『席にいない人事』が10社を渡り歩いて辿り着いた、ゲンバ主義の組織開発論

⚡️第1章：プロローグ――役員会議を凍りつかせた一言

「役員は会社で最上位で『考え方』を決める役割ですよね。不毛な方法論の議論はやめてください」

とある企業の役員会議室。プロジェクターの光が白く浮かび上がる空間で、私の放った一言が、数分間の完全な静寂を生み出しました。文字通り、会議室が凍りついた瞬間でした。
（内心「やってしもた・・・」とちょっとだけ反省もしています）

当時、私はその会社の人事マネジャーでして、会議のプレゼンターとして出席していました。議題は、会社の未来を左右する人事に関しての経営陣の意思決定について。しかし、並み居る役員たちが口にしていたのは、「どのツールを使うべきか」「スケジュールはどうするか」「他社の事例はどうなっているか」といった、表層的な「方法論（How）」の細かな重箱の隅をつつくような議論ばかりだったのです。

私は我慢できなくなっていました。 経営陣が今、本当に議論し、決断しなければならないのは、そんな小手先のテクニックではないはずです。「なぜそれをやるのか」「会社・組織としてどこへ向かうのか」という、ブレない根っこ、すなわち「考え方（Why）」のはずではないか――。

若気の至りと言われればそれまでですが、張り詰めた沈黙の中で、私は「方法論」に逃げようとする経営陣を真っ向から見据えていました。

なぜ、世の中の多くの組織、投入される優秀なリーダーたちは、綺麗事のフレームワークや目先の「やり方」に終執してしまうのでしょうか。

外資、国内、大企業、スタートアップ。業界も規模もバラバラな10社もの企業を人事や経営企画として経験し、泥をかぶりながらサバイブしてきた私が辿り着いた、組織開発におけるたった一つの鉄則があります。

それは、「最初にかつ一番時間を割いて深く議論すべきことは『考え方』である」ということです。

ここでいう「考え方」とは、人によっては「方針」や「ベース」はたまた「目的」と呼ぶものかもしれません。しかし私なりの意味合いは、もっと泥臭く、もっと切実なものです。
すなわち、「行き詰まったときに、いつでも立ち返ることができる場所。一番大切にしたいこと。一番実現したいこと」。

この「考え方」のチューニングこそが、組織の血流を良くし、人を動かす最大の武器になります。そして、私自身がこの境地に達するまでには、若き日の忘れられない「木っ端みじんの挫折」がありました。

🚃第2章：私の原点――深夜の通勤電車と、ベテラン管理職の金言

ほぼ完璧な制度（95点）が木っ端みじんにされた日

人事としてのキャリアを歩み始めてまだ間もない、駆け出しの頃のことです。私は初めて、全社的な人事制度の改定という大きなプロジェクトのメイン担当を任されました。

チャンスだ、と私は燃えていました。 世の中に出回っている高名なビジネス書や人事の先人たちの文献を、それこそ「読み漁る」ようにして貪り食い、寝る間も惜しんでインプットを重ねました。最先端のフレームワークを取り入れ、論理の破綻がないよう、自分なりに必死にロジックを組み立てました。 「これなら完璧だ。絶対に現場も納得できる。いい線いってるわ」

100点満点中、95点は堅い。そんな絶対の自信作（たたき台）を携えて、私は現場の各部門から集まった管理職の方々とのプロジェクトの意見交換に臨みました。

結果は、文字通りの「木っ端みじん」でした。

現場を預かる管理職の方々から飛んできたのは、重い反対意見と、鋭い疑問の嵐。私の提案はこてんぱんに否定されました。その後、何回会議を重ねても、議論は一向に前に進みません。

「なんでだろう？ 結構いい線いっているはずなのに。現場は私を若造だと思って、いじめているんじゃないか……」 打ちひしがれ、悶々とした日々でした。
悶々とした感情を抱えたままのある日、私は帰路の駅のホームで、偶然にも、そのプロジェクトメンバーの一人である、ベテランの管理職の方と乗り合わせました。通勤方向が一緒だったのです。

