしたからです。事実や製品の説明ではなく、感情的な共鳴の次元で人々と対話することを徹底して磨き上げました。最終的には事実と成果で裏付ける必要がありますが、そこから始めるのではありません。「なぜ」から始める。そしてシステムは動き始めました。多くの企業でそれを経験してきました。

組織の中で変化を起こしたいなら、説得されたくない人を説得しようとするのをやめることです。

「なぜから始める」というメッセージを広めていた初期のころ、具体的な話をしましょう。当時の私はコンサルティングで生計を立てていましたが、アイデアをどう広げるかをまだ模索している段階でした。文字通り、銀行口座には数セントしかなく、日々の生活をつなぐのがやっとの状態でした。ある日、知人の紹介で一人の男性から電話がかかってきました。「あなたの仕事は素晴らしいと聞いています」と言ったあと、彼はこう言いました。「採用すべき理由を説得してみてください」。

どれほど仕事が必要だったとしても、私はその人がアーリーアダプターかどうかを見極めることに長けていました。「説得してみてください」はアーリーアダプターの言葉ではありません。だから私はこう答えました。「やめておいたほうがいいです」。彼は「え?」と聞き返してきました。「私はあなたに向いた人間ではありません」と答えました。

一方、「まだ完璧じゃないけど、あなたは何か大事なものを掴んでいる」と言って連絡してきた人には、たとえ報酬がゼロでも、必ず「はい」と答えました。なぜなら、そういう人たちは自分のビジネスで私が実験することを許してくれたからです。「御社で何か新しいことを試させていただけませんか」と聞くと、「どうぞ、やってみてください」と返ってくる。それがアーリーアダプターの発想です。

では、大きな組織の中でこれがどのように機能したか、実例をお話しします。従業員10万人規模の企業から、ミレニアル世代向けのリーダーシップ研修プログラムを作ってほしいという依頼を受けました。私は「やりましょう、ただし私のやり方で」と答えました。

大企業がこういう取り組みをするときの典型的なパターンがあります。多額の予算を投じて優秀なコンサルタントを雇い、完璧な研修プログラムを作り上げ、「このプログラムに参加すべき理由」を説明するスライドを大量に準備して、一斉ローンチする。すると社員は「結構です」と言う。担当者は「でも本当に良い内容ですよ」と食い下がる。それでも普及しない。内容は確かに優れている。ただ、誰も動かない。強い抵抗に遭う。新しいものを多数派に直接提供しようとすれば、こうなるのは当然のことです。

だから「私のやり方で行きましょう」と言いました。アーリーアダプターには、大きすぎない適度な参加障壁が必要です。障壁があることで、本当に関心のある人が自然と集まります。具体的には次のように進めました。最初のクラスを私が担当することにしましたが、プログラムの全体像はまだ何も決まっていませんでした。あるのは1回のクラスだけ。定員は100名。参加するには応募が必要です。

全国の拠点から応募者にエッセイを書いてもらいました。告知を出し、本格的な選考プロセスを設け、エッセイを実際に読んで100名を選びました。参加者には、どこに住んでいても自費でニューヨークまで来てもらうこと、追加報酬はないこと、1984年以前生まれは参加不可であることを伝えました。つまり上級管理職は全員対象外になります。部屋の中で1984年以前の生まれは私だけという状態にしました。

そのクラスは素晴らしいものになりました。セッションの最後に私はこう言いました。「このプログラムはまだ作られていません。一緒に作ってくれるボランティアを募集します。条件をお伝えします。追加報酬はありません。通常の業務も継続してもらいます。昇進に役立つ保証もありません。この仕事が大切だと感じるから取り組む、それだけが理由です」。その部屋から50人が手を挙げました。

全員を帰宅させました。約2週間後、社内の担当窓口から電話がかかってきました。彼は怒り心頭でした。「やらかしてくれましたね」。何があったのか聞くと、「全国の管理職から怒鳴り込みが来ています。なぜ自分のチームは呼ばれていないのかと」。私は落ち着いて答えました。「それを需要と言います」。

私たちは需要を作り出したのです。アーリーアダプターたちが職場に戻り、「あれは本物だ、ぜひ必要だ」と周囲に伝えた。マーケティングなし。広報なし。スライドなし。そして何より、プログラムの残りの部分はアーリーアダプターたち自身が作ってくれることになりました。

これが、新しいアイデアへの抵抗が根強い組織の中で、イノベーションの普及法則を活用する方法です。