同じ電車に隣同士で座って揺られながら、その方は私の表情を察して、やさしく声をかけてくれました。感情が高ぶっていた私は、自分なりに一生懸命考えて、会社のためにやってきているのに……という愚痴を、堰を切ったようにその方にぶつけてしまいました。

その時です。私のこれまでのビジネスの常識、いえ、生き方そのものを根底からひっくり返すような、ガツンと衝撃が走る言葉をいただいたのです。

方法論に逃げるプロ、考え方を求める現場

「ひろさんが考えている制度はね、本当によく練られていると思うよ。自分自身の感想としては、『ほぼほぼ間違っていない。これで大丈夫』だよ」

耳を疑いました。びっくりして思わず、「じゃあ、なんであんなに会議で否定されなきゃいけないんですか？ 若造だからって、やっぱりいじめてるんですか？」と、強めの口調で突っかかってしまいました。

感情を剥き出しにする私に対して、ベテラン管理職の方は、どこまでも穏やかにこう続けられました。

「ひろさんの提案にはね、『考え方』がないんだよ。方法論に偏りすぎている。ひろさんがこの制度を通じて、本当にやりたいこと、実現したいことって何だい？ 私たちはまずそれを知りたいし、そこに共感や合意ができなきゃ、議論する意味がないんだよ」

言葉が出ない私に、彼は現場のリアルな心理を教えてくれました。

「私たちは現場を預かる管理職で、制度を実際に『運用』する立場だ。ってことは、制度が始まったら、メンバーからあーでもない、こーでもないって質問や、時にはクレームだって直接受けることになる。それに対して、私たちが現場で一番効果的に説明できる武器は、細かいルールじゃない。『考え方』なんだよ」

「だからこそ、まずは何より『考え方』を徹底的に議論させてほしい。その後の具体的な方法は、『考え方』に沿っているか、『考え方』を実現するものになっているかを後から検証するだけなんだから。ひろさんが今の議論の場で私たちに意見を求めているのって、その制度の具体的な内容（中身）がどうか？ってことだよね。それって、考え方が何かわからない状態で意見をくれって言われても、現場で仕事をしている”人事はド素人”の私たちには、正直何もわからないよ。むしろ、細かい設計なんて、プロであるひろさんに任せるしかないって思ってるよ」

頭をガツンと叩かれたような、あるいは目から鱗が落ちたという表現ではとても言い表せないほどの衝撃でした。

私は、人事のプロ気取りで「正解」を現場に押し付けようとしていただけだったのです。現場が求めていたのは、人事の小難しい知識ではなく、「この会社をどうしていきたいのか」という、行き詰まった時に立ち返るための『根っこ（考え方）』の共有だったのだと、初めて知りました。

「席にいない人事」の誕生

翌日から、私はぎこちなさ100%ではありましたが、プロジェクトの進め方をガラリと変えてみました。 完成された制度を説明するのをやめ、まずは「私たちはこの制度で、現場の何を一番大切にしたいのか」という、拙くてもいいから「考え方」のたたき台をまず最初に提示したのです。

すると、信じられないことが起きました。 これまであれほど沈黙し、あるいは批判的だった現場の管理職の方々が、自ら次々と意見を言い始めてくださったのです。それだけでなく、私の作った不完全な「考え方」を、現場の視点からブラッシュアップするための支援（まるで赤ペン指導のように）を自発的に始めてくれました。

根っこが合意できたら、あとは雪崩のようにコトが進み始めました。成案からリリースまでは一気通貫。それだけでなく、制度がスタートした後に現場の社員から入る質問に対しても、私は「制度の考え方」を丁寧に説明することで、多くの深い理解を得ることができるようになったのです。

この成功体験から、私はある一つの行動特性を身につけました。 それは、「現場で何が起きているか」を五感で知るために、人事のオフィスを飛び出すことです。社内のあちこちを歩き回り、泥臭いコミュニケーションを徹底的に繰り返しました。

やりすぎて、当時の上司やメンバーからは「ひろさんはいつも席にいない」とぼやかれ、そのたびに「すみません！」と頭を下げていましたが、現場からの空気は完全に変わっていました。 「ひろさーん、ちょっと聞いてよ」 気づけば、現場の管理職たちから、名指しで相談や時にはSOSの電話をいただくようになっていたのです。

「席にいない人事」。けれど、誰よりも現場に寄り添い、現場の信頼を勝ち得た人事。それこそが、私のキャリアにおける揺るぎない原点となりました。

🔥第3章：火中の栗と平行線――ある大規模M&Aで目撃した「三者三様の不協和音」

「そちらには、人事をよくわかっている『ひろさん』がいるそうだね。合併プロジェクトにアサインさせなさい」

親会社の人事担当役員から私の所属するA社の社長へ、直々の指名が入ったのは、合併によって公式な新会社スタート日（ターゲット日）をわずか1年後に控えた、まさに火の車のようなタイミングでした。
上司に別室へと呼び出され、アサインの指示とともに背景を聞かされた私に拒否権などありません。

実は、このA社とB社の合併プロジェクトは、内々では2年も前から協議が開始されていました。しかし当時、私は合併の話すら知らされず、親会社主導のまったく別のプロジェクトにアサインされていたのです。

その間、A・B両社の上層部が定期的に会合を開いて話し合いを重ねていたものの、話は一向に進む気配がなく、特に利害が真っ向からぶつかる人事領域は完全に平行線をたどっていました。2年間のうち最初の1年間を、まるまる不毛な膠着状態に費やしてしまったことに痺れを切らした親会社が、私に「火消し役」的な役割を期待して投入した。それがコトの真相でした。

私は過去の勤務先で、M&Aの買収を積極的に展開する側の人事として、デューデリジェンスや買収後の人事領域の経営改善を経験したことはありました。しかし、対等な立場で二つの組織が一つになる、いわゆる「ニコイチ」の合併は初めての経験です。おまけに、残された期間はわずか1年。文字通りの火事場です。私は周囲に「羽交い締め状態で火中の栗を拾わされた」とぼやいていたのをよく覚えています。

まずはどこまで話が進んでいるのか、自分の五感で確かめようと各方面へ話を聞いて回りました。 しかし、返ってきた結論はあまりにも冷酷なものでした。「本当に、何も進んでいない」。厳しい言い方をすれば、この1年間、両社はひたすらお互いの「給与水準の話」だけで平行線をたどっていたに過ぎなかったのです。

ディテール（方法論）の議論で空転してしまった象徴的な「ひと悶着」の事例をご紹介します。

議題は、新会社の人事制度において「管理職（課長レベル）への昇格要件に『語学（英語）』を設けるか、設けないか」。 一方は「元々設定されていたのだから、引き続きで良いのではないか」という見解。もう一方は「元々設定しておらず、新たに設けることには難色を示す」という見解。（どちらの会社がどちらの主張をしたかは、読者のみなさまのご想像にお任せします）

驚くべきことに、この「語学要件をどうするか」という一点の議論だけで、ひたすら平行線のまま3ヶ月近くの時間を要してしまっていたのです。他にもっと決めるべき大切な案件が山積みであるにもかかわらず、です。

語学は不要だと主張する側の言い分は、こうでした。
「うちらは海外との取引は代理店経由だから、語学なんて使う場所・場面がない。あっても生産工場がある地域の言葉を、生産部門のごくわずかの社員にのみ求める程度でいい」
「もともと無かった話を要件に追加するってことは、社員からすれば『昇格要件が厳しくなる』という見解を持たれてしまう。組合含めて説明する必要があるし、到底理解は得られない」

彼らの主張の根底にあるもの――それこそが、前述した合併に対する「考え方」の絶望的なすれ違いでした。

彼らは、新会社として「世界で勝つためにどうするか（Why）」を考えているのではなく、「自分たちの今までのやり方を変えたくない、現状維持でいきたい（How）」という組織のエゴだけで会話をしていたのです。

あまりの目線の低さと、考え方の違いに、私はついに我慢の限界を超えました。会議の席で、私は吠えてしまいました。

「ええ加減にしてください。合併で私たちが目指すところをわかってますか？ 目指すところを理解したうえで、『現状維持でよい』との意見を言うてるんですか？ であれば、あまりにおめでたいですよ」

一瞬で静まり返る会議室で、私はさらに畳みかけました。

「そもそも論で、合併の『考え方』をどこまで社内でオーソライズできているんですか？ その努力をしていない状態で、この議論に参加すること自体がナンセンスです」

当時の状況を模式的に表すと、以下のような状態でした。

• A社（自社）の考え方： 「A社 ＋ B社 ＝ C社」――新会社として、まったく新しいスタートを切る。

• B社（相手方）の考え方： 「A社 ＋ B社 ＝ B'社」――あくまで主導権はB社であり、B社にA社が加わるだけ。

• 親会社（主導側）の考え方： 「A社 × B社 ＝ C社」――新会社として、両社の強みを掛け合わせシナジーを発揮する。

根っこの目的（Why）が三者三様でバラバラなまま、表面的な「昇格要件」という How の擦り合わせだけをやろうとしても、時間がドブに捨てられるのは当然です。

（※なお、人間のエゴがさらにむき出しになった、これ以上に生々しくて『ホンマに笑えないディープな修羅場エピソード』の数々は、読む方にも一定の“覚悟”が必要なため、ここには書けませんでした。そちらはまた「別の記事」としてじっくり書き起こそうと思いますので、気になる方だけ覗いてみてください）

この不協和音を解決しない限り、1歩も前には進めない。そう確信した私は、改めて取り組みにあたって一つの揺るぎない「考え方」を定めました。

それは、『C社（新会社）となって天下をとる／世界を制すること』。

「お互いの制度のどちらに合わせるか」という次元の低い How の足して二で割る議論ではなく、「新会社として世界で勝つために、今何を作るべきか」という高い次元の Why へ、全員の視座を引き上げるための旗印でした。私は自社の役員たちとこの「考え方」を徹底的に擦り合わせ、合意を取り付けました。ブレない根っこを全員で共有した上で、私は改めて、B社との合併プロジェクトの深部へと、覚悟を決めて飛び込んでいったのです。

🌏第4章：グローバルなゲンバへの応用――遠隔で挑んだ、東南アジア子会社立ち上げの「コンテキスト劇」

「なぜ、画面越しの彼らに、こちらの意図がまったく伝わらないのだろう……」

M&Aの修羅場で「考え方」の統一がいかに組織を救うかを体感した私ですが、その信念の重要性を痛感した、もう一つの巨大な壁にもぶち当たったことがありました。それが、東南アジアにおける現地子会社の立ち上げプロジェクトでした。

私がこのプロジェクトにアサインされたのは、人事としてのこれまでの経験や力量に加え、「多少の英会話ができるから」という理由でした。私自身、日常会話や多少のビジネス英語なら問題ないという自負が少しだけありました。しかし、いざプロジェクトが始まると、それが手痛い勘違いであったことを思い知らされます。綺麗な教科書通りのビジネス英語と、海を越えたゲンバで泥臭く意思をぶつけ合う「サバイバルな英語」は、まったく別次元の世界だったのです。

さらに、私には致命的なハンデがありました。心臓にペースメーカー（ICD）を植え込んでいる私の身体を気遣い、経営陣から下された指示は「赴任・駐在はおろか、現地への出張すらも禁止」という、完全なる遠隔（リモート）での指揮だったのです。

現地に行けない。おまけに語学の壁もある。手足をもがれたような感覚でした。私は日本にいながら、英訳された現地の労働法規を頭に叩き込み、日本の人事制度を現地向けにチューニングした内容を画面越しに伝えるしかありません。さらに日本の経営陣からは、「早く現地化を進めろ」と強いプレッシャーがかかります。

オンライン会議の画面に映る現地スタッフたちは、いつも表面的な笑顔と生返事ばかり。つたない英語でどれだけ丁寧に制度を説明しても一向に中身は浸透せず、進捗は完全にストップしてしまいました。

日本側からは「現地の意識が低いのではないか」「もっと厳しく管理しろ」と、現場の空気感を知らない的外れな指示が飛びます。現地に行けない焦りと孤立感の中で、私はこんな思いを抱きました。「私は、画面の向こうの相手に、自分の都合の良い『方法論』を押し付けようとしているのではないか？」

現地に行けないからこそ、そして言葉が完璧に流暢ではないからこそ、私は彼らの「事実をありのままに受け止める」ことから始めるしかない、と腹をくくりました。

目を向けたのは、カチッとした会議の時間ではなく、あえてオンライン上に設けた「仕事抜きの雑談」の時間でした。

カメラ越しに、彼らがどんな家族構成で、何に喜び、仕事に何を求めているのか等々・・・。他愛のない雑談を徹底的に重ねたのです。流暢な英語でなくてもいい。知っている単語を必死に繋ぎ、身振り手振りを交えながら、現地に行けない分の距離を、泥臭い対話の頻度で埋めにいきました。専門知識のインプットではなく、画面の向こうにいる「人間」とその背景（コンテキスト）のインプットに、あえて多くの時間を割いたのです。

すると、カメラの向こうで沈黙していた彼らの、本当の背景（Why）が少しずつ見えてきました。 彼らは能力が足りないわけでも、反発していたわけでもありませんでした。「日本側が作った案に対して、自分たちのような現地スタッフがどこまで意見していいのか分からない」という、深い【遠慮】と戸惑いがあったのです。

完璧な英語でスマートに説明されることなど、彼らは求めていませんでした。日本的な「あうんの呼吸」を、海の向こうのスタッフに求める私の姿勢が間違っていたのです。

背景を深く理解した私は、アプローチをガラリと変えました。 「私は現地に行けないし、英語も完璧じゃない。だからこそ、日本の真似事ではなく、あなたたちが主役となって自立して稼げる最高の会社・組織を、あなたたちの手で作ってほしい。そのために制度を準備したいんだ」という明確な『考え方』を、徹底的にローコンテキスト（具体的かつ明瞭な言葉）で、画面越しに熱量を持って伝え続けました。

ベクトルが「考え方」で一致した瞬間、海の向こうの現場の空気が、画面越しにもわかるほど変化が起きました。 現地スタッフたちは、「それなら、私たちの文化だとこの理屈や仕組み、運用のほうがスムーズです！」と、自発的に仕組みを再チューニングし始めてくれたのです。結果として、プロジェクトは完全リモート・語学の壁というハンデを跳ね返し、日本本社の予想を超えるスピードで立ち上がりました。

どれほど物理的な距離があり、言語やコンテキスト（背景）が異なる環境であっても、表面的な「やり方」の押し付けをやめ、相手の事実をありのままに受け止め、雑談から「背景」を掴んで「考え方」を合わせる。

この、一歩も日本から出ずに成し遂げた東南アジアでの突破劇によって、私の「現場主義」は、たとえ物理的な距離が離れていようとも、画面越しであっても通用する私なりの「考え方」へと変わったのです。

🛠️第5章：組織の血流を止めないための「2つの現場主義ハック」

「考え方（Why）」を軸に、現場に飛び込む。言うのは簡単ですが、日々目まぐるしく状況が変わる現代のビジネスにおいて、これを継続するのは容易ではありません。

10社経験し、時に完全リモートという”なかなか”な制限の中で私が磨き上げてきた、組織の血流を止めず、かつ自分自身のパフォーマンスを最大化するための「2つの具体的な現場主義ハック」をご紹介します。

ハック①：在宅勤務の静寂をハックする「うるさいチャット」

リモートワークが普及した現代、多くの組織が「テキストコミュニケーションの冷たさ」や、それに伴う孤立感に悩まされています。画面の向こうの相手が何を考えているか分からない――。これはまさに、私が東南アジアのプロジェクトで直面した「見えない壁」と同じです。

そこで私が実践しているのが、社内チャットにおける「あえて感情や雑音を残す」というハックです。

業務連絡だけの無機質なチャットは、組織の心理的安全性をジワジワと蝕みます。だからこそ、私はテキストの中に「！」や絵文字を多用したり、「今、ちょっと悩んでます」「これ、めちゃくちゃ嬉しいですね！」といった、自分の「感情のログ」をあえてうるさいくらいに書き込みます。

オフィスの自席にいない私が、かつて現場を歩き回った結果「話しかけやすい空気」作りに繋がっていったように、オンライン上でも「話しかけやすい隙」を意図的にデザインするのです。この「うるさいチャット」が呼び水となり、メンバーの本音や小さなSOSがポロポロとチャットへこぼれ落ちるようになります。テキストの静寂をハックすること。これこそが、遠隔時代の新しい現場主義の形です。

ハック②：家族の時間を守りながら牙を研ぐ「ベンチの上のメモ魔化」

現場主義を貫こうとすると、どうしても「時間が足りない」という壁にぶち当たります。かつての私は、休日も家でPCを開き、眉間にシワを寄せて様々な「方法論」をこねくり回していました。しかし、それではただ疲弊し、何より大切な家族に余計な気遣いを強いてしまうことになります。

そこで辿り着いたのが、ポケットやカバンにメモ1枚あれば完結する「ベンチの上のメモ魔化」です。

人間は、PCの前に縛り付けられているときよりも、リラックスして五感が開いている瞬間にこそ、本質的なアイデアを思いつく生き物かなと思います。 家族と過ごす休日。妻が買い物をしてくれているわずかな間、私は子どもと近くのベンチに腰掛けます。子どもの温もりを感じ、他愛のないやりとりを楽しみながら、ふと脳裏に浮かんだ「あの組織の課題の根っこは、ここかもしれない」という気づきや、現場の事実をメモ帳にポロポロと記録するのです。メモを忘れてしまったときはスマホに残すこともあります。

机の上でひねり出した95点の「方法論」は現場で木っ端みじんにされましたが、ベンチで、事実をありのままに受け止めながら紡いだ不完全な「たたかれ台」は、現場を大きく動かす原動力になります。 父親であり、夫であるとともに、プロとしての牙も常に研ぎ澄ましておく。この「メモ魔」の習慣こそが、私の生産性を支える地味ですが強力な武器なのです。

✨第6章：結び――すべてのゲンバの泥は、未来の資産になる

「ひろさんの履歴書、ちょっと汚いよね」

かつて世間からそう評されるような私のキャリアは、外資、国内、大企業、スタートアップを転々とし、ハラスメントや適応障害、あるいは心臓の病（ICD）といった、一見すると傷だらけの歩みです。スマートなエリートコースとは程遠い、泥臭い履歴書です。

しかし、10社の「ゲンバ」をサバイブし、今こうしてすべての章を振り返ったとき、私の中に確固たる誇りが満ちています。 なぜなら、どの企業でも、たとえ現地に行けない完全リモートの環境であっても、私がやってきたことはただ一つ。「目の前の人と誠実に向き合い、その背景をありのままに受け止め、『考え方』を合わせていくこと」だったからです。

バラバラに散らばっていたはずの10社の経験という「点」が、今、驚くほど美しい一本の「線」になって私を支えています。あの時、M&Aの火事場で泥をかぶって手に入れた俯瞰力も、深夜の通勤電車で授かった金言も、海の向こうのスタッフとつたない英語で紡いだ絆も、すべてが今の私の血肉となり、どんな組織の病理も見抜いていけるぞ、と思えるような（大した根拠はないですが（苦笑））自信へと変わりました。

今、職場の人間関係に悩み、自分のキャリアが汚れていくように感じて、迷子になっているあなたへ。

組織の不条理に涙した夜も、理不尽なシステムに抗おうともがいた日々も、どうか絶対に否定しないでください。綺麗で真っ白な履歴書よりも、泥にまみれながら「現場」で闘った傷跡のほうが、これからの時代、圧倒的に強くて優しい武器になります。

あなたのその泥臭い苦労も、ノートに書き留めた小さなメモも、すべて未来のあなたを、そしていつか出会う誰かの組織を救う「最高の資産」に変わる日が必ず来ます。

ベンチに座って、爽やかな風に吹かれながら、私は今、心からそう確信しています